?▎重資產(chǎn)的生產(chǎn)制造投資回報低积担，這是個全球現(xiàn)象讲弄。這是為什么最近幾十年來锅减，很多跨國企業(yè)一直在外包制造乍炉，走輕資產(chǎn)經(jīng)營的路凉夯。這為本土企業(yè)創(chuàng)造了機會状飞，也讓中國制造成為我們的競爭優(yōu)勢娄周。

▎但是绎橘，再好的東西迟赃，如果吃得太多也不好诈闺。隨著資本投入的邊際效益遞減渴庆，本土企業(yè)，特別是制造業(yè)雅镊，主要依賴重資產(chǎn)來推動增長襟雷，導(dǎo)致在重資產(chǎn)的泥坑里越陷越深。

▎本土企業(yè)中漓穿，領(lǐng)先者如海爾已經(jīng)清楚地意識到這點嗤军，并在采取行動。對于海爾的“去制造化”晃危，外界的質(zhì)疑聲不斷叙赚。比如“核心技術(shù)專利優(yōu)勢老客、產(chǎn)品品質(zhì)把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾震叮，甚至中國本土家電企業(yè)來說胧砰，‘去制造化’并不適合”。這些質(zhì)疑后面的邏輯是苇瓣，因為你不擅長于做某些事尉间，所以你就不應(yīng)該做這些；你應(yīng)該聚焦你擅長做的击罪，即你的核心競爭能力哲嘲。

▎其實這是對核心競爭力的曲解：擅長的，或者做得最好的并不一定是核心競爭力媳禁。比如你是個大型企業(yè)眠副，一直以生產(chǎn)制造為生，生產(chǎn)制造當(dāng)然是你最擅長的竣稽。但是由于人工成本飆升囱怕、人民幣匯率堅挺，你的生產(chǎn)制造成本上升毫别，在制造領(lǐng)域里不再有競爭力娃弓。這個時候，沒有核心技術(shù)岛宦，研發(fā)不強台丛；沒有品牌優(yōu)勢，營銷不強恋博；沒有成本優(yōu)勢齐佳，制造不強。手上是一把破牌债沮，你究竟該出哪張炼吴？

▎這張牌不是生產(chǎn)制造，因為你知道疫衩，企業(yè)規(guī)模這么大硅蹦，生產(chǎn)的成本不可能做到最低。與其抱殘守缺闷煤，就像一些大型日本企業(yè)童芹，在曾經(jīng)占據(jù)優(yōu)勢的生產(chǎn)制造上一條路走到天黑，不如尋求新的增長點鲤拿，向研發(fā)和品牌進發(fā)假褪。

▎再說不擅長。二三十年前近顷，我們擅長制造嗎生音？不擅長宁否。但我們有人工成本和資源優(yōu)勢，最后做成了世界工廠缀遍。90年代慕匠，IBM從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)過渡時，擅長服務(wù)業(yè)嗎域醇？也不擅長台谊，但IBM資本和客戶資源雄厚，最后做成了服務(wù)業(yè)的翹楚譬挚。

▎不要被自己曾經(jīng)的擅長綁架锅铅。企業(yè)要發(fā)展，就得不斷自我否定殴瘦，總是要脫離舒適區(qū)狠角，進入自己看上去并不擅長的領(lǐng)域。任何競爭優(yōu)勢都是短暫的蚪腋。對于大公司來說，真正的競爭優(yōu)勢是不斷否決自己姨蟋，把資源投入到回報更高的領(lǐng)域屉凯，就如IBM在過去幾十年里所做的。盲目地堅持自己曾經(jīng)“擅長”但已經(jīng)沒有競爭力的“優(yōu)勢”眼溶，往往是被歷史扣做人質(zhì)悠砚，成為企業(yè)新生的大障礙。而只有放棄曾經(jīng)的“擅長”堂飞，才能把精力和資源集中在新的增長點上灌旧。

▎在海爾的輕資產(chǎn)化之路上，另一個挑戰(zhàn)是缺乏合格的供應(yīng)商绰筛。家電行業(yè)不同于汽車行業(yè)枢泰。在汽車行業(yè)，最近幾十年里形成分層分級的供應(yīng)鏈铝噩，比如一級供應(yīng)商的技術(shù)衡蚂、管理力量很強，整車廠的很多任務(wù)都轉(zhuǎn)移到一級供應(yīng)商骏庸。在家電行業(yè)毛甲，強有力的一級供應(yīng)商還沒有形成。這也是有道理的具被，用一句老話說玻募，就是“老子不死兒不大”：這些事兒一直是海爾、海信一姿、美的等大廠自己在做七咧，供應(yīng)商哪能做好呢跃惫？

▎這問題也不是海爾特有的。海爾的問題再多坑雅，別忘了中國是制造大國辈挂，供應(yīng)商都在國內(nèi)，基礎(chǔ)不錯裹粤，開發(fā)也比較容易终蒂；IBM們當(dāng)時則不得不遠跨重洋，到低成本國家來開發(fā)供應(yīng)商遥诉。其實沒有合適的供應(yīng)商不是真正的問題拇泣；真正的問題是供應(yīng)商管理能力不足，沒法有效選擇矮锈、開發(fā)和管理供應(yīng)商霉翔，打造合適的供應(yīng)商群。

▎話又說回來苞笨，企業(yè)永遠都在跟不合適的供應(yīng)商打交道债朵，因為等他們合適了，質(zhì)量瀑凝、技術(shù)不成問題了序芦，成本就成了問題，企業(yè)就得繼續(xù)往更低成本區(qū)過渡粤咪，又得跟不合格的供應(yīng)商打交道谚中，開始新的輪回，遠的如歐美企業(yè)的全球采購寥枝，近的如富士康的內(nèi)遷宪塔。

▎沒有意識到供應(yīng)商、供應(yīng)鏈管理能力的重要性囊拜，是本土企業(yè)的一大問題某筐。在很多本土企業(yè)，采購和供應(yīng)鏈管理是投資嚴重不足的區(qū)域：人員資質(zhì)不夠艾疟、人力資源不足来吩、信息系統(tǒng)落后，導(dǎo)致采購和供應(yīng)鏈管理的能力不足蔽莱，使得企業(yè)沒法有效通過市場來獲取資源弟疆。而作為補償，公司就不得不選擇重資產(chǎn)運作盗冷，不管是自建產(chǎn)能還是并購企業(yè)怠苔，對公司來說只能是成本更高。

▎所以仪糖，從重資產(chǎn)轉(zhuǎn)為輕資產(chǎn)運營的時候柑司，最需要的就是提高管理能力迫肖，即對整個供應(yīng)鏈的管控能力。十幾年前我剛到硅谷攒驰，供職的公司正在走外包之路蟆湖。別的部門大都在裁員，而采購部卻在招人玻粪，而且招的是薪資水平數(shù)倍于采購員的經(jīng)理人員隅津。這些人大多來自別的成熟行業(yè)，帶來先進的供應(yīng)鏈管理經(jīng)驗劲室，確保找到和開發(fā)合適的供應(yīng)商伦仍，并且管理供應(yīng)商和供應(yīng)鏈績效，為公司的成功轉(zhuǎn)型立下汗馬功勞很洋，也成功地證明了在輕資產(chǎn)戰(zhàn)略下充蓝，公司的核心競爭力不再是生產(chǎn)，而是采購和供應(yīng)鏈管理喉磁。