是什么導致團隊執(zhí)行力差埠偿，導致既定戰(zhàn)略總是無法達成透罢？是目標不明確，還是責任不清楚冠蒋，亦或是團隊成員對集體目標缺乏熱情羽圃？
這些都不是。執(zhí)行力的真正敵人是團隊的日常事務抖剿。戰(zhàn)略目標需要管理者投入較大的精力堅決推動完成朽寞，這往往與日常事務發(fā)生沖突，因為日常事務消耗了管理者大量的時間和精力斩郎。日常事務讓你想去執(zhí)行任何新事情都變得困難重重脑融，它們使你無法聚精會神地去推動團隊前進。
請你回顧一下自己的經歷缩宜，想一想是否也曾有過重大的創(chuàng)意肘迎，開局順利最后卻沒有了下文甥温？這些事情是怎樣中止的呢？是被偶然的重大突發(fā)事件打斷了妓布，還是湮沒在日常事務里姻蚓，最后悄無聲息地無疾而終了呢？
一家公司的高管曾說：“天上沒有掉下來什么特別大的事件來考驗我們匣沼，但是有很多瑣碎的小事情像蒼蠅一樣嗡嗡不停狰挡。每一天，我們的視線里都充滿了這樣的瑣事肛著，然而當我們回過頭來總結過去半年的工作時圆兵，我們半年前想要達成的重要目標一個都沒有做到∈嗷撸”
日常事務是每天都要做的事情殉农，而戰(zhàn)略目標是能夠產生巨大改變的事情。日常事務和戰(zhàn)略目標都有存在的意義局荚。日常事務常常是緊急的超凳，而戰(zhàn)略目標是重要的。但兩者相互矛盾耀态，因為日常事務消耗了人們絕大部分精力轮傍，導致沒有足夠的精力聚焦在戰(zhàn)略目標。并不是說日常事務都是壞事首装，它們是維持組織正常運轉的必要行為创夜，你也不能不管它們。但如果你和你的團隊知識簡單地專注于日常事務仙逻，你們就無法取得新的進展驰吓。
日常事務是如此地消耗精力，在這種情況下如何取得突破性進展呢系奉？《高效能人士的執(zhí)行4原則》一書檬贰，提出了4個高效原則：
?原則1：聚焦最重要目標
?原則2：關注引領性指標
?原則3：堅持激勵性計分表
?原則4：建立規(guī)律問責制
原則一：聚焦最重要目標
做事時，很多人會覺得千頭萬緒缺亮，拿不定主意翁涤，一個關鍵的原因是他的想法太多。做事沒有成果萌踱，則是因為他的目標太多葵礼。從根本上來說，一個人想要做的越多并鸵，他最終能完成的越少章咧。聚焦最重要目標，就需要縮減你自己想要達成目標的數(shù)量能真。
聚焦到少數(shù)最重要目標原則是很普通的道理，然而實踐起來并不容易。很多領導們都忽視了這一點粉铐，因為那些聰明而又雄心勃勃的領導們實在不想少做哪怕一件事疼约，他們總想要多做些事，哪怕他們至少少做更好蝙泼。不要覺得他們不夠聰明程剥，當你面對一個不那么重要的好主意的時候，你也很難放棄的呀汤踏！但是各種好主意總是會不斷地冒出來织鲸，他們遲早會超出你的執(zhí)行力范圍的，這也就是為什么你面臨的第一個挑戰(zhàn)就是聚焦到最重要目標上來溪胶。
將你最好的精力集中到一兩個最重要的目標上來搂擦，而非平均地放在十幾個目標上去，這一兩個目標應該是能夠使你得到革命性結果的事情哗脖。聚焦目標瀑踢，并不是要縮減日常事務的規(guī)模和復雜度。你所面臨的日常事務往往是必須及時處理的才避，是使你的組織保持正常運轉的必要條件橱夭。制定目標的時候，目標數(shù)量越多桑逝，能夠出色達成的越少棘劣。
在你想要聚焦目標的時候，最大的挑戰(zhàn)是需要你對大量的好主意說“不”楞遏。使事情更加麻煩的是茬暇，這些好主意并不是同時冒出來的，如果放在一起比較橱健，選擇還會容易一些而钞，他們是一個個冒出來的，每一個好主意剛出來時拘荡，看上去都好得讓你難以拒絕臼节，然后你就會落入自己制造的陷阱。就像史蒂夫·喬布斯所說的那樣：“當你決定了什么事情對你來說最為優(yōu)先時珊皿，你必須有勇氣网缝，愉悅地、帶著微笑地蟋定、不需辯解地粉臊，去對其他事情說不。因為說不得時候驶兜，內心里能熊熊燃燒著更大的是的決心扼仲≡洞纾”
?原則2：關注引領性指標
作者將指標分為兩種，滯后性指標和引領性指標屠凶。滯后性指標是指衡量目標是否達成驰后，在我們獲得數(shù)據(jù)之時，所有事情都已經發(fā)生得到結果了矗愧，所以這些指標就總是滯后的灶芝。我們的日常事務中充滿了無數(shù)的滯后性指標，比如說收益率唉韭、庫存數(shù)量夜涕、資產利用率、季度財報属愤、銷售額等女器。引領性指標是指有哪些和達成最終目標關系最為緊密的事情，一旦某個引領性指標發(fā)生了變化春塌，就可以根據(jù)這個推斷出滯后性指標滯后會有怎么樣的變化晓避。
如果一個最重要目標的滯后性指標和引領性指標，都不能以顯著的方式進行實時量化的話只壳，它們早晚會被繁瑣的日常事務湮沒俏拱。簡單點兒說，當人們不知道自己所做事情的具體好壞時吼句，就會對其逐漸失去興趣锅必，但是如果能一眼看到自己做的好不好時，它們就會加倍地投入惕艳。
常規(guī)思維關注的是滯后性指標搞隐，而高效能人更加關注的的是引領性指標。就如管理學大學愛德華茲·戴明說：“只要財務數(shù)據(jù)（滯后性指標）去管理一家公司远搪，就像單獨靠后視鏡開車一樣難以成功”。所以要在可以驅動你的引領性指標的事情上傾斜資源谁鳍，這樣就可以為實現(xiàn)滯后性指標提供支撐癞季。
?原則3：堅持激勵性計分表
當建立引領性指標之后，就需要采取行動倘潜，而采取行動的過程中就需要設置獎勵性記分牌绷柒。獎勵性記分牌只包含幾個簡單的關鍵的數(shù)據(jù)。我們通過這些數(shù)據(jù)涮因，可以一目了然地知道現(xiàn)在的情況怎么樣废睦。進步滯后了，團隊就要加速行動养泡。進度很快嗜湃，就可以繼續(xù)保持當前速度奈应。通過這個記分牌，團體之間也有了對比购披，知道大家的成績怎么樣钥组。就像學生考試，統(tǒng)一通過分數(shù)今瀑，就知道哪個學生成績好，哪個學生成績差点把。好的要繼續(xù)保持橘荠，差的要加倍努力。
但并不是所有的記分表都可以作為激勵性記分表郎逃，需要確定它是不是激勵性的選手計分表時哥童，我們就會問這樣四個問題：
1.它是否簡單，清晰易懂
2.它是否顯而易見褒翰，能被每個團隊成員看到贮懈。一定要把記分表放在團隊成員都能看到的地方，比如掛到墻上优训。
3.是否同時包含了引領性指標和滯后性指標朵你，一個好的計分表時同時展示這兩類指標的。當人們一旦發(fā)現(xiàn)由于自己都在引領性指標上的努力帶動了滯后性指標的前進揣非，他們就會感覺到自己對達成最終目標有著直接的影響抡医，然后全身心地投入其中。
4.能否一眼看出勝利早敬。如果人們看了之后都判斷不出自己是勝利到大目標還是失敗了忌傻，那只能叫做數(shù)據(jù)，不能叫做激勵性記分表搞监。
?原則4：建立規(guī)律問責制
通過獎勵性的記分牌水孩，知道了團隊的任務推進情況。無論任務進展順利與否琐驴，都需要周期性的反饋和調整俘种。這個周期一般是一個星期一次，最好是在每周固定的時間棍矛。會議的主題一定要牢牢圍繞最重要目標安疗，不能是關于其他日常事務的。如果有日常事務需要討論够委，可以結束后再開個會荐类，專門討論日常事務。開會時茁帽，先匯報工作的完成情況玉罐，然后再集體回顧計分表屈嗤，找出成功和不足之處。最后吊输，針對這些不足之處饶号，找出解決方案，清除完成任務的障礙季蚂，從而做出新計劃茫船。
《高效能人士的執(zhí)行4原則》中的四個原則是一個整體,它們相輔相成, 既講到了聚焦最重要目標，關注引領性指標扭屁，也講到了兼職激勵性計分表算谈，建立規(guī)律問責制度。督促我們從身心開始完善料滥。其中讓我啟發(fā)最大的是"要事第一"這一種習慣然眼。《高效能人士的執(zhí)行4原則》已經被全球的領導者和一線員工實踐葵腹，并取得了震撼人心的成就高每。相信對你也會有所幫助，趕快行動起來吧践宴！
