01. 時間四象限

時間“四象限”法是美國的管理學家科維提出的時間管理理論相速，把工作按照重要和緊急兩個程度進行了劃分碟渺，基本上可以分為四個“象限”（見下圖）。

四象限法突诬，應(yīng)該是時間管理中最廣為人知的方法了苫拍。但你真的理解對了四象限法嗎？

它將一天里所有任務(wù)攒霹，按照緊急性和重要性兩個維度怯疤，分為四個象限：

重要且緊急：立刻去做。

重要但不緊急：安排固定時間去做催束。

緊急但不重要：盡量請別人去做集峦。

不緊急也不重要：不做。

很少有人對這套分類方式提出質(zhì)疑抠刺，但不知你有沒有意識到：為什么在我們的待辦清單里塔淤，會出現(xiàn)“不重要”的事項呢？

換言之：一件事如果“不重要”速妖，那不做也不會有什么后果（否則就是重要）高蜂，為什么要考慮它？

問題在于：這里的“重要”是一個很模糊的概念罕容，它真正的意思是“有價值”备恤。

有價值意味著，一件事做完后锦秒，能幫你增進經(jīng)驗露泊、獲得提升、收獲回報旅择。

四象限法的本質(zhì)其實是：緊急惭笑，代表“別人希望/需要你去做”；有價值生真，代表“我自己想做”沉噩。

當然，“有價值-緊急”的分類（術(shù)語叫做艾森豪威爾矩陣）柱蟀，本身也未必是最好的分類方法川蒙。不過，至少比廣受誤解的“重要-緊急”要更好产弹。

新四象限法派歌，和傳統(tǒng)四象限表格一樣弯囊，表格也由四部分組成，只是每個象限的內(nèi)容發(fā)生了變化胶果。

02. PDCA

上世紀80年代匾嘱，日本豐田公司憑借美國高管戴明先生的PDCA工作法，一舉成為全球汽車巨頭早抠，PDCA工作法也從此風靡全球霎烙。

PDCA只有簡單的4步，分別是：計劃（Plan）→執(zhí)行（Do）→檢查（Check）→調(diào)整（Action）蕊连。

PDCA看起來是一個環(huán)悬垃，但實際上是層層嵌套的“大環(huán)套小環(huán)”結(jié)構(gòu)（見下圖），能產(chǎn)生巨大的“規(guī)模效應(yīng)”：所有PDCA不僅包含自身上一層面的PDCA甘苍，同時也包含著把自身細化的下一個層面的PDCA尝蠕。

看起來去很簡單，其實一點不簡單载庭。

它的應(yīng)用是一個永無止境的過程看彼，認真履行PDCA的人都能領(lǐng)悟到一點，就是自身的成長永無止境囚聚。

而且PDCA適用于所有問題靖榕、所有對象。小到人際關(guān)系顽铸、戀愛關(guān)系茁计，大到培養(yǎng)興趣愛好、處理上下級關(guān)系谓松、時間管理……PDCA都能發(fā)揮出巨大威力星压。

03.魚骨圖分析法（五M因素分析法）

魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生發(fā)展出來的，故又稱石川圖鬼譬。該圖是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法租幕，也可以稱之為“因果圖”。同時魚骨圖分析法也被稱為“5M因素法”拧簸。

圖中的5個方面就象魚的“主刺”一樣，每個主刺上還有很多的小刺男窟，這些小刺就是與主刺相關(guān)的問題盆赤，來構(gòu)成了一條難以下咽的魚骨頭，如果不拔掉歉眷，一不小心就會卡住喉嚨牺六，讓人痛苦不堪。

04.SMART原則

該原則由管理學大師彼得·杜拉克於1954年首先提出汗捡，SMART原則是目標管理的方法之一淑际，能夠有效地進行成員的組織與目標的制定和控制畏纲，進而達到更好的工作績效。

S代表具體(Specific)春缕，指績效考核要切中特定的工作指標盗胀，不能籠統(tǒng)。

案例:本年末基本達成銷售計劃

問題：基本完成并不是一個具體目標

正確方式：截止2018年12月31日锄贼，公司銷售計劃達成率≥95%

M代表可度量(Measurable)票灰，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的宅荤。

案例:修改總包合同

問題：修改合同沒有明確到何種程度屑迂，目標結(jié)果模棱兩可。

正確方式：修改完成總包單位《XXX合同》冯键，或修改總包單位《XXX合同》提交至主管領(lǐng)導審批惹盼。

A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)惫确，避免設(shè)立過高或過低的目標手报。

案例：兩日內(nèi)，確保招聘到崗10名基層員工雕薪，并完成崗前培訓

問題：目標完成難度巨大昧诱，完成的可能性較低

正確方式：全力開展招聘工作，一周內(nèi)按編制使空崗率≤1%

R代表相關(guān)性(relevant)所袁，指目標必須和其他目標具有相關(guān)性盏档。

例如因為工作目標的設(shè)定，是要和崗位職責相關(guān)聯(lián)的燥爷，不能越級或跨崗位職責蜈亩。

T代表有時限(time bound)，注重完成績效指標的特定期限前翎。

案例：XX項目XX地塊項目回款2億元

問題：沒有時間限制稚配，考核無法執(zhí)行

正確方式：例如2018年5月31日前，XX項目XX地塊回款2億元港华。

無論是制定團隊目標還是個人績效目標道川，在制定過程中都應(yīng)該對照SMART原則去規(guī)范目標管理。

05. 思維導圖

思維導圖”是一種應(yīng)用于記憶立宜、學習冒萄、思考等的有效思維模式，利于人腦的擴散思維的展開橙数。一種非常有用的思維工具尊流，其創(chuàng)始人是東尼·博贊（Tony Buzan），他因此以大腦先生聞名國際是將思想圖像化的技巧灯帮。

現(xiàn)在崖技，人們對思維導圖的需求與應(yīng)用也越來越全面逻住。

小到員工的日常工作，大到企業(yè)的危機處理迎献，思維導圖無處不在瞎访。

激活大腦

讓知識點結(jié)構(gòu)化

課程開發(fā)更加方便快捷

輕松進行會議復盤

提升組織學習能力

06.STAR法則

Situation：交代案例的背景、時間忿晕、地點装诡、涉及的人物、事件和起因践盼。

Task：明確要面對的任務(wù)鸦采，聚焦問題的難點。

Action：當事人采取的主要行動步驟咕幻、細節(jié)以及做出行動的依據(jù)渔伯。

Result：采取行動后帶來的結(jié)果，對事件后期產(chǎn)生的影響肄程。

案例解析的經(jīng)典工具模型很多锣吼，但真正基于企業(yè)業(yè)務(wù)需求的卻很少。

STAR法則是目前企業(yè)面試過程中常用的工具之一蓝厌，但同樣適用于培訓案例解析玄叠，其關(guān)鍵是要在運用時對工具進行內(nèi)化，真正匹配企業(yè)案例解析的需求拓提。

經(jīng)驗的萃取读恃，離不開好的案例項目。那么代态，優(yōu)秀的案例如何甄選寺惫？問題設(shè)計如何把握？場景如何解析蹦疑？通過以下“四步走”指南西雀，就可以將這些難題逐一攻破。

基于需求歉摧，甄選案例

提前溝通艇肴，設(shè)計問題

圍繞場景，拆解STAR

成果沉淀叁温，共享輸出

工作場景中豆挽，幾乎每天都會產(chǎn)生案例，但優(yōu)秀案例的輸出券盅，不僅需要恰當?shù)目偨Y(jié)方法，更需要合適的解析工具膛檀。

運用STAR法則锰镀，高效萃取案例娘侍，讓學員在體驗與思考中獲得知識的積累，在運用與實踐中傳遞并復制經(jīng)驗泳炉。

07. 4D 領(lǐng)導力?

一個坐標四個維度八項行為憾筏，4-D系統(tǒng)提供經(jīng)過20多年驗證的科學的思想、方法論和工具花鹅。

“4D卓越領(lǐng)導力”是具有全球影響力的經(jīng)典項目氧腰，由世界最高科研機構(gòu)美國宇航局（NASA）歷經(jīng)10年開發(fā)而成。

4D項目以NASA的項目團隊刨肃、技術(shù)團隊古拴、經(jīng)營管理團隊等為對象，通過對500多個團隊的測評真友、培訓黄痪、教練和長期跟蹤研究創(chuàng)造的世界級的團隊成果提升方法。其效果和業(yè)績得到業(yè)界一致認可盔然，2007年獲得美國ICF（國際教練聯(lián)盟）教練大獎桅打。

領(lǐng)導者可以讓團隊社會背景顯形，根據(jù)情境調(diào)頻人們的心智模式愈案，運用激勵人們行動的八項標準行為挺尾。

通過不斷練習之后靈活發(fā)揮，成為“團體冠軍教練”站绪、“交響樂團指揮”

成為兼顧關(guān)注人遭铺、成就事的全面領(lǐng)導者

成為掌握大格局、小細節(jié)的卓越管理者

行成一個高效和諧有競爭力崇众、能定期清理“毒素”的團隊生態(tài)系統(tǒng)幫助組

短時間內(nèi)迅速大面積地認知轉(zhuǎn)變掂僵、團隊協(xié)同、戰(zhàn)略落地顷歌、產(chǎn)出結(jié)果

讓企業(yè)的運營實現(xiàn)最理想的價值產(chǎn)出和商業(yè)結(jié)果锰蓬，健康永續(xù)發(fā)展

08. ADDIE

1975年，美國佛羅里達州立大學的兩位教授在教學設(shè)計大師加涅（Gagne）的幫助下眯漩，為美國陸軍設(shè)計了一個課程開發(fā)模型芹扭，因為包含五個要素——分析（Analyze）、設(shè)計（Design）赦抖、開發(fā)（Develop）舱卡、實施（Implement）、評估與控制（Evaluate & Control）队萤，因此被稱為ADDIE模型(圖表1)轮锥。

ADDIE模型當中的五個階段，是一個線性的要尔、單向的過程舍杜。

ADDIE模型具有三個優(yōu)點新娜。

第一，系統(tǒng)性既绩。ADDIE模型為確定培訓需求概龄、設(shè)計和開發(fā)培訓內(nèi)容、實施和評估培訓提供了一種系統(tǒng)化流程饲握，其最大的特點是將以上五個步驟綜合起來考慮私杜，避免了培訓的片面性。

第二救欧，針對性衰粹。針對培訓需求來設(shè)計和開發(fā)培訓項目，避免了培訓的盲目性颜矿。通過需求分析寄猩，滿足組織發(fā)展需求和員工的個性化需求。

第三骑疆，保障性田篇。通過對各個環(huán)節(jié)進行及時有效的評估，來保障課程開發(fā)質(zhì)量箍铭。

09.ORID

ORID泊柬，又稱焦點討論法，由美國教育暨文化局（Cultural Affairs）開發(fā)并推行诈火，是一種通過動態(tài)遞進形式兽赁，引導學員逐漸找到關(guān)鍵要點，并制定行動方案的結(jié)構(gòu)化匯談方法冷守。

ORID具體可分為客觀性（Objective）刀崖、反應(yīng)性（Reflective）、詮釋性（Interpretive）拍摇、決定性（Decisional）四個部分亮钦，每一部分都有其對應(yīng)的轉(zhuǎn)化阻礙和工具（見下方圖表1）。

在培訓效果轉(zhuǎn)化中充活，存在著人的認知和行動特征雙重阻礙蜂莉。

認知具有選擇性吸收和沙漏式遺忘兩種先天性缺陷，行動也在習慣的改變和行動的拖延上存在問題混卵。

針對以上阻礙映穗，我們可以通過ORID方法實現(xiàn)培訓效果轉(zhuǎn)化。

10.6D法則

6D法則"是美國Fort Hill公司開發(fā)的一套高效學習項目設(shè)計方法 幕随，這套方法論和應(yīng)用工具蚁滋，指導培訓管理者將培訓、學習與發(fā)展項目轉(zhuǎn)化為企業(yè)期望的商業(yè)收益诚隙，特別是在學習轉(zhuǎn)化酌摇、績效支持方面給出了非常實用的理論陳述和方法指導。

該方法提供了一套完整坞笙、系統(tǒng)的學習發(fā)展設(shè)計流程踏拜，包括6個步驟，每個步驟分別以第一個單詞的第一個字母“D”開頭低剔，稱之為“6D法則”速梗。該步驟分別是：

D1：界定業(yè)務(wù)收益（Define Business Outcomes）

D2：設(shè)計完整體驗（Design Complete Experience）

D3：引導學以致用（Deliver for Application）

D4：推動學習轉(zhuǎn)化（Drive Learning Transfer）

D5：實施績效支持（Deploy Performance Support）

D6：評估學習結(jié)果（Document Results）