管理的核心價(jià)值是激活人惊完，讓人與事、人與資源組合的時(shí)候產(chǎn)出最大值瀑志；

管理三重價(jià)值：發(fā)揮員工的價(jià)值、激發(fā)員工的潛力污秆、激發(fā)團(tuán)隊(duì)的潛力劈猪；

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一、什么是管理

1良拼、管理所要求的合格決策战得，就是讓下屬明白什么是最重要的；

評(píng)價(jià)下屬三個(gè)糟糕的詞：悟性庸推、領(lǐng)會(huì)常侦、揣摩；

2予弧、 管理不談對(duì)錯(cuò)刮吧，只面對(duì)事實(shí)，解決問題掖蛤；

訓(xùn)練解決問題杀捻；不管遇到什么問題都知道要馬上去解決，這是管理的思維方式蚓庭；

3致讥、管理是管事，而不是管人

4器赞、衡量管理水平的唯一標(biāo)準(zhǔn)是能否讓個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)合二為一

5垢袱、管理就是讓一線員工得到并可以使用資源。陳春花教授認(rèn)為這是對(duì)管理解釋最重要的港柜；

管理的資源请契，最重要的是人力資源和財(cái)力資源咳榜；

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倡導(dǎo)的組織管理觀包括：

1、管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)

企業(yè)績(jī)效包括效益和效率兩個(gè)方面爽锥，需要有好的效益同時(shí)又用最快的時(shí)間達(dá)成這個(gè)結(jié)果

現(xiàn)象：功勞與苦勞涌韩、能力與態(tài)度、才干與品德

2氯夷、管理是一種分配

分配權(quán)力臣樱、責(zé)任、利益腮考；必須把三者等分成為一個(gè)等邊三角形雇毫；

強(qiáng)調(diào)把責(zé)任分下去，更重要的意義是踩蔚，只有分配責(zé)任棚放，人才會(huì)真正的被培養(yǎng)起來

3、管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)

經(jīng)營(yíng)能力是選擇正確的事情做寂纪，管理能力就是把事情做正確席吴；

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管理解決的三個(gè)效率

1、使勞動(dòng)生產(chǎn)率最大化的手段是分工

2捞蛋、使組織效率最大化的手段是專業(yè)化水平和等級(jí)制度的結(jié)合

強(qiáng)化專業(yè)化的能力，明確的分責(zé)分權(quán)制度

3柬姚、使個(gè)人效率最大化的手段是個(gè)人創(chuàng)造組織環(huán)境拟杉，滿足需求，挖掘潛力

提升整體的力量量承，延續(xù)個(gè)體的價(jià)值

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有效管理者的三個(gè)特征

1搬设、時(shí)間管理

2、系統(tǒng)思考：認(rèn)識(shí)到整體最大撕捍，局部和個(gè)人服從整體的時(shí)候拿穴，借助整體的力量，局部和個(gè)人才會(huì)發(fā)揮最大的效能

3忧风、培養(yǎng)人默色；

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企業(yè)組織的管理內(nèi)容：

1、計(jì)劃管理：回答資源與目標(biāo)是否匹配的問題狮腿；

2腿宰、流程管理：解決人與事是否匹配的問題：打破職能習(xí)慣、培養(yǎng)系統(tǒng)思維習(xí)慣缘厢、形成績(jī)效導(dǎo)向的企業(yè)文化吃度；

3、組織管理：回答權(quán)力與責(zé)任是否匹配的問題：專業(yè)化贴硫、分權(quán)

4椿每、戰(zhàn)略管理：解決企業(yè)核心能力的問題

5、文化管理：解決企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的問題

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二、什么是組織

組織是為目標(biāo)存在的间护，組織里的人與人是不平等的

組織的存在是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)亦渗，組織管理的存在是為了提升效率

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對(duì)于組織的正確理解：

1、公司不是一個(gè)家

組織理論從簡(jiǎn)單意義上講兑牡，就是探討責(zé)任與權(quán)力是否匹配的理論央碟，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)從本質(zhì)意義上講就是一個(gè)分權(quán)、分責(zé)的設(shè)計(jì)均函。

組織管理中最為根本的困擾是我們違背了組織的屬性亿虽，忘記了管理需要面對(duì)責(zé)任、目標(biāo)和權(quán)力苞也，而不是培養(yǎng)感情洛勉。

2、組織必須保證一件事有同一組人承擔(dān)

同一個(gè)權(quán)力如迟、責(zé)任和目標(biāo)必須是同一組人承擔(dān)

3收毫、在組織中人與人公平而非平等

如果我們進(jìn)入管理狀態(tài)，組織目標(biāo)就成為高于一切的東西殷勘，每一個(gè)人都需要服從組織的目標(biāo)此再，都需要不斷地問自己“我為組織做了什么”，這樣的狀態(tài)就是組織中合理的個(gè)人狀態(tài)玲销。

4输拇、分工是個(gè)人和組織聯(lián)結(jié)的根本方法

組織的分工主要是分配責(zé)任和權(quán)力

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組織內(nèi)的關(guān)系是奉獻(xiàn)關(guān)系

組織內(nèi)人與人之間是奉獻(xiàn)關(guān)系，不是管理和被管理關(guān)系贤斜，甚至也不是“合作”關(guān)系策吠？

對(duì)于組織而言，你是否愿意熱情的付出瘩绒，如果你不肯付出猴抹，總是讓組織遷就你的習(xí)慣，那么即便你具備非常強(qiáng)的能力锁荔，對(duì)于組織而言都是“可有可無(wú)”的蟀给。

1、工作評(píng)價(jià)來源于工作的相關(guān)者

2堕战、絕不讓雷飛吃虧

3坤溃、激勵(lì)和宣揚(yáng)組織的成功而不是個(gè)人的成功

一個(gè)好的組織里的每一個(gè)成員的第一要件是：主動(dòng)關(guān)心別人的需求。

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組織處在不確定的商業(yè)世界中

組織不再是一個(gè)“封閉的系統(tǒng)”嘱丢，組織的經(jīng)營(yíng)環(huán)境已經(jīng)不再是穩(wěn)定的狀態(tài)薪介，組織不再存在明確的杠桿。

1越驻、管理者需要學(xué)會(huì)混沌的思維方式

混沌的思維方式汁政，他不是不關(guān)系計(jì)劃與結(jié)果的吻合道偷，而是更關(guān)心目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中，如何尋找能夠帶來超乎尋常的結(jié)果记劈。例子如日本豐田公司摩托車市場(chǎng)的成功勺鸦；從更大更奢華轉(zhuǎn)向小型車。

2目木、組織需要構(gòu)建自己的彈性能力

彈性能力就是指不借助任何外力换途，能夠自己加壓，自我超越的能力

3刽射、在組織內(nèi)部打破均衡狀態(tài)

混沌狀態(tài)的思維方式把發(fā)展過程理解為一種半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)跳躍到下一個(gè)半穩(wěn)定的臨時(shí)狀態(tài)军拟。

組織內(nèi)部需要不斷的打破平衡，不能默許沒有能力的人在崗位上誓禁，不能默許老朽的管理者在關(guān)鍵崗位上消磨時(shí)間直至退休懈息，不能對(duì)市場(chǎng)上的技術(shù)采取觀望的態(tài)度，不能放任服務(wù)水平下降而尋找借口摹恰，絕不能追求“一團(tuán)和氣”辫继。

4、實(shí)現(xiàn)組織學(xué)習(xí)

組織學(xué)習(xí)最根本的是要解決組織存在問題的本身俗慈，而不是對(duì)這些問題產(chǎn)生的后果做出反應(yīng)姑宽，通過分析事件背后的原因才是真正的組織學(xué)習(xí)。

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三闺阱、什么是組織結(jié)構(gòu)

組織結(jié)構(gòu)就是讓權(quán)力和責(zé)任的關(guān)系匹配低千。

組織管理的一個(gè)最重要的特點(diǎn)，就是你可以完全按照自己內(nèi)部的約定來設(shè)定結(jié)構(gòu)馏颂，關(guān)鍵是看責(zé)任由誰(shuí)承擔(dān)，而不是去揣摩有什么規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)來決定棋傍。

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組織結(jié)構(gòu)的功效

1救拉、組織結(jié)構(gòu)所要解決的是權(quán)力與責(zé)任關(guān)系是否匹配的問題

權(quán)力線和責(zé)任線是組織結(jié)構(gòu)的縱向安排，溝通線和控制線是組織結(jié)構(gòu)的橫向安排瘫拣。

組織結(jié)構(gòu)的縱向設(shè)計(jì)是界定權(quán)力指令的亿絮，同時(shí)也界定了責(zé)任和權(quán)限；組織結(jié)構(gòu)的橫向設(shè)計(jì)界定了如何溝通麸拄，界定了如何控制公司資源

2派昧、組織結(jié)構(gòu)更要依據(jù)責(zé)任而不是權(quán)力來設(shè)定

3、組織結(jié)構(gòu)可以重新建立組織和個(gè)人之間的心理契約

建立開誠(chéng)布公的溝通體系拢切；

確保確定結(jié)構(gòu)的準(zhǔn)則是公平的蒂萎；

恪守承諾

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組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)原則

遵循古典設(shè)計(jì)原則：

1、指揮統(tǒng)一：

一個(gè)人只能有一個(gè)直接上司淮椰；

2五慈、控制幅度：

基層管理跨度大纳寂，越到高層管理跨度越小泻拦；

3毙芜、分工：

縱向分工是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)分工，在這條線上決定績(jī)效的分配争拐、權(quán)力的分配腋粥，這是職權(quán)線；橫向分工是資源線架曹，公司所有的資源都是在這條線上進(jìn)行專業(yè)分配隘冲，保障業(yè)務(wù)部門能夠獲得支撐，所以橫向分工是職能線音瓷；

組織結(jié)構(gòu)的核心是分責(zé)分權(quán)对嚼，縱向分工形成的職位最好大過橫向分工所形成的職位，這樣绳慎，讓職能部門為一線業(yè)務(wù)部門服務(wù)才不會(huì)成為口號(hào)纵竖。

4、部門化：

把做同一件事的人放在一個(gè)部門里交由一個(gè)經(jīng)理來協(xié)調(diào)

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組織結(jié)構(gòu)需要配合企業(yè)發(fā)展的需求

1杏愤、創(chuàng)業(yè)階段：直線型特點(diǎn)

所有權(quán)靡砌、經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一，集權(quán)珊楼，企業(yè)家本人直接度成本通殃、質(zhì)量、產(chǎn)品負(fù)責(zé)厕宗；沒有授權(quán)和分權(quán)画舌，決策集中，效率最高已慢，成本可控曲聂，使得企業(yè)具有競(jìng)爭(zhēng)能力

2、成長(zhǎng)階段：職能型特點(diǎn)

根本標(biāo)志是專業(yè)人士的引入佑惠，企業(yè)不再以經(jīng)驗(yàn)來競(jìng)爭(zhēng)朋腋，而是用專業(yè)的能力來競(jìng)爭(zhēng)，所以組織管理上是由專業(yè)人士負(fù)責(zé)企業(yè)的不同職能部門膜楷。

企業(yè)所有者部分授權(quán)給職能部門進(jìn)行管理旭咽，但是創(chuàng)業(yè)者依然要從事管理工作，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)依然合二為一赌厅。

3穷绵、發(fā)展階段：事業(yè)部制特點(diǎn)

職業(yè)經(jīng)理人的引入，企業(yè)步入職業(yè)經(jīng)理人的時(shí)代察蹲，所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，企業(yè)家退到董事會(huì)層面，管理交給職業(yè)經(jīng)理人窖梁。

4胃碾、持續(xù)發(fā)展階段：董事會(huì)制特點(diǎn)

讓企業(yè)保持在組織最優(yōu)狀態(tài)而非個(gè)人最優(yōu)狀態(tài)，在研究中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)時(shí)發(fā)現(xiàn)“行業(yè)先鋒企業(yè)的決策是謹(jǐn)慎決策”。

董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)的格局，部分所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)又結(jié)合在一起，董事會(huì)承擔(dān)起構(gòu)建偉大公司的職責(zé)采驻。

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組織結(jié)構(gòu)特殊效能

1、職權(quán)階層：

指管理人員匈勋，他們具有一定的職權(quán)礼旅，他們會(huì)獲得比別人更多的資訊和決策機(jī)會(huì)；

2洽洁、直線和幕僚的區(qū)分：

由于管理強(qiáng)調(diào)責(zé)權(quán)利對(duì)等痘系，人們又陷入另外一個(gè)誤區(qū)，就是認(rèn)為責(zé)權(quán)利都在管理的職級(jí)上饿自，都期望成為管理者汰翠。需要做多條晉升路線設(shè)計(jì)，增加晉升空間昭雌。

3复唤、部門的劃分：

部門劃分可以彰顯專業(yè)化，也可以確定每一個(gè)部門成員的自我認(rèn)知烛卧，尤其是在公司地位和作用的認(rèn)知上佛纫。

4、授權(quán)和分權(quán)

5总放、形式化的程度

如公司內(nèi)部的稱呼習(xí)慣呈宇，管理崗位的設(shè)置（建議績(jī)效部門的頭銜大于職能部門）

6、控制幅度

7局雄、專業(yè)化

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常用組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣勢(shì)分析

1攒盈、職能型結(jié)構(gòu)

將同類專家組合在一起；實(shí)現(xiàn)追求規(guī)模增長(zhǎng)同時(shí)減少資源的重復(fù)和浪費(fèi)哎榴，企業(yè)的成長(zhǎng)階段會(huì)用這個(gè)結(jié)構(gòu)；

優(yōu)點(diǎn)：產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)僵蛛，減少人員和設(shè)備重復(fù)尚蝌；

缺點(diǎn)：常常因?yàn)樽非舐毮苣繕?biāo)而看不到全局的利益；部門之間可能會(huì)不合作充尉；

解決：每個(gè)部門經(jīng)理人的考核與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)飘言，與公司整體目標(biāo)掛鉤；

2驼侠、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)

創(chuàng)造出自我包容的自治單位姿鸿；適用于多產(chǎn)品谆吴、跨地區(qū)以及多種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)；企業(yè)的發(fā)展階段可以應(yīng)用苛预；

優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)調(diào)結(jié)果句狼，總部人員能專心致志于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃，培養(yǎng)高級(jí)別管理人員的有力手段

缺點(diǎn)：活動(dòng)和資源出現(xiàn)重復(fù)配置

解決：一是計(jì)劃管理热某，用嚴(yán)格的計(jì)劃管理腻菇、控制預(yù)算的方式讓資源最有效地配置；二是用品牌管理讓各事業(yè)部在集團(tuán)公司框架下保持一致昔馋。

3筹吐、扁平化結(jié)構(gòu)

特點(diǎn)：低復(fù)雜、低正規(guī)以及職權(quán)集中在一個(gè)人手中秘遏，扁平式組織丘薛；只能適合小的企業(yè)；

優(yōu)點(diǎn)：反應(yīng)快邦危、靈活洋侨、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確铡俐；

缺點(diǎn)：只適宜小型組織凰兑，所有事情取決于老板，風(fēng)險(xiǎn)極大审丘；

運(yùn)用的前提條件：一是企業(yè)文化要好吏够，有信任、正向以及彼此合作的氛圍滩报，每一個(gè)成員是健康積極的锅知；二是信息系統(tǒng)完善，企業(yè)內(nèi)部信息平臺(tái)可以分享所有信息脓钾，充分分享并了解到所有的狀態(tài)售睹；

4、矩陣式結(jié)構(gòu)

既需要規(guī)模增長(zhǎng)可训，也需要專業(yè)能力及解決有限資源的限制昌妹，需要矩陣式結(jié)構(gòu)。

優(yōu)點(diǎn)：促進(jìn)一系列復(fù)雜而獨(dú)立的項(xiàng)目取得協(xié)調(diào)握截，同時(shí)保留將職能專家結(jié)合在一起所具有的經(jīng)濟(jì)性飞崖；

確定：造成混亂，并隱藏著權(quán)力斗爭(zhēng)的傾向

解決：一是明確的計(jì)劃管理谨胞，預(yù)算清晰并嚴(yán)格控制固歪；二是雙向考核，每一個(gè)專業(yè)成員需要接受專業(yè)部門的考核+業(yè)務(wù)部門的考核胯努。

5牢裳、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種只有很小的中心組織逢防，依靠其他組織以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、分銷蒲讯、營(yíng)銷或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的結(jié)構(gòu)忘朝。

優(yōu)點(diǎn)：對(duì)外部新技術(shù)、新競(jìng)爭(zhēng)有更大的適應(yīng)性和應(yīng)變能力伶椿；非常符合現(xiàn)在的變化環(huán)境辜伟，把有限的資源集中在自己最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)上，讓其他人做他們擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)脊另，最后組合在一起导狡；網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)讓公司確定和認(rèn)知自己在價(jià)值鏈上的能力，同時(shí)偎痛，也讓公司的每一部分能夠獨(dú)立的生存旱捧。

缺點(diǎn)：缺乏對(duì)組織所進(jìn)行的活動(dòng)的控制力，供應(yīng)品控能力踩麦，技術(shù)創(chuàng)新容易被竊取或擴(kuò)散枚赡；

缺點(diǎn)的解決辦法：一是品牌管理，通過顧客價(jià)值的創(chuàng)造和品質(zhì)的承諾谓谦，把價(jià)值鏈上所有的環(huán)節(jié)聯(lián)結(jié)在一起贫橙；二是核心經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)； 先從公司內(nèi)部市場(chǎng)化開始反粥。

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四卢肃、什么是領(lǐng)導(dǎo)

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領(lǐng)導(dǎo)的理解

領(lǐng)導(dǎo)是指影響別人，以達(dá)到群體目標(biāo)的過程才顿。

影響力由兩部分構(gòu)成：第一是權(quán)力莫湘，第二是個(gè)人魅力；

1郑气、權(quán)力產(chǎn)生影響力的五個(gè)角度：法定權(quán)幅垮、專家權(quán)、獎(jiǎng)賞權(quán)尾组、懲罰權(quán)忙芒、統(tǒng)治權(quán)；對(duì)于權(quán)力所產(chǎn)生的影響力而言讳侨，法定權(quán)匕争、專家權(quán)和獎(jiǎng)賞權(quán)應(yīng)該多使用，但是一旦使用就要嚴(yán)格有效爷耀。

2、魅力的五大構(gòu)成要素：外貌拍皮、類似性歹叮、好感回報(bào)跑杭、知識(shí)、能力咆耿。

一定要培訓(xùn)自己德谅，不要追求在任何場(chǎng)合下，都證明自己是正確的萨螺。而是在盡可能的條件下幫助周圍的人做出正確的判斷和選擇窄做，當(dāng)大家一起正確的時(shí)候，影響力自然產(chǎn)生慰技，而這個(gè)管理者也會(huì)得到贊賞和愛戴椭盏。

用接納、寬容這個(gè)方法來對(duì)待今天年輕員工的價(jià)值選擇吻商。

領(lǐng)導(dǎo)者最重要的就是給大家希望和可依靠掏颊，如果領(lǐng)導(dǎo)者能夠做出努力，人們自然會(huì)追隨艾帐。

真正成熟的管理者是知道怎么樣把問題交給更合適的人來解決而不是自己解決所有的問題乌叶，不要急著自己去做，讓所有人都有機(jī)會(huì)去做事柒爸，別人又可以做到成功准浴，而自己又有精力把自己要做的事情做好。

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領(lǐng)導(dǎo)著和管理者

領(lǐng)導(dǎo)者承擔(dān)的責(zé)任是讓企業(yè)能夠有明確的方向捎稚，不斷適應(yīng)變化乐横，有一個(gè)核心管理團(tuán)隊(duì)，領(lǐng)導(dǎo)者真正的責(zé)任是確保組織的成長(zhǎng)阳藻；

管理者只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)晰奖，產(chǎn)生績(jī)效的關(guān)鍵因素是：解決問題、保持穩(wěn)定腥泥、制度和規(guī)范得以貫徹和執(zhí)行匾南，獲得高績(jī)效。

在一個(gè)部門層面你是領(lǐng)導(dǎo)者蛔外，在公司層面你是管理者蛆楞。

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領(lǐng)導(dǎo)技能

1、人際技能：管理者和人們一起工作的能力和判斷夹厌，包括人際關(guān)系技能豹爹、組織技能以及解決沖突的技能；

2矛纹、概念性技能：管理者能夠明白整個(gè)機(jī)構(gòu)的復(fù)雜性及本人的工作適合于機(jī)構(gòu)內(nèi)任何環(huán)節(jié)的能力臂聋，包括信息處理技能與制定決策的技能。

3、技術(shù)性技能：指為執(zhí)行特定任務(wù)而運(yùn)用必需的知識(shí)孩等、方法艾君、技能和設(shè)備能力，包括資源分配的技能和其他具體的肄方、與任務(wù)有關(guān)的技能冰垄。

領(lǐng)導(dǎo)技能的核心是與人合作的能力，基層管理者對(duì)于技術(shù)性技能要求更多些权她，高層管理者從復(fù)雜的事務(wù)中整理出清晰的思路和策略是關(guān)鍵虹茶，高層管理者最關(guān)鍵的是“復(fù)雜問題簡(jiǎn)單化”。

概念性的力量是領(lǐng)導(dǎo)最重要的技能隅要，概念技能取決于能不能讓復(fù)雜的問題簡(jiǎn)單化蝴罪；

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應(yīng)該適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格而非改變他

當(dāng)環(huán)境條件非常有利或者非常不利時(shí)，工作導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者容易取得成就拾徙；如果環(huán)境條件處于中等有利的情況下洲炊，員工導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)者容易去等成就。

1尼啡、領(lǐng)導(dǎo)者與成員的關(guān)系暂衡。下屬對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)人的信任、喜愛崖瞭、忠誠(chéng)和愿意追隨的程度狂巢，以及領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬的吸引力；最重要的因素书聚。

2唧领、職位權(quán)力。對(duì)下屬的實(shí)有權(quán)力

3雌续、任務(wù)的具體化斩个。

菲德勒認(rèn)為改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格比改變環(huán)境條件要困難得多。尊重領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格驯杜，嘗試調(diào)整你跟他的關(guān)系就可以受啥。

如果上下級(jí)關(guān)系非常融洽，或者非常不融洽鸽心，作為領(lǐng)導(dǎo)者需要以工作任務(wù)為中心滚局，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)成效高；

如果上下級(jí)關(guān)系狀態(tài)是中等情況顽频，那么作為領(lǐng)導(dǎo)者就需要以關(guān)心員工為中心藤肢，這個(gè)時(shí)候領(lǐng)導(dǎo)成效高；

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找到途徑滿足需求糯景，目標(biāo)就會(huì)達(dá)成

領(lǐng)導(dǎo)行為的四種類型：

1嘁圈、指導(dǎo)型行為：完成具體任務(wù)給予具體指導(dǎo)省骂，

2、支持型行為：建立友好信任關(guān)系最住，關(guān)心員工的需求冀宴、福利和事業(yè)發(fā)展

3、參與型行為：遇到問題征詢下屬的意見和建議温学，允許下屬參與決策

4、成就導(dǎo)向行為：為下屬設(shè)置有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)甚疟，期望并相信下屬會(huì)盡力完成這些目標(biāo)仗岖，大幅提高績(jī)效水平

選擇的途徑和員工需求以及承擔(dān)的任務(wù)特征要保持一致

對(duì)有能力的員工需要尊重和授權(quán)

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核心人才的管理方式

1、發(fā)揮領(lǐng)袖的影響力览妖；

2轧拄、真正的個(gè)人關(guān)心：對(duì)于核心人才需要關(guān)注到他們的個(gè)人需求和成長(zhǎng)，必須是以獨(dú)立讽膏、個(gè)體的認(rèn)知來處理與核心人才的關(guān)系檩电。

? ? 領(lǐng)導(dǎo)者需要特別關(guān)注到每一個(gè)核心人才自身的需求，而不是人們的共性需求府树。

? ? 核心人才：這些員工會(huì)具有自我實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力俐末，也具有多種需求而不是單一的需求，這就更加需要領(lǐng)導(dǎo)者理解其個(gè)性而非共性需求奄侠。

3卓箫、心智的激勵(lì)：

? ? 中國(guó)人心智的先天缺陷：一是當(dāng)身邊的人比自己好的時(shí)候很多人不能接受；二是槍打出頭鳥垄潮；

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如何讓授權(quán)有效

培養(yǎng)人的最佳辦法就是分配責(zé)任烹卒，授權(quán)給他，讓他成長(zhǎng)起來弯洗。

授權(quán)的關(guān)鍵是目標(biāo)設(shè)定不做授權(quán)旅急。在授權(quán)中，資源的運(yùn)用牡整、方法的選擇藐吮、實(shí)現(xiàn)手段的安排都可以授權(quán)，只有一個(gè)東西是不能授權(quán)的果正，就是目標(biāo)設(shè)定的權(quán)力炎码。

保證授權(quán)有效性的5種情況：

1、機(jī)構(gòu)越大秋泳，越要授權(quán)

2潦闲、任務(wù)和決策越重要，越不能授權(quán)迫皱；

3歉闰、任務(wù)越復(fù)雜辖众，越授權(quán)；

4和敬、部屬之間互相不信任凹炸，不能授權(quán)；

5昼弟、部屬的責(zé)任心不夠啤它，不能授權(quán)；

新官上任最重要的是融入環(huán)境舱痘、認(rèn)識(shí)環(huán)境并利用環(huán)境变骡，而不是來改造環(huán)境，環(huán)境其實(shí)無(wú)法改造芭逝，只能利用塌碌。就算是一定要改革，也必須獲得原有環(huán)境中一部分人的認(rèn)同旬盯，才能夠取得效果台妆。

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向上管理

大部分人的管理思維：向下管理，向上負(fù)責(zé)胖翰；這是有問題的接剩；

向上管理：管理自己的老板

向上管理的核心就是有意識(shí)的配合上司取得工作成效，建立并培養(yǎng)良好的工作關(guān)系泡态；

1搂漠、和諧的工作方式：能夠采用雙方接受的形式處理問題、交流看法并明確各自的職責(zé)

2某弦、相互期盼：能夠經(jīng)常溝通雙方的期望桐汤，并通過不斷提升期望來提升各自的能力

3、信息流動(dòng)：保持信息有效流動(dòng)

4靶壮、誠(chéng)實(shí)與可靠：向上管理是一個(gè)相互依賴的關(guān)系怔毛，不是管理與被管理的關(guān)系，而是配合和協(xié)助的關(guān)系腾降。

5拣度、合理利用時(shí)間與資源：上司的時(shí)間和資源就是你要爭(zhēng)取的內(nèi)容。

向上管理螃壤，簡(jiǎn)單的說抗果，就是迎合上司的長(zhǎng)處。

向上管理：技巧和注意的問題

1奸晴、利用上司的資源和時(shí)間：?

2冤馏、保持正式的溝通：

3、發(fā)揮上司的長(zhǎng)處

4寄啼、欣賞和信任

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五逮光、什么是激勵(lì)

激勵(lì)核心的兩個(gè)問題代箭，第一是一定要想辦法讓工作變成游戲，第二是激勵(lì)要永遠(yuǎn)站在對(duì)方角度去做涕刚，不能從自己角度去做嗡综。

人為什么工作：賺錢、消耗能量杜漠、社會(huì)交往极景、成就感、社會(huì)地位驾茴。

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漲工資并不會(huì)帶來滿足感

雙因素理論：保健因素：一個(gè)人展開工作所必須的條件戴陡，如工資、崗位沟涨、培訓(xùn)、福利工作設(shè)備等异吻；激勵(lì)因素：一個(gè)人做好工作所需要的條件裹赴，如晉升、獎(jiǎng)金诀浪、價(jià)值的肯定棋返、額外的工作條件等。

1雷猪、如果使用保健因素睛竣，就要絕大部分人得到，讓不滿減少求摇；

2射沟、保健因素只能升，不能降与境；工資只能漲不能降验夯，一降就是負(fù)激勵(lì)，除非你本就打算做負(fù)激勵(lì)摔刁；

3挥转、如使用激勵(lì)因素，就要確保獲得激勵(lì)因素的員工是很少的一部分人共屈；如果激勵(lì)因素是多數(shù)人獲得绑谣，激勵(lì)因素就將為保健因素。

4拗引、如果我們所動(dòng)用的因素同時(shí)是激勵(lì)因素和保健因素的借宵，比如薪酬，最好的選擇是把保健因素 變成激勵(lì)因素寺擂，千萬(wàn)不要把激勵(lì)因素變成保健因素暇务。高薪泼掠、好的工作環(huán)境、福利這三項(xiàng)因素都是保健因素垦细，人們獲得時(shí)是認(rèn)為理所當(dāng)然的择镇，所以不要對(duì)這三件事看的太重，他們并沒有我們想象的那樣有效括改。

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最低層次的需求如果得不到滿足影響力最大

馬斯洛看來腻豌，人的最低層次的需求是生理需求，但是在中國(guó)文化背景下嘱能，人的最低需求是歸屬需求吝梅，一個(gè)中國(guó)人如果發(fā)現(xiàn)他不能歸屬在某一個(gè)類別里面，他認(rèn)為他的生存就沒有價(jià)值惹骂。

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人不流動(dòng)也許是因?yàn)榘灿诂F(xiàn)狀不求發(fā)展

需求三層次：生存苏携、聯(lián)系、成長(zhǎng)对粪；生存對(duì)應(yīng)生理和安全右冻，聯(lián)系就是社交，成長(zhǎng)就是自我實(shí)現(xiàn)和尊重著拭。

1纱扭、人的需求不是由低到高遞進(jìn)的，而是多種需求同時(shí)存在的儡遮；

2乳蛾、當(dāng)一個(gè)人的需求滿足遇到挫折時(shí)，這個(gè)人會(huì)選擇降低自己的需求鄙币，放棄更高的需求肃叶，回歸到較低一層的需求上。

3十嘿、確定人的需求的影響因素是他自己的發(fā)展水平和他在團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的經(jīng)驗(yàn)被环。 培養(yǎng)人的過程中，要注意人們?cè)趫F(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)和發(fā)展水平兩者的平衡详幽，個(gè)人成長(zhǎng)需求筛欢、團(tuán)隊(duì)中的經(jīng)驗(yàn)、發(fā)展水平唇聘。

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不要滿足需求而是引導(dǎo)需求

麥克利蘭的成就激勵(lì)理論：一是人們是需要外激勵(lì)版姑，不要認(rèn)為每個(gè)人會(huì)自己找事情做，會(huì)以很高的標(biāo)準(zhǔn)來要求自己迟郎，一定要有很強(qiáng)的外激勵(lì)來激發(fā)他們剥险，千萬(wàn)不要認(rèn)為每個(gè)人一定會(huì)把事情做好；二是要想盡一切辦法激發(fā)人們內(nèi)在的成就欲望宪肖，因?yàn)橹挥屑ぐl(fā)內(nèi)在的欲望表制，人們的成就才能夠真正的獲得健爬。

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滿足感并不一定帶來高績(jī)效

第一，滿足員工的需求么介，讓員工獲得滿足感娜遵。第二，讓員工的滿足感來源于工作本身而不是個(gè)人需求壤短。

工作本身可以用五個(gè)指標(biāo)來說明：薪資设拟、晉升、信任久脯、同事關(guān)系纳胧、工作本身。薪資和晉升自然重要帘撰，這是人們工作滿足感兩個(gè)非常顯見的指標(biāo)跑慕；信任也很重要，因?yàn)樾湃尉蜁?huì)減少緊張程度摧找，不需要太多的監(jiān)督和猜疑相赁；工作本身是滿足感最直接的一個(gè)來源，喜歡工作本身就會(huì)讓工作很快樂慰于，人自然容易獲得滿足感；同事的關(guān)系唤衫，也就是人際環(huán)境婆赠，這也是非常重要的一個(gè)因素，在一個(gè)親和力非常好的環(huán)境中佳励，人會(huì)很快樂休里，同事們互相幫助，可以推進(jìn)工作的展開和取得績(jī)效赃承。

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激勵(lì)不發(fā)揮作用的情況

第一妙黍，工作超量所造成的疲憊。第二瞧剖，角色不清拭嫁，任務(wù)沖突。第三抓于，不公平的待遇做粤。在以上三種情況下，我建議不要再動(dòng)用激勵(lì)的措施捉撮，而是切實(shí)地改變?nèi)藗兯幍墓ぷ鳡顟B(tài)怕品，合理的工作量設(shè)計(jì)、清晰的職責(zé)巾遭、明確的任務(wù)以及公平的待遇肉康，只有切實(shí)解決這些問題闯估，人們才會(huì)安心工作，在此基礎(chǔ)上吼和，增加激勵(lì)的措施涨薪，就會(huì)獲得高的工作績(jī)效。

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不公平是絕對(duì)的

在管理的狀態(tài)下纹安，因?yàn)榉止げ煌热瑁袚?dān)的責(zé)任不同，所獲得收益也不同厢岂，因此不公平是絕對(duì)的光督。但是我們需要公平，因?yàn)槲ㄓ泄讲趴僧a(chǎn)生績(jī)效塔粒，所以公平理論在闡述了公平的本質(zhì)特征之后结借，明確地指出：公平是一種感覺。這就給了我們一個(gè)很好的幫助卒茬，雖然不公平是絕對(duì)的船老，但是我們依然可以獲得公平，因?yàn)楣奖旧硎且环N感覺圃酵，是一個(gè)人的判斷柳畔，只要我們能夠合理地提供判斷的標(biāo)準(zhǔn)，公平感就會(huì)出現(xiàn)郭赐，也就可以獲得公平的效果薪韩。

公平理論的核心就是通過比較每一個(gè)人的付出，使人們獲得公平的感覺捌锭。因此在獎(jiǎng)勵(lì)員工的時(shí)候俘陷，一定要把獲得獎(jiǎng)勵(lì)的原因彰顯出來，讓大家了解到先進(jìn)員工的付出观谦，最重要的不是公布獎(jiǎng)勵(lì)的結(jié)果拉盾，而是公布他取得績(jī)效的過程。

在運(yùn)用公平理論中豁状，最大的困難是管理者認(rèn)為公平的東西捉偏，員工認(rèn)為不公平。第二個(gè)難題是我覺得最有意思的一個(gè)地方泻红，其實(shí)中國(guó)人對(duì)公不公平并沒有我們想得告私、看得那么重，中國(guó)人最關(guān)心的不是公平承桥，而是平均驻粟，他們不是特別在意公平還是不公平，他們最在意的，實(shí)際上是平均蜀撑。

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人會(huì)成為他所期望的樣子

期望理論的運(yùn)用需要三個(gè)基本的條件挤巡，第一，期望價(jià)酷麦，也就是設(shè)定的目標(biāo)矿卑，必須讓成員相信這個(gè)績(jī)效目標(biāo)是可以實(shí)現(xiàn)的；第二沃饶，是媒介母廷，需要有獲得信任的載體和措施，我們稱之為媒介糊肤；第三琴昆，對(duì)于期望目標(biāo)的評(píng)估，確信這個(gè)目標(biāo)馆揉。這三個(gè)條件缺一不可业舍，簡(jiǎn)單地說期望理論其實(shí)就是設(shè)計(jì)一個(gè)績(jī)效目標(biāo)，并讓人們確信這個(gè)績(jī)效目標(biāo)升酣，最終實(shí)現(xiàn)這個(gè)績(jī)效目標(biāo)舷暮。

1、設(shè)計(jì)的目標(biāo)不要太高噩茄，不要設(shè)計(jì)一個(gè)根本不能實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)下面，因?yàn)闊o(wú)法達(dá)到的期望等于沒有期望。

2绩聘、需要有媒介沥割，需要設(shè)計(jì)一個(gè)讓所有人認(rèn)為公平可信的載體。

3君纫、承諾要兌現(xiàn)，不管最后多少人達(dá)成期望芹彬，都一定要兌現(xiàn)當(dāng)初的承諾蓄髓，這樣才可以激勵(lì)人們向更高的期望努力。

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成本最低且最有效的四種激勵(lì)措施

1舒帮、鼓掌：鼓掌要超過九下会喝，只有超過九下的掌聲，聽者才會(huì)感受到玩郊，同時(shí)被感動(dòng)肢执，了解到大家對(duì)他的肯定和贊賞，他才會(huì)因此獲得激勵(lì)并更加努力地工作译红。因此预茄，只要我們用掌聲來做激勵(lì)，就要長(zhǎng)時(shí)間、熱烈地鼓掌耻陕，必要的時(shí)候還需要起立拙徽，站立起來長(zhǎng)時(shí)間地鼓掌，這樣的激勵(lì)是非常令人振奮的诗宣，可以給人非常明確的肯定和贊賞膘怕。

2、贊美：當(dāng)上司能夠給下屬直接的贊美召庞，激勵(lì)效果非常好岛心。日常的管理經(jīng)驗(yàn)也告訴大家，當(dāng)眾表?yè)P(yáng)是非常有效的獎(jiǎng)勵(lì)篮灼。大多人認(rèn)為最有效的激勵(lì)是針對(duì)工作上的表現(xiàn)忘古，管理者親自并立即給予表?yè)P(yáng)。

3穿稳、鮮花：因?yàn)轷r花在人的生活中有著非常多的象征意義存皂，可見度也很高，管理者需要學(xué)會(huì)運(yùn)用這個(gè)激勵(lì)措施逢艘。

4旦袋、隆重的儀式：要用心賦予儀式一些價(jià)值；

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六它改、決策如何有效

集體決策疤孕，個(gè)人負(fù)責(zé)，而非個(gè)人決策央拖，集體負(fù)責(zé)门驾。

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1、決策的目的是為了執(zhí)行

如果我們確保決策是可以執(zhí)行到位的霞溪，那么執(zhí)行決策的人開始就要參與決策粟按，從步驟1“識(shí)別問題”開始就要參與。我們絕大部分犯錯(cuò)誤的地方遏餐，就是做出決策選擇的是一組人伦腐，執(zhí)行決策的是另外一組人，因此決策就無(wú)法獲得實(shí)施失都。

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2柏蘑、重大決策必須是理性舉決策

管理決策困難的地方是，既要面對(duì)人粹庞，也要面對(duì)事咳焚。所以管理者既要具備自然科學(xué)的思維方式，也要具備社會(huì)科學(xué)的思維方式庞溜。

我們要有科學(xué)的態(tài)度革半，實(shí)際上要有兩個(gè)態(tài)度，一個(gè)是要有自然科學(xué)的態(tài)度，以事實(shí)督惰、以數(shù)據(jù)不傅、以真理說話，還有一個(gè)叫社會(huì)科學(xué)的態(tài)度赏胚，以本質(zhì)访娶、以人性去說話，沒有這兩樣?xùn)|西合在一起觉阅，決策就很難有效崖疤，所以重大決策一定要理性決策。

步驟一：識(shí)別問題：識(shí)別問題的標(biāo)準(zhǔn)是依據(jù)理想與現(xiàn)實(shí)之間的距離典勇。

識(shí)別問題的時(shí)候劫哼，還是要真實(shí)地考慮自己的現(xiàn)實(shí)和理想之間的差距才行。你不能完全借助于現(xiàn)實(shí)的情況做分析割笙，必須識(shí)別理想和現(xiàn)實(shí)之間的差距到底是什么权烧，也不能完全依據(jù)理想來做分析，那同樣是無(wú)法區(qū)別問題而導(dǎo)致決策非理性伤溉。

步驟二：確定標(biāo)準(zhǔn)：確定什么因素與決策相關(guān)般码。

這些因素是否可以觀察，是否具體乱顾，是否可以測(cè)量板祝。當(dāng)一些和決策相關(guān)的因素?zé)o法觀察和測(cè)量的時(shí)候，決策常常會(huì)遇到阻力走净，甚至決策無(wú)法得到實(shí)現(xiàn)并帶來極大的損失券时。

步驟三：分配權(quán)重：并非每一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)都是同等重要的，恰當(dāng)考慮它們的優(yōu)先權(quán)

步驟四：擬定方案：列出能成功解決問題的可行方案伏伯；無(wú)須評(píng)價(jià)橘洞，僅需列出即可

步驟五：分析方案：

分析方案可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)：第一，分析方案應(yīng)該著重于建議说搅，而不是人炸枣；第二，需要分析社會(huì)愿望因素--取悅上司還是同事蜓堕。

在做決策的時(shí)候抛虏，我們存在不夠理性的一個(gè)原因博其，就是誰(shuí)官大誰(shuí)說了算套才，理性決策的時(shí)候是不能這樣的，我們只需要關(guān)注建議慕淡。

如果這個(gè)方案是需要所有人去執(zhí)行的話背伴，取悅同事的方案比較容易獲得成功；如果這個(gè)方案是要上司批準(zhǔn)的話，那么取悅上司的方案比較容易通過傻寂。所以要求我們不要自己評(píng)估方案好還是不好息尺，一定要看這個(gè)方案拿來干什么用，需要獲得什么人的支持疾掰。

步驟六：選擇方案

步驟七：執(zhí)行方案：進(jìn)入入實(shí)施步驟搂誉，就要考慮所有執(zhí)行的人是否可以接受所選擇的方案，執(zhí)行方案過程中資源是否受到限制静檬。特別關(guān)注這兩個(gè)問題：接受程度炭懊、資源限制。

步驟八：評(píng)價(jià)方案：最直接的方法就是控制過程拂檩，檢驗(yàn)后果侮腹，改善推進(jìn)。

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3稻励、集體決策父阻，個(gè)人負(fù)責(zé)

做到集體決策有效需要團(tuán)隊(duì)的智慧，至少需要滿足這樣一些條件：

（1）相對(duì)少的人數(shù)且可以信任望抽；

···是否可以短時(shí)高效地舉行會(huì)議

···是否能夠高頻度無(wú)障礙地交流溝通

···是否都能開誠(chéng)布公相互配合做事

···是否都能了解其他人的作用和技能

（2）互補(bǔ)的技能加矛；

這些技能主要是指以下三類：技術(shù)性或職能性的技能、解決問題和做決策的技能糠聪、人際關(guān)系的技能荒椭，這些技能的互補(bǔ)需要成員的坦誠(chéng)和相互的溝通，更重要的是需要改變?nèi)粘５囊恍┕芾砹?xí)慣舰蟆，注意以下常見的問題

（3）共同責(zé)任感基礎(chǔ)上的具體目標(biāo)和共同的工作方法趣惠。

個(gè)人負(fù)責(zé)：責(zé)任的問題一直是管理的基本問題，集體決策的實(shí)現(xiàn)需要個(gè)人負(fù)責(zé)來保證身害。

個(gè)人承擔(dān)責(zé)任乃是我們對(duì)自己和他人做出的嚴(yán)肅承諾味悄，是從兩個(gè)方面支持集體的保證：責(zé)任和信任；集體成員之間相互承擔(dān)責(zé)任可以用來檢驗(yàn)集體目的和方法的質(zhì)量塌鸯。

4侍瑟、四個(gè)“人際錯(cuò)覺”

第一個(gè)是首因效應(yīng)。在人與人交往的時(shí)候丙猬，往往第一印象決定彼此的判斷涨颜，這就叫首因效應(yīng)

第二個(gè)是暈輪效應(yīng)。借用月亮的效果來比喻茧球，暈輪效應(yīng)就是以面概點(diǎn)庭瑰，就是指人們會(huì)被一些外在的東西所蒙蔽，而且依據(jù)這個(gè)蒙蔽的現(xiàn)象去判斷抢埋。

第三個(gè)是新近效應(yīng)弹灭。在做決策的時(shí)候督暂，最新最近發(fā)生的事情穷吮，會(huì)起決定作用。

第四個(gè)是角色固著八回。對(duì)于一些人來說，職業(yè)的角色驾诈、身份的角色等都會(huì)影響人們的決策。

我們?cè)谧鰶Q策的時(shí)候滴铅，不管怎樣要求決策者理性，我們首先要承認(rèn)就乓，我們是用自己的標(biāo)準(zhǔn)和概念來做

出判斷的汉匙，這一點(diǎn)請(qǐng)各位還是要記住噩翠。

5邦投、快速而有效決策的5種方法

第一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是決策方案之品質(zhì)志衣，也就是決策方案的合理性：是否考慮到客觀的因素念脯，同時(shí)又考慮了決策方案的盈虧性绿店，是以利潤(rùn)計(jì)算。第二個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是成員的接受與支持程度借嗽。決定一個(gè)決策的效果最關(guān)鍵的是決策方案的品質(zhì)和成員的接受程度恶导。

當(dāng)品質(zhì)比成員接受程度高的時(shí)候堡距，上司利用已有的資料可以獨(dú)立做出決策（武斷式）；當(dāng)接受程度比品質(zhì)重要的時(shí)候缤沦，從分享信息和建議發(fā)展而成的群體決策（共識(shí)式）缸废；當(dāng)品質(zhì)和成員接受程度都重要的時(shí)候企量，上司利用下屬的意見但并沒有把他們組織起來而做的決策（咨詢式）亡电；當(dāng)品質(zhì)和成員接受程度都不重要的時(shí)候份乒，決策就來自手頭最方便的方法（方便式）。

6瘾英、群體決策不是最好的決策

重大決策一定要理性決策缺谴，一是因?yàn)橹卮鬀Q策需要控制風(fēng)險(xiǎn)湿蛔，二是理性決策的主要方式就是群體決策

群體決策最大的功效是控制風(fēng)險(xiǎn)而非得出最佳決策县爬。

影響群體決策的幾個(gè)關(guān)鍵問題：

第一捌省，參與群體決策的人數(shù)不要太多纲缓，5～8人最好，太多人很難形成一個(gè)共識(shí)的決策栗弟。

第二乍赫，每一個(gè)參與的人必須全程投入雷厂，認(rèn)真負(fù)責(zé)。

第三诈皿，群體成員的背景一定要不一致稽亏，如年齡截歉、專業(yè)等烟零，更重要的是責(zé)任要分開瓶摆。

第四群井，在群體決策當(dāng)中還要避免一些心態(tài)，不是真正的響應(yīng)诬辈，而是虛假的響應(yīng)焙糟。

第五穿撮，要充分地讓所有人表達(dá)意見痪欲。不批評(píng)业踢，不評(píng)價(jià)知举，不打斷，盡可能地發(fā)散僚焦。進(jìn)行腦力激蕩绣的，每一個(gè)人都要大聲地表達(dá)屡江，盡量說服別人惩嘉，而不是命令別人踢故。

第六殿较，不要在意流程而要在意責(zé)任淋纲。

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七洽瞬、什么是計(jì)劃

計(jì)劃就是為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而尋找資源的一系列行動(dòng)。

管理只有兩種基本的模式菩颖，一個(gè)是績(jī)效管理晦闰，一個(gè)是計(jì)劃管理鹅髓×耄績(jī)效管理適合于那些直接產(chǎn)生績(jī)效的企業(yè)或者部門确徙，而計(jì)劃管理適合于那些不直接產(chǎn)生績(jī)效的企業(yè)或者部門⊙稣酰績(jī)效管理有利于創(chuàng)新膘壶，而計(jì)劃管理有利于成本控制颓芭。

計(jì)劃就是5W1H--做什么（What to doit）亡问？為什么做（Why to do it）肛宋？何時(shí)做（When to do it）酝陈？何地（Where to do it）沉帮？誰(shuí)去做（Who to do it）遇西？怎么做（How to do it）粱檀？

1、目標(biāo)是不合理的

目標(biāo)是對(duì)未來的預(yù)測(cè)压彭。計(jì)劃的起點(diǎn)是目標(biāo)壮不，同樣询一，目標(biāo)也是計(jì)劃的重點(diǎn)健蕊。

對(duì)于目標(biāo)而言缩功，不是探討合理性嫡锌，而是探討必要性，這是計(jì)劃的第一個(gè)特性蛛倦。

很多時(shí)候胰蝠，人們總是希望目標(biāo)合理，但是目標(biāo)一定是不合理的查剖，因?yàn)槟繕?biāo)是對(duì)未來的預(yù)測(cè)笋庄，預(yù)測(cè)無(wú)法合理直砂。設(shè)定目標(biāo)的時(shí)候静暂，并不是看企業(yè)自身具有什么資源洽蛀，具有什么能力疟赊，這些企業(yè)是要考量近哟，但是更重要的是要判斷發(fā)展的趨勢(shì)以及所面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)。

計(jì)劃的另一個(gè)主要的特性是行動(dòng)塔拳，而且必須保證行動(dòng)是合理的靠抑。能夠找到資源颂碧，以實(shí)現(xiàn)不合理的目標(biāo)载城。特別注意兩個(gè)問題诉瓦，一個(gè)是不要和上司探討目標(biāo)的合理性問題睬澡，另一個(gè)是要與上司探討資源的問題煞聪。

好的管理者昔脯，一定是承接目標(biāo)云稚，但是尋求資源静陈，只有主動(dòng)承擔(dān)目標(biāo)而又不斷地尋找資源的人窿给，才能夠體現(xiàn)出經(jīng)理人的本色崩泡。

2角撞、一定要在意行動(dòng)

把目標(biāo)放在一邊谒所，花費(fèi)所有的時(shí)間來討論劣领、分析和總結(jié)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)的合理性尖淘、資源的安排以及時(shí)間的控制村生，我確信目標(biāo)是一定會(huì)達(dá)成的趁桃。

所以卫病，計(jì)劃只需要簡(jiǎn)單地描述就可以忽肛，不需要長(zhǎng)篇大論屹逛，也不需要漂亮罕模，但是一定要有行動(dòng)解決問題淑掌，一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的計(jì)劃應(yīng)該包括以下幾個(gè)方面：1)目標(biāo)／目的抛腕；2)計(jì)劃的有效期担敌；3)行動(dòng)的方向全封；4)控制的程序及方法刹悴；·何事（活動(dòng)）土匀、·何時(shí)（開始和結(jié)束時(shí)間）就轧、·何人（負(fù)責(zé)什么）钓丰、何地（實(shí)施活動(dòng)）

3携丁、計(jì)劃管理如何推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

計(jì)劃管理認(rèn)為高層管理者需要對(duì)策略性（公司）的目標(biāo)負(fù)責(zé)李茫，這些策略性的目標(biāo)包括公司長(zhǎng)期的發(fā)展魄宏、投資回報(bào)以及市場(chǎng)占有率的增長(zhǎng)宠互。高層管理者要對(duì)長(zhǎng)期和變化負(fù)責(zé)予跌，換個(gè)角度說公司是否有未來券册，是否能夠不斷地變化烁焙，取決于高層管理者骄蝇。

計(jì)劃管理認(rèn)為中層管理者要對(duì)功能性目標(biāo)負(fù)責(zé)鞠苟，包括中期的發(fā)展吃既、生產(chǎn)力水平以及人力資源的發(fā)展鹦倚。由此我們知道中層管理者需要對(duì)企業(yè)的穩(wěn)定和效率負(fù)責(zé)震叙，也就是說公司是否具有高的效率媒楼，是否擁有合適的人才隊(duì)伍划址，取決于中層管理者的水平夺颤。

計(jì)劃管理認(rèn)為基層管理者要對(duì)日常操作性的目標(biāo)負(fù)責(zé)独旷，包括短期的發(fā)展嵌洼、工作安排（任務(wù)為主的）咱台、銷售定額、成本控制以及生產(chǎn)力標(biāo)準(zhǔn)混萝∫萼郑基層管理者對(duì)短期和效益負(fù)責(zé)，也就是說公司是否具有盈利的能力允粤，是否可以降低成本崭倘、保證質(zhì)量翼岁，取決于基層管理者的能力和水平。

4司光、指定計(jì)劃的關(guān)鍵

我們也可以把目標(biāo)稱之為理想狀態(tài)琅坡，理想狀態(tài)和現(xiàn)實(shí)之間一定有一個(gè)差距残家，這個(gè)差距就是我們可以確定行動(dòng)合理的出發(fā)點(diǎn)榆俺，只要行動(dòng)可以縮小和消除這個(gè)差距，行動(dòng)就是合理的坞淮，這就是制定計(jì)劃的關(guān)鍵

5茴晋、計(jì)劃的有效性

如果要保證計(jì)劃是有效的，就需要從總公司層面確定計(jì)劃目標(biāo)以及資源安排回窘，因此計(jì)劃一定是財(cái)務(wù)部門和計(jì)劃部門一起統(tǒng)籌來制定诺擅。預(yù)算先由財(cái)務(wù)部設(shè)計(jì)出來，再根據(jù)預(yù)算來安排整個(gè)計(jì)劃目標(biāo)啡直，所以計(jì)劃是先由財(cái)務(wù)部門確定預(yù)算掀虎，確定可以運(yùn)用的資源有多少，之后再安排目標(biāo)和資源的分解付枫，計(jì)劃最核心的部分是預(yù)算烹玉。

除了預(yù)算之外，保證計(jì)劃有效性的第二個(gè)關(guān)鍵是激勵(lì)政策的安排阐滩。也就是說二打，在制定計(jì)劃的同時(shí)，激勵(lì)政策也需要同時(shí)確定下來掂榔。因?yàn)橛?jì)劃能不能實(shí)施继效，取決于激勵(lì)政策是否具有足夠的吸引力，取決于激勵(lì)政策是否可以確信并能夠?qū)嵤┳盎瘛Ｗ詈迷诰幹朴?jì)劃的同時(shí)瑞信，把激勵(lì)政策同時(shí)制定出來，政策一定要非常清楚全面穴豫，又要穩(wěn)定和兼顧變化凡简，這樣就可以確保計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。

保證計(jì)劃的有效性精肃，有三個(gè)最重要的因素：第一秤涩，管理人員對(duì)計(jì)劃的態(tài)度，非常重要司抱。在下達(dá)計(jì)劃筐眷、確認(rèn)計(jì)劃的時(shí)候，要隆重和正式习柠，正式地簽訂目標(biāo)責(zé)任書會(huì)從形式上給管理人員一種認(rèn)識(shí)匀谣，對(duì)待計(jì)劃的態(tài)度也認(rèn)真照棋，要遵從。第二武翎，不要用原來的方法解決問題必怜。第三，上司的支持不夠充分后频。只有上司可以解決資源的分配問題梳庆，因此獲得上司的支持是保證計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)的條件，也就是計(jì)劃有效性的一個(gè)來源卑惜。

6膏执、目標(biāo)管理

管理成效取決于目標(biāo)設(shè)置和目標(biāo)協(xié)調(diào)。通過目標(biāo)設(shè)置激發(fā)出動(dòng)機(jī)：既為共同事業(yè)而奮斗又為個(gè)人需要而努力露久。目標(biāo)必須具體更米、明確、適當(dāng)毫痕，且要事先制定征峦。每一個(gè)人的需要可以通過個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而得到滿足。更重要的是消请，積極性的調(diào)動(dòng)是重視目標(biāo)和追求目標(biāo)的過程栏笆，組織的領(lǐng)導(dǎo)人要使各級(jí)人員都能看到并達(dá)到個(gè)人的目標(biāo)，這是調(diào)動(dòng)積極性的關(guān)鍵臊泰。

目標(biāo)管理包括兩個(gè)部分蛉加，目標(biāo)設(shè)置與目標(biāo)管理。在目標(biāo)設(shè)置理論中缸逃，德魯克強(qiáng)調(diào)“目標(biāo)既要有一定的難度又要切實(shí)可行”针饥，沿著這個(gè)原則，在設(shè)置目標(biāo)的時(shí)候需频，可以遵守四個(gè)基本的原則：第一丁眼，目標(biāo)一定要很明確，不能寬泛昭殉。第二苞七，目標(biāo)要可以衡量，能夠數(shù)量化并能夠驗(yàn)證饲化。第三莽鸭，目標(biāo)之間要平衡。第四吃靠，目標(biāo)要有預(yù)算，可以書面說明足淆，書面表達(dá)的目標(biāo)可以保證符合邏輯巢块。

管理者了解到目標(biāo)管理的核心是實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施具體化礁阁，而不是目標(biāo)分解具體化。真正目標(biāo)管理的工作習(xí)慣族奢，就是目標(biāo)設(shè)定之后要有目標(biāo)溝通姥闭，之后花更多的時(shí)間和每一個(gè)下屬討論實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施，只有把措施討論清楚了越走，目標(biāo)管理才能做到位棚品。（Why/What/How）

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結(jié)束語(yǔ)??員工的績(jī)效由管理者決定

管理者要學(xué)會(huì)向下負(fù)責(zé)。

下屬的績(jī)效是由管理者決定的廊敌，也是管理者設(shè)計(jì)的铜跑。只要管理者了解到下屬的長(zhǎng)處，并能夠按照其長(zhǎng)處設(shè)計(jì)下屬的工作和職能骡澈，績(jī)效會(huì)自然得到锅纺。用一句話說就是，下屬的成長(zhǎng)和績(jī)效是管理者設(shè)計(jì)出來的肋殴。

向下負(fù)責(zé)包括：第一囤锉，提供平臺(tái)給下屬；第二护锤，對(duì)下屬的工作結(jié)果負(fù)有責(zé)任官地；第三，對(duì)下屬的成長(zhǎng)負(fù)有責(zé)任烙懦。

向下負(fù)責(zé)的核心是發(fā)展下屬区丑，發(fā)展下屬是由四個(gè)方面組成的，這四個(gè)方面缺一不可修陡，它們是：

1沧侥、提供工作團(tuán)隊(duì)清楚的方向感與努力的目標(biāo)；

2魄鸦、鼓舞下屬追求更高的績(jī)效宴杀。

3、支持下屬的成長(zhǎng)以及成功拾因。

4旺罢、建立合作的關(guān)系。绢记，只有不斷地找到下屬的長(zhǎng)處扁达，避開下屬的短處，才會(huì)有一個(gè)信任的環(huán)境蠢熄，并得到彼此的信任跪解，以建立合作的關(guān)系。