今天的讀書筆記是關(guān)于麥肯錫解決問題的方法俺驶。
在上一篇讀書筆記中向大家介紹了麥肯錫如何拓展業(yè)務(wù)以及組建團(tuán)隊(duì)。
今天我們將學(xué)習(xí)麥肯錫人如何處理與老板的關(guān)系棍辕、如何進(jìn)行頭腦風(fēng)暴暮现。
1、麥肯錫人處理層級(jí)關(guān)系的方法
麥肯錫的層級(jí)制度并非中國(guó)傳統(tǒng)意義上的官僚層級(jí)楚昭。在麥肯錫栖袋,任何一個(gè)顧問都可以隨時(shí)走進(jìn)項(xiàng)目經(jīng)理的辦公室,就自己目前的研究和他展開討論抚太。
在會(huì)議上塘幅,不管是最年輕的分析人員還是最資深的合伙人昔案,大家的觀點(diǎn)分量都是相同的。
對(duì)于處理與老板的關(guān)系电媳,麥肯錫人也有自己的做法踏揣。
作者講述了一段自己的親身經(jīng)歷,在他入職麥肯錫一年時(shí)匆背,參與了一個(gè)項(xiàng)目呼伸,他花了幾周時(shí)間為客戶準(zhǔn)備了一份分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的綜合資料,但以他的資歷并不能直接向?qū)Ψ礁吖軈R報(bào)他的研究成果钝尸,需要由他的項(xiàng)目經(jīng)理來做匯報(bào)。
于是作者花了幾個(gè)小時(shí)幫助項(xiàng)目經(jīng)理了解資料搂根,使項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)資料達(dá)到和他同樣熟悉的程度珍促。
第二天項(xiàng)目經(jīng)理做了一個(gè)很有說服力的演講,項(xiàng)目經(jīng)理回答客戶的問題期間剩愧,他為項(xiàng)目經(jīng)理寫紙條猪叙,在他耳邊小聲告訴他情況,指給他匯報(bào)稿中最重要的頁(yè)碼仁卷。
匯報(bào)非常成功穴翩,客戶對(duì)他們的介紹、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理都留下了深刻的印象锦积。而項(xiàng)目經(jīng)理(他的老板)和合伙人(他老板的老板)都對(duì)作者留下了深刻的印象芒帕。
看完這個(gè)案例大家是否對(duì)于如何處理層級(jí)關(guān)系有所感悟呢?
在任何層級(jí)制組織中丰介,你的老板都是你世界里最重要的人背蟆,讓他高興對(duì)你的職業(yè)發(fā)展非常重要。
讓他高興最好的方式就是讓他臉上有光哮幢,當(dāng)他臉上有光了带膀,他就會(huì)讓你很有面子。
就如作者所做的那樣橙垢,讓老板臉上有光意味著要做好兩件事——首先要盡自己最大的努力做好工作垛叨;其次,當(dāng)老板需要了解你所知道的東西時(shí)柜某,毫無保留地告訴他嗽元。
有的朋友可能會(huì)說,只做好工作老板就會(huì)高興嗎莺琳?對(duì)老板還要怎樣怎樣还棱。誠(chéng)然,還有很多其他讓老板高興的方法惭等,但上面提到的兩點(diǎn)是最基本珍手、也是最核心的方法不是嗎?
2、麥肯錫人進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的方法
頭腦風(fēng)暴對(duì)于麥肯錫人來說是必要的工具琳要,對(duì)于我們也是產(chǎn)生新觀點(diǎn)和解決問題方法的好手段寡具。
很多人對(duì)頭腦風(fēng)暴可能并不陌生,甚至在工作中常常進(jìn)行頭腦風(fēng)暴稚补。
但是你做過的頭腦風(fēng)暴有效嗎童叠?想出好的點(diǎn)子了嗎?如果沒有课幕,問題出在哪呢厦坛?
我們來看一看麥肯錫人是怎么做的吧。
1)搜集資料乍惊。在第一回合的頭腦風(fēng)暴開始之前杜秸,麥肯錫的咨詢顧問會(huì)做“作業(yè)”。每個(gè)人都會(huì)閱讀PD網(wǎng)(麥肯錫的研究結(jié)果電子數(shù)據(jù)庫(kù))并在圖書館查詢相關(guān)資料润绎,然后把初步研究的數(shù)據(jù)文件整理好撬碟。合伙人、項(xiàng)目經(jīng)理還有團(tuán)隊(duì)里的高級(jí)顧問會(huì)先集思廣益莉撇,設(shè)計(jì)出團(tuán)隊(duì)要進(jìn)行驗(yàn)證的初始假設(shè)呢蛤。
2)準(zhǔn)備“白板”。白板有三重含義棍郎,一是指一塊干凈的可以用來寫字的板子其障;二是指在開始頭腦風(fēng)暴前,將大腦中的印象和偏見清空坝撑;三是指清空層級(jí)觀念静秆,在進(jìn)行頭腦風(fēng)暴時(shí)大家都是平等的,都要提出自己的觀點(diǎn)巡李。
3)開始討論抚笔。可以從自己熟悉的問題開始進(jìn)行頭腦風(fēng)暴,也可以從假設(shè)開始進(jìn)行頭腦風(fēng)暴侨拦。進(jìn)行的過程中可以使用便簽條或翻頁(yè)掛圖進(jìn)行記錄殊橙,討論結(jié)束后要將討論內(nèi)容形成會(huì)議記錄,防止忘記狱从。
4)控制時(shí)間膨蛮。頭腦風(fēng)暴的時(shí)間不是越長(zhǎng)越好,一般控制在2個(gè)小時(shí)內(nèi)為宜季研。2個(gè)小時(shí)以后敞葛,人們的疲勞度增加,頭腦風(fēng)暴的邊際效益遞減与涡。
除了上述四點(diǎn)惹谐,作者還告訴我們一個(gè)麥肯錫領(lǐng)導(dǎo)層在組織頭腦風(fēng)暴時(shí)常用的方法持偏,叫做“先下手為強(qiáng)”。
什么意思呢氨肌?
比如一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)要就客戶的變革問題展開討論鸿秆,項(xiàng)目經(jīng)理把所有相關(guān)人員請(qǐng)到一間大會(huì)議室,要求他們首先講出對(duì)計(jì)劃不滿意的地方怎囚。一旦他們發(fā)泄完畢卿叽,就讓他們提自己認(rèn)為對(duì)的事情。往往會(huì)產(chǎn)生一些意想不到的好觀點(diǎn)恳守。
所以你看考婴,頭腦風(fēng)暴還真不只是一堆人坐在一起胡亂討論,要有事前的準(zhǔn)備催烘、要為思想留一些空白蕉扮、要有的放矢、要做好記錄颗圣、要控制時(shí)間,有時(shí)還要使用一些小策略屁使。
回顧一下在岂,今天的文章主要分享了麥肯錫人與老板相處的方法和進(jìn)行頭腦風(fēng)暴的方法。
希望能夠給大家?guī)硪恍椭?/p>