協(xié)同力##

當(dāng)然我們已經(jīng)完全認(rèn)同在目前的商業(yè)環(huán)境下贩幻，個人單打獨斗是不行的轿腺，但我們還沒有完全意識到其實靠單個企業(yè)的單打獨斗也是不行的。（想想目前的組織架構(gòu)和合作方式丛楚，是不是我們?nèi)匀徽J(rèn)為員工是我的族壳，認(rèn)為與客戶的談判中要盡可能爭取最大的利益。）所以趣些，協(xié)同力的本質(zhì)是讓組織使命仿荆，行動和結(jié)果合一的能力。這看起來很簡單，但其實在組織內(nèi)部做到這種深度的協(xié)同是非常困難的拢操。為此锦亦，作者提出了六個方面來診斷組織的協(xié)同力，分別是組織面對失敗的能力令境，解決業(yè)務(wù)增長的能力杠园，應(yīng)對全球化問題的能力，財務(wù)分析的能力舔庶，市場營銷的能力和危機管理的能力抛蚁。作為一個HR一定會疑問為啥沒有人員管理和發(fā)展能力這個維度？惕橙？這很重要扒扑Α！弥鹦！帶著這個疑問往下看的話才發(fā)現(xiàn)韋爾奇的良苦用心肚逸，其實在這六個維度中，每個維度里面都有包含了人員管理的內(nèi)容惶凝，所傳達(dá)出的理念非常清晰吼虎，人員管理是貫穿始終，涵蓋全方面的工作苍鲜，同時不僅僅是HR部門的工作內(nèi)容思灰。同時我想到的是，這完全可以作為一個診斷框架來用混滔，對于這六個維度的綜合評價就可以給這個組織的協(xié)同力進行評價了洒疚。

【組織面對失敗的能力】
一個組織面對失敗的能力決定了這個組織抗風(fēng)險的能力，這關(guān)乎組織的生存坯屿，特別是在現(xiàn)在這個商業(yè)變化更加劇烈油湖，且頻率更高的情況下。韋爾奇提出了六個問題來對這個能力進行評估领跛，當(dāng)然也是指導(dǎo)：
1乏德、組織能夠直面創(chuàng)傷么？領(lǐng)導(dǎo)者是否能夠和員工開誠布公地討論組織所面臨的困境和挑戰(zhàn)吠昭？有比沒有要好喊括，多比少要好。
2矢棚、組織在困難時刻能留住優(yōu)秀的人才嗎郑什？越是困難時刻，越是要留住優(yōu)秀的人才蒲肋，這些人是東山再起的根本蘑拯。
3钝满、組織能夠基于數(shù)據(jù)認(rèn)真分析影響成本，業(yè)績與增長的因素么申窘？
4弯蚜、組織是否有重塑戰(zhàn)略流程的能力？
5偶洋、組織是否根據(jù)實際情況審視和調(diào)整組織架構(gòu)的能力熟吏？
6、組織是否能夠不做無謂的擔(dān)憂玄窝？專注于改變和調(diào)整牵寺，而不是無謂地?fù)?dān)憂

【解決業(yè)務(wù)增長的能力】
增長才是王道，如果組織的業(yè)務(wù)不能增長恩脂，則組織也不能發(fā)展帽氓，這關(guān)乎組織的發(fā)展問題。韋爾奇提出了六個工具來解決業(yè)務(wù)增長問題俩块，同時這六個工具也可以作為六個方面來對組織解決業(yè)務(wù)增長的能力進行評估黎休。
1、為公司注入新鮮血液玉凯∈迫——說的簡單點就是組織要不斷地招募新人。審視一下自己的組織有多久沒有主動地招募新人了漫仆，另外更重要的一點是是否是以新的視角來招募新人捎拯，而不是在招募“老人”，指那些復(fù)制型地招募活動盲厌。
2署照、要集中資源，不要分散資源吗浩〗ㄜ剑——這其實考核的是領(lǐng)導(dǎo)層的判斷力和決斷力
3、重新定義創(chuàng)新懂扼，讓每個人都參與其中禁荸。——創(chuàng)新是一種漸進式的阀湿，搭積木版組合式的創(chuàng)新屡限，因此創(chuàng)新更需要協(xié)同，內(nèi)部和外部的協(xié)同同樣重要炕倘，蘋果ipod的高存儲技術(shù)是向東芝買的！
4翰撑、為員工提供合理的薪酬罩旋“⊙耄——這驗證了我之前的一個觀點，薪酬應(yīng)該是一個不斷微調(diào)的過程涨醋，而不是一年只調(diào)整那么一到兩次瓜饥。因為商業(yè)環(huán)境的變化需要不斷調(diào)整薪酬給付的基礎(chǔ)和依據(jù)，這很重要Ｔ÷睢乓土！
5、利用最優(yōu)秀的人才實現(xiàn)增長計劃溯警∪に眨——把最強的人派到新業(yè)務(wù)中，而不是那些不那么強的人梯轻，但必須為最強的人消除后顧之憂食磕，而不是只把人調(diào)過去就行了，需要匹配相應(yīng)的資源喳挑。
6彬伦、通過任何必要的手段拉攏或清除那些抵制增長計劃的人。

【應(yīng)對全球化問題的能力】
也許你會說我并沒有打算在全球范圍內(nèi)做生意伊诵，全球化似乎并沒有那種重要单绑。但是在當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境中，全球化的競爭是不可避免的曹宴，如果有一些國外的巨頭沒有進來搂橙，那只是暫時的，并且以前因為渠道等原因浙炼，會有些地域壁壘的問題份氧，但現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)環(huán)境下，這些壁壘就不復(fù)存在了弯屈。某種意義上來說蜗帜，全球化競爭是不可避免的。韋爾奇也提出了四個因素來做評估：
1资厉、全球化的方案是互利共贏的嗎厅缺？——如果你的目標(biāo)是讓自己和國外的合作伙伴實現(xiàn)互利共贏，那就在公平的前提下開展合作宴偿，在駐外人員外派期限的問題上做長遠(yuǎn)規(guī)劃湘捎。
2、選派有洞察力的外派經(jīng)理人了嗎窄刘？——洞察力意為著理解能力窥妇，思維能力和判斷能力的結(jié)合，即insight娩践。
3活翩、管理全球風(fēng)險的能力如何烹骨？——渠道是否多樣，是否嚴(yán)格地合規(guī)經(jīng)營材泄，是否注重細(xì)節(jié)沮焕，親臨現(xiàn)場
4、不要單純將海外業(yè)務(wù)視為海外業(yè)務(wù)拉宗，要認(rèn)識到他們是擴張和創(chuàng)新的前哨峦树？——有多少新產(chǎn)品是在海外推出的，海外業(yè)務(wù)是從屬嗎旦事？

【財務(wù)分析能力】
這個財務(wù)分析不是指財務(wù)專業(yè)人員的財務(wù)分析能力魁巩，而是指企業(yè)管理層級以財務(wù)指標(biāo)洞悉商業(yè)運作情況的能力，主要的關(guān)注點在于差異分析族檬，這種差異主要是計劃和實際的差異歪赢，與競爭對手的差異。韋爾奇提出的三個基本指標(biāo)為：
1单料、員工敬業(yè)度——至少一年一度的匿名調(diào)查埋凯，參考蓋洛普Q12
2、客戶滿意度——最好的方式是實地考察扫尖，但是對于互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品呢白对？下載量和活躍數(shù)會是一個硬指標(biāo)，另外評分和社區(qū)問答也是一個重要的信息了解渠道
3换怖、現(xiàn)金流——正好最近看到亞馬遜的貝索斯的一個觀點甩恼，商業(yè)最終的目的并不是利潤，而是可以掌控的現(xiàn)金流沉颂。這個觀點和韋爾奇的這個提法有些相似之處条摸，但韋爾奇沒有貝索斯那么激進，他這里強調(diào)的還是企業(yè)抵御風(fēng)險的現(xiàn)金流铸屉，當(dāng)然包括經(jīng)營現(xiàn)金流钉蒲，投資現(xiàn)金流和債務(wù)現(xiàn)金流。畢竟現(xiàn)金流斷了彻坛，企業(yè)就死了顷啼。
PS：根據(jù)這張他講得內(nèi)容，我覺得財務(wù)分析能力這個概括不是很恰當(dāng)昌屉，這三個指標(biāo)應(yīng)該是企業(yè)基本面的指標(biāo)钙蒙，不僅僅是財務(wù)分析層面的，所以他的邏輯應(yīng)該是員工—客戶—財務(wù)的BSC邏輯

【市場營銷能力】
韋爾奇認(rèn)為判斷市場營銷能力的強弱及構(gòu)筑強大的市場營銷能力還是要回到營銷中最基本的東西间驮，就是5P：
產(chǎn)品（product）——產(chǎn)品永遠(yuǎn)是放在第一位的
價格（price）——價格是可以測試的
渠道（place）——當(dāng)談到渠道的時候躬厌，要考慮的問題并不是“我們能通過多少渠道來吸引人們的注意力和購買欲望”，而是“我們應(yīng)該選擇哪些渠道才能賣出最多的產(chǎn)品從而獲利”
宣傳（promotion）
營銷人員（person）——營銷人目前面臨的問題仍然是協(xié)作竞帽，你能保證招募進來的都是好的營銷人員么烤咧？

【危機管理能力】
最近百度公關(guān)危機事件充分表明了互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下負(fù)面新聞的發(fā)酵和傳播速度偏陪，影響力是有多么的巨大。所以一場危機就可能完全毀掉一家公司的商譽煮嫌。所以，韋爾奇的觀點是要預(yù)防危機抱虐，而不僅僅是應(yīng)對危機昌阿，他提出了四個原則：
1、在卷入危機之前就積累商譽恳邀，以備不時之需懦冰。——講真谣沸，李彥宏肯定沒想到去參加個論壇會帶來這么大的影響刷钢，一沒偷二沒搶，就因為ppt做的差乳附，演講水平不高就帶來這么次大風(fēng)暴内地，所以危機真的不知道什么時候來的，估計百度廠長也是一早醒來懵逼的節(jié)奏赋除，這時候積累商譽就很重要了阱缓。如果百度一直是個良心+情懷企業(yè)，那么這個最多是雇人不當(dāng)举农，不會對百度造成太大的影響荆针。
2、利用多渠道向公眾發(fā)出響亮的聲音颁糟，即便沒有緊急的事情要講航背，也要這么做。
3棱貌、在處理危機的過程中玖媚，要對公司內(nèi)部的人事安排和工作流程進行變革，并且最好讓公眾知道键畴∽钪眩——所以劉超必須下課，這是最直接有效的方法起惕。
4涡贱、要善待離職員工，不要讓自己的愚蠢之舉印發(fā)危機惹想∥蚀剩——公眾最相信的人是企業(yè)的員工，所以不要讓離職員工說企業(yè)的壞話嘀粱，要讓他們說好話激挪。

所以從這六個方面其實我們可以做出一個關(guān)于組織協(xié)同力的診斷框架辰狡，應(yīng)該還是通過量表的方式進行，根據(jù)企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境和發(fā)展階段垄分，維度的權(quán)重不同宛篇，每個維度應(yīng)該由圍繞該維度的幾個原則來設(shè)定問題，這樣這個協(xié)同力的診斷框架應(yīng)該包含30-40個問題薄湿，其中員工敬業(yè)度的調(diào)查結(jié)果可以直接嵌入叫倍，可以做出一個初版出來嘗試一下。

領(lǐng)導(dǎo)力##

相比協(xié)同力豺瘤，領(lǐng)導(dǎo)力的篇幅小很多吆倦，不過鑒于韋爾奇在《贏》這本書里對領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)進行了比較詳細(xì)的闡述，在本書中的闡述并無新意坐求，更多只是做了概述和重復(fù)蚕泽。當(dāng)然重復(fù)也是非常有意義的，因為領(lǐng)導(dǎo)力的問題確實至關(guān)重要桥嗤。他把領(lǐng)導(dǎo)力做了簡化的定義须妻，即不斷地探索真實和不斷地建立互信，在此基礎(chǔ)上領(lǐng)導(dǎo)自己的團隊砸逊。我想不管對于個人績效貢獻(xiàn)者還是高層領(lǐng)導(dǎo)者這個基礎(chǔ)都是一樣的璧南。
韋爾奇也提出了具體的幾個原則，如下：
1师逸、體諒下屬——把下屬當(dāng)成活生生的人看待司倚，要允許下屬有局限性和人的需求，包括情緒等
2篓像、要做首席解釋管——不斷地向下屬解釋工作的目標(biāo)动知，意義，讓下屬明白說從事的工作或任務(wù)對于整個組織的意義员辩。
3盒粮、為下屬掃除前進道路的障礙——非常不信的是，有時候上級恰恰是下屬前進道路的障礙奠滑，這就是HR部門在設(shè)計職業(yè)通道方面所遇到的挑戰(zhàn)丹皱，不應(yīng)該在制度上將管理者放置于他們下屬前進道路上障礙的位置。
4宋税、展示慷慨基因——要想團隊好摊崭，領(lǐng)導(dǎo)者永遠(yuǎn)是最后一個拿蛋糕的人。
5杰赛、讓下屬快樂地工作呢簸！——下屬的幸福感來源于薪酬+卓越的工作環(huán)境+差異化的考核制度，在這些因素中薪酬毫無疑問是第一位的。

對于領(lǐng)導(dǎo)力的問題根时，我還是認(rèn)為缺少了向上管理的部分瘦赫，好的領(lǐng)導(dǎo)者不但要帶好自己的團隊，也要管理好自己的上級蛤迎，無法管理好自己上級的人通常帶給團隊的是災(zāi)難确虱。所以我認(rèn)為在這五個原則之外應(yīng)該再增加一個向上管理的維度，這樣領(lǐng)導(dǎo)力的診斷框架也可以做出來了忘苛，應(yīng)該包含15-20個問題蝉娜。

總結(jié)##

我認(rèn)為一個組織的競爭力=協(xié)同力+領(lǐng)導(dǎo)力，因此把這兩個方面結(jié)合扎唾，我們應(yīng)該可以做出一個組織競爭力的診斷框架，這會是一件有趣的事南缓，也是杰克韋爾奇這本書帶給我們的可以落地的巨大財富之一胸遇。