老鐵是一位資深的經(jīng)理，那天他突然找到我朋友老張此洲，也是一位HR厂汗，說下面團隊里的王二各方面都跟不上公司的要求，希望老張趕緊想辦法把王二請出團隊呜师。老張一聽就知道事情不簡單娶桦，坐直了身子詢問究竟發(fā)生了什么？老鐵告訴老張，王二來公司兩年了衷畦，是團隊里的一名工程師栗涂，主要的工作任務是車燈的電氣設計。第一年的時候工作都還挺好的霎匈，可是最近半年各種狀況不斷戴差。

1)今年他手上的幾個項目推進結(jié)果都不理想，目前只完成計劃進程的69%铛嘱，比正常預期落后了31%暖释。

2)每次布置工作的時候，只能完成明確告訴他的內(nèi)容墨吓，稍微需要舉一反三的地方就完全不做了球匕。

3）項目的幾次關(guān)鍵匯報也講的磕磕絆絆，明顯沒有做足準備帖烘。

4)每個月都還會出現(xiàn)一兩次遲到早退亮曹，團隊里的影響也不是特別好。

5)在部門會議上有時候還會跟老鐵頂嘴秘症。

6）和其他同事合作也經(jīng)常產(chǎn)生矛盾照卦，在會上多次強硬表示要聽他的，并且粗魯打斷別人說話乡摹。搞得同事們現(xiàn)在都躲著他役耕。

……

老鐵足足講了半個多小時，老張聽得也是一臉蒙圈聪廉，然后問老鐵：他都有這么多毛病了瞬痘，你之前和他反饋過這些個問題嗎？王二是怎么說的板熊？

老鐵說：問題太多了框全，還沒來得及和他講呢。有些東西我也暗示過他干签，但好像沒什么效果津辩。我打算等再過陣子年度反饋時候和他一起講，讓他好好反思反思筒严。

老張嘆了口氣丹泉，說：老鐵啊，冰凍三尺非一日之寒鸭蛙。王二有這么多問題可能是他的問題摹恨，但是你到現(xiàn)在什么都沒和明他說，可能也要好好反思反思了娶视。覺得這樣合適嗎晒哄？

老鐵：你說的我也知道睁宰。但是王二這個人你也了解，比較固執(zhí)寝凌、認死理柒傻、鉆牛角尖，不是特別好溝通较木。上次隔壁部門的麻子和他反應一些技術(shù)細節(jié)红符，兩個人不是吵得天翻地覆啊，差點把屋頂都給掀了伐债。他的問題我也不是沒有跟他反應過预侯，可是每次溝通完，他好像沒能理解我的點峰锁，感覺就說了個寂寞萎馅。

老張：你看，麻子是普通同事都和他直接爭辯了虹蒋，當然方式方法可以改善糜芳。你作為帶人經(jīng)理，更需要及時進行反饋了魄衅。你的溝通風格我知道的峭竣，是比較婉轉(zhuǎn)的。是不是用了三明治法則去溝通?開頭結(jié)尾都說他好的地方晃虫，中間提點一下需要改進的點邪驮？

老鐵：是啊傲茄！還是你了解我。

老張:?如果你發(fā)現(xiàn)你的溝通方式不起作用沮榜，就需要調(diào)整溝通的策略和方法盘榨。現(xiàn)在他沒接受到你傳遞的信息，就相當于沒有溝通過蟆融。如果你第一時間把情況都告訴王二了草巡，一方面他的接受度會比較高，另一方面也會覺得領導你是針對事情本身就事論事型酥。否則山憨，這么多事情積累到一起講，他多半會胡思亂想弥喉，覺得公司或者領導在借機會整他郁竟。他的這些事情，大部分內(nèi)容聽起來都是一些常見的小毛小病由境，每個人或多或少都可能碰上棚亩，當時如果講清楚了蓖议，他注意一下可能也就好了。你現(xiàn)在一直不說讥蟆，小毛病積累成了大病勒虾，單一事件變成了多種復雜問題，這個時候再要集中處理就可能很難了瘸彤。

政策上修然，你也知道我們國家要解除員工勞動合同不是這么簡單的。心理上质况，一方面愕宋，王二會覺得不服，即使他知道自己做的不對拯杠，也會怨恨你掏婶，你作為領導跟我記小黑本，翻舊賬潭陪。有些事情都幾個月過去了雄妥，當時不說，現(xiàn)在要趕我走了全部拿出來變成我的罪證了依溯？這顯然很難讓人接受袄涎帷！另一方面黎炉，其他同事是不是也有類似的小毛小病爸Τ印？作為領導你有沒有及時指出呢慷嗜？如果別人遲到?jīng)]事情淀弹，這次要趕王二走那他就有問題，會不會本人理解成選擇執(zhí)法庆械，只針對他呢薇溃？在這種感受下缭乘，人的自我防御雷達就會滴滴滴地轉(zhuǎn)動起來，本能地會和你還有公司進行抵抗堕绩，這個事情不好做安哂住奴紧！

老鐵：那怎么辦啊黍氮？

老張：你看王二是完全不能工作了铣口？還是可以有改進的空間？

老鐵：我覺得還是有一些機會的觉壶，你要不幫我一起看看怎么更好解決這個事情吧脑题。

類似問題我相信在職場中還是非常常見和典型的，因為各種各樣的原因铜靶，領導并沒有第一時間主動向員工反饋他們觀察到的真實問題叔遂。但這些問題并沒有消失，反而在領導內(nèi)心中不斷發(fā)酵争剿，等到問題積累到一個臨界點之后已艰，領導萌生了直接換掉這個人的想法。如果真這么做的話蚕苇，當事人委屈和抵抗的情緒就會上升到頂點哩掺，許許多多的職場矛盾以及企業(yè)文化問題都是因為這個原因產(chǎn)生的。

歸根到底涩笤，領導這樣做的原因其實和溝通風格有關(guān)嚼吞，對中國的領導來說，比較委婉含蓄的表達往往是溝通的主旋律蹬碧。遇到拎的清的員工還好舱禽，一點就通肯定沒那么多問題。怕就怕員工完全沒理解老板的良苦用心恩沽，一頓和風細雨的批評反而讓人自我感覺更好了誊稚。

以我的觀察，目前職場上罗心，管理者普遍沒有辦法很好地進行及時有效反饋的原因主要有兩個：第一個是不敢說里伯，第二個是不知道怎么說。

首先渤闷，作為領導俏脊，指出員工的不足之處本來就是你的工作內(nèi)容。如果連這都無法做到的話肤晓，那管理者的基本職責都沒有盡到，你本身就不是一個稱職的管理者认然。當然我們也理解补憾，有些管理者擔心對方性格比較固執(zhí)，說話比較沖卷员，不是特別好溝通盈匾。甚至擔心沒溝通好，人家直接選擇離職了毕骡。自己沒信息可以做好這個溝通削饵，那干脆還不如不溝通岩瘦。也有的領導選擇點到為止，“我反正表達了窿撬，你不理解也別怪我”启昧。可以看出劈伴，不敢說本身也有很大一部分和不知道怎么說有很大的聯(lián)系密末。是心理障礙也是技術(shù)障礙。

其實個人認為严里，對于職場上指出問題還是簡單直接為好追城。既然你是準備給別人一些批評或者反饋的座柱，真的沒必要摻雜太多其他的東西。尤其對于那些只能直來直往說話的伙伴瞬矩，還是要單刀直入直接點題锋玲。

像類似上面的案例，可以用CAIR的模型來進行反饋伞插。

C是Context背景盾碗，指的是事情在什么時候，什么地方發(fā)生

A是Action行為耗美，指的是當事人具體做了什么

I是Impact影響 商架，指的是當事人的行為產(chǎn)生了怎么樣的影響

R分為兩種芥玉，如果是不好的行為，R就是Request要求赶袄，指的是你期望對方達成怎樣不同的行為

如果是積極要鼓勵的行為，R就是Reinforce強化饿肺，指的是你期望鼓勵和激勵對方這樣正面的行為，可以繼續(xù)做下去

我們就用上面的例子來看看這個CAIR的模型是具體怎么應用的吧家破。

比如王二今天又遲到了汰聋，老鐵就可以和他說：王二喊积，我發(fā)現(xiàn)你今天早上好像遲到了20分鐘，其他同事都看著呢髓梅！作為老員工你都這樣绎签，會產(chǎn)生很不好的影響，希望你以后可以準時到崗奢方。這就是一個比較典型的例子蟋字，今天早上遲到20分鐘就是濃縮的C和A扭勉，背景和行為，其他同事都在看忠聚，產(chǎn)生不好的影響就是Impact唱捣，而最后對王二的要求就是R，Request。通過這樣一個簡單的故事就完成了CAIR最簡單的反饋閉環(huán)澎粟，這樣比較簡單直接的溝通就可以幫助一線管理者做到最基本的及時反饋。

如果遇到比較復雜的情況下徐裸，領導在反饋的同時可能還需要了解一些具體情況或者當時遇到的困難。可以結(jié)合問問題的方式來闡明背景以及行為的原因骑祟，幫助你更好地來判斷這個行為气笙。比如王二的項目進度只完成了計劃的69%。你就可以詢問他你觀察到最近項目進程大大低于計劃缸棵，是不是碰到什么困難了堵第？同時也可以詢問一下本人有沒有什么彌補計劃隧出。通過這樣的跟進來達到管理和影響的效果。

當然针余，這樣的溝通方式只是一種工具或是一種參考赏廓。雖然管理情況千差萬別，但這個工具可以幫助解決90%的基礎溝通反饋問題摸柄，可以作為一個重要的參考驱负。

工具層面之外患雇，我們需要知道管理中最最重要的還是第一時間的介入和干預。就像上面例子里老張說的酪术，當時指出問題，這是就事論事橡疼。你要是隔了幾周幾個月再舊事重提庐舟，當事人難免對你有想法，感覺你是在記黑賬历帚，針對人選擇性執(zhí)法了挽牢。如果這樣的情況多發(fā)生幾次墨辛，你的員工就完全對你喪失信賴了。到時候做什么事情都會防著你奏赘，員工的工作表現(xiàn)也不可能讓你滿意太惠，而且還處心積慮和你做對或者保持距離，這個時候要再去改變可能就很難了梁只。

就像我一直說的埃脏，及時有效的溝通反饋是稱職管理者要做的第一件事彩掐，也是許多領導者的第一挑戰(zhàn)。要想隊伍帶得好狗超，這件事情少不了朴下！