老子《道德經(jīng)》中倡導(dǎo)“上善若水”吹艇；《孫子兵法》中也談及“夫兵形象水，水之行避高而趨下昂拂，兵之形避實(shí)而擊虛受神；水因地而制流，兵因敵而制勝格侯。故兵無常勢(shì)鼻听，水無常形。能因敵變化而取勝者联四，謂之神撑碴。”朝墩，天時(shí)醉拓、地利、人和構(gòu)成了不同的情境，因地制宜亿卤，因時(shí)制宜愤兵，因人制宜，具體問題排吴，具體分析秆乳，隨機(jī)應(yīng)變的權(quán)變法，東方的古老智慧與西方的情境/情景法殊途同歸钻哩，大道相通屹堰。

情景與情境

情景：某個(gè)場(chǎng)合的具體情形與景象。情境：情況街氢；境地双藕。“情景指某一特定的時(shí)間和特定空間中的具體情形阳仔；情境指某一段時(shí)間和空間許多具體情形的概括”忧陪。從詞典的解釋來看，“情境”一詞所指的時(shí)空范圍比“情景”要大近范，“情境”比“情景”包含著更多的情形嘶摊，“境”中有“景”。

情境領(lǐng)導(dǎo)理論

保羅·赫塞和肯尼思·布蘭查德于1976年提出的領(lǐng)導(dǎo)者隨環(huán)境變換而改變領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格评矩，形成了一個(gè)重視下屬成熟度的權(quán)變理論即情境領(lǐng)導(dǎo)理論叶堆。強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者要幫助員工從不成熟向成熟轉(zhuǎn)變，以更好地為組織服務(wù)斥杜。赫塞和布蘭查德認(rèn)為虱颗，領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式，應(yīng)同下屬員工的成熟程度相適應(yīng)蔗喂，在下屬員工漸趨成熟時(shí)忘渔，領(lǐng)導(dǎo)者依據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格取得成功。

赫塞和布蘭查德將成熟度定義為：個(gè)體對(duì)自己的直接行為負(fù)責(zé)任的能力和意愿缰儿。它包括兩項(xiàng)因素：工作成熟度與心理成熟度畦粮。前者包括一個(gè)人的知識(shí)和技能。工作成熟度高的個(gè)體擁有足夠的知識(shí)乖阵、能力和經(jīng)驗(yàn)去完成他們的工作任務(wù)而不需要他人的指導(dǎo)宣赔。后者指的是一個(gè)人做某件事的意愿和動(dòng)機(jī)。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部鼓勵(lì)瞪浸，他們更多靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)儒将。

四種模式

（1）指揮式。第一種情境的領(lǐng)導(dǎo)是高命令对蒲、低支持的行為钩蚊，樂于向部屬發(fā)號(hào)施令贡翘，規(guī)定他們的工作及其做法，一句命令一個(gè)動(dòng)作两疚，而極少給予支持床估。

（2）教練式含滴。第二種情境的領(lǐng)導(dǎo)是高命令诱渤、高支持的行為，即給部屬發(fā)布許多命令谈况，嚴(yán)格控制勺美，但另一方面，支持程度也很高碑韵，能傾聽部屬的意見赡茸，鼓勵(lì)他們自覺行動(dòng)，就好象“教練”一樣祝闻。一個(gè)好教練的方法是“步驟是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼嘉裕玫男袨闀?huì)給予贊揚(yáng)和幫助”。

（3）支持式联喘。第三種情境的領(lǐng)導(dǎo)是高支持华蜒、低命令的行為，即問題由領(lǐng)導(dǎo)者提出豁遭，決策由執(zhí)行者負(fù)責(zé)叭喜。領(lǐng)導(dǎo)者提出問題。而由部屬作決定蓖谢，讓部屬了解做事的萬法捂蕴，若部屬的決定有問題，領(lǐng)導(dǎo)者可闪幽。采取另一種方式反映給部屬再作進(jìn)一步的思考啥辨，制訂出較佳的解決方案。

（4）授權(quán)式盯腌。最后一種情境的領(lǐng)導(dǎo)是低命令委可、低支持的行為，即領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)部屬高度信任和放權(quán)腊嗡，采取“無為而治”的態(tài)度着倾，對(duì)部屬只給予命令，而未給予任何規(guī)定燕少，也不提其目標(biāo)和方法卡者，甚至不提出問題，放手讓部屬自顧自地去完成任務(wù)客们。

沒有最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)崇决，只有最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)形態(tài)材诽，情境領(lǐng)導(dǎo)特別強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)要因人而異，因材施教恒傻。情境領(lǐng)導(dǎo)的三大技巧是：診斷脸侥、彈性與約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)。診斷是評(píng)估部屬在發(fā)展階段的需求盈厘；彈性是能輕松自在的使用不同的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)睁枕；約定領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)是與部屬建立伙伴關(guān)系，與部屬協(xié)議他所需要的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)沸手。情境領(lǐng)導(dǎo)能改善主管與部屬間的溝通外遇，增加默契的培養(yǎng)，并使主管能夠了解部屬的發(fā)展需求契吉，給予必要的協(xié)助跳仿。就個(gè)人角度而言，影響人員績(jī)效的因素有能力問題與意愿問題捐晶，一種是不會(huì)做菲语，一種是不愿做，也有交錯(cuò)變化的不同發(fā)展?fàn)顩r惑灵。情境領(lǐng)導(dǎo)提出了主管除了要正確診斷掌握部屬的發(fā)展階段外山上，也要學(xué)習(xí)采用正確的領(lǐng)導(dǎo)行為，包括處理能力問題的命令行為泣棋，及處理意愿問題的支持行為胶哲，這是主管最重要的兩項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)行為，運(yùn)用得宜謂之彈性潭辈。

情景規(guī)劃

情景規(guī)劃是理清撲朔迷離的未來的一種重要方法鸯屿。情景規(guī)劃要求公司先設(shè)計(jì)幾種未來可能發(fā)生的情形，接著再去想像會(huì)有哪些出人意料的事發(fā)生把敢。這種分析方法使你可以開展充分客觀的討論寄摆，使得戰(zhàn)略更具彈性。高明的棋手總是能清晰地想象下一步和下幾步棋的多種可能的“情景”修赞。而“情景規(guī)劃”能提供預(yù)防機(jī)制婶恼，讓管理者“處變不驚”——對(duì)突變既非陣腳大亂，也非無動(dòng)于衷柏副。它更接近于一種虛擬性身臨其境的博弈游戲勾邦，在問題沒有發(fā)生之前，想象性地進(jìn)入到可能的情景中預(yù)演割择，當(dāng)想象過的情景真正出現(xiàn)時(shí)眷篇，我們能從容和周密地加以應(yīng)對(duì)了。情景規(guī)劃由于荷蘭皇家殼牌石油運(yùn)用它成功地預(yù)測(cè)到發(fā)生于1973年的石油危機(jī)荔泳，才第一次為世人所重蕉饼。

情景規(guī)劃是一種思維訓(xùn)練的方式，能幫助你更好地去思考未來。同時(shí)它也是一種解決問題的工具吞歼，可以幫助你化解難題稽坤，分而治之。但是杖玲，情景規(guī)劃所起的作用取決于你思考問題的廣度與深度鸿吆。首先，從廣度上你要列舉出所有相關(guān)的備選方案。其次，在深度上你要探究每種備選方案的關(guān)鍵細(xì)節(jié)频敛。你的思維從一個(gè)情景跳到另一個(gè)情景，從一個(gè)分支切換到另一個(gè)分支。如果你可以把所有的情景想象成一棵情景樹，這是一種很好的方式钱骂，既能幫你探究必不可少的細(xì)節(jié)愉烙，又能讓你縱覽全局。如果你把當(dāng)前的情景設(shè)想成樹干的最底部解取，就可以從那里開始描繪出各種分支步责，也就是從現(xiàn)在到未來可能發(fā)生的各種可能的情景。

情景樹是一個(gè)鮮活的禀苦、不斷生長(zhǎng)的有機(jī)體在每次探討新發(fā)現(xiàn)時(shí)蔓肯，你將會(huì)發(fā)現(xiàn)有新的分支需要去進(jìn)一步探索，而新的可能性得以不斷呈現(xiàn)伦忠，其中既有正面的省核，也有負(fù)面的。

情景規(guī)劃的重點(diǎn)在于昆码，并不僅要去識(shí)別現(xiàn)在已有的選項(xiàng)气忠，而且還要不斷地去想象并創(chuàng)造新的可能性，然后明確與每種可能性相關(guān)的應(yīng)對(duì)措施換言之赋咽，情景規(guī)劃不僅是要列舉出合理的旧噪、現(xiàn)實(shí)的情景，并提出相關(guān)的行動(dòng)計(jì)劃脓匿，你也可以設(shè)想一些措施淘钟，讓看似不切實(shí)際的正面情景變得現(xiàn)實(shí)可行。你甚至可以從自身的角度去天馬行空地想象陪毡，然后在情景樹中添加你認(rèn)為可行的最佳情景米母。

每一種工具或模型都在其適合的情境中勾扭，才能發(fā)揮其作用及威力。

情境智力

情境智力的六個(gè)法則

理解情境智力的六個(gè)法則可以幫助你像芬克博士那樣進(jìn)行思考铁瞒。

1.情境就是一切：從情境開始妙色，以情境結(jié)束。

2.每一個(gè)情境都由一群有動(dòng)機(jī)的人組成：識(shí)別出團(tuán)體慧耍。

3.政策確定了團(tuán)體的成員組成：識(shí)別政策身辨。一群由政策綁定在一起有不同動(dòng)機(jī)的人。

4.集體的動(dòng)機(jī)驅(qū)動(dòng)變化：發(fā)現(xiàn)每位成員對(duì)于政策的動(dòng)機(jī)芍碧。不要混淆動(dòng)機(jī)和行為煌珊。所有的組織變革背后的原動(dòng)力是人的集體動(dòng)機(jī)，沒有其他因素泌豆。

5.通過四個(gè)動(dòng)機(jī)選擇去看世界定庵；邏輯、利益践美、價(jià)值洗贰、情緒找岖。邏輯—如何運(yùn)作的陨倡？利益—誰會(huì)收益？?jī)r(jià)值觀—我不愿做什么许布？情緒—我的感受是什么兴革？對(duì)政策的動(dòng)機(jī)—個(gè)體的“人的傾向”。

通過四個(gè)維度的豐富畫面的眼鏡來看世界蜜唾，可以看到更深的情境杂曲。每個(gè)鏡片都有四層濾光器：邏輯、利益袁余、價(jià)值觀和情緒擎勘，這些可以幫助你在事件發(fā)生時(shí)建立理論的畫面。

6.任何人都可以影響未來颖榜；每個(gè)人都具有領(lǐng)導(dǎo)力棚饵。

任何事物都是一種情境，情境就是一切掩完，每一個(gè)情境都有自己的“力場(chǎng)分析”噪漾，事物改變?cè)醋愿鶕?jù)身邊人的動(dòng)機(jī)來推動(dòng)他們發(fā)生改變，人是改變世界的動(dòng)力且蓬。組成團(tuán)隊(duì)的要素是人欣硼，同時(shí)每個(gè)人都帶著自己的情境環(huán)境，團(tuán)隊(duì)需要做的是有必要整合不同的工作風(fēng)格恶阴，讓團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人的世界觀得到融合诈胜。

保持好奇

去思考故事中的你所知道的每一位主人公豹障，問自己是什么在驅(qū)使他們的行為，他們?cè)谧约旱那榫持械莫?dú)特看法或者觀點(diǎn)是什么焦匈？我們改變的理論是什么沼填，他們關(guān)于特定環(huán)境的因果邏輯是什么？情緒在其中扮演了什么樣的角色括授？主人公的動(dòng)機(jī)受到什么樣的影響或者其他人的引導(dǎo)坞笙？主人公是出于自己的利益而行動(dòng)嗎？如果不是的荚虚，那是為了誰的利益呢薛夜？哪個(gè)人或者組織的價(jià)值觀在起作用？他們的價(jià)值觀是一致的還是不一致的版述？有什么樣的影響眼俊？各個(gè)角色之間如何看待彼此岳服，包括他們?nèi)绾嗡伎籍?dāng)前的情境？

大情境，小情景韧衣，“景”在“境”中。情境和情景就是一切弧烤。應(yīng)用情境式領(lǐng)導(dǎo)涧黄，提升情境智力，學(xué)會(huì)情景規(guī)劃母债，應(yīng)對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的人和事午磁。