安迪·格魯夫在《高產(chǎn)出管理》中寫到：關注所有事和一件事都不關注序矩，結(jié)果是相同的。OKR 存在的部分意義即在于此——提醒我們關注最重要的芹血，并保持聚焦贮泞。
對于 OKR 來說，少即是多幔烛。一般情況下啃擦，每個周期的 OKR 數(shù)量保持在 3個左右是比較合理的。
那么饿悬，如何控制 OKR 的數(shù)量呢令蛉？
一、找到關鍵驅(qū)動因素
制定 OKR 時不要胡子眉毛一把抓，而應當找到關鍵驅(qū)動因素珠叔，進行重點突破蝎宇。
就像《麥肯錫方法》中提到的那樣，太陽系由幾百萬個物體組成祷安，所有物體彼此之間都有重力影響姥芥，但在分析行星運動時，天文學家首先要做的就是忽略其中的絕大多數(shù)物體汇鞭。
或許有 100 個不同的因素影響產(chǎn)品的銷售凉唐，氣候、用戶信心霍骄、原材料價格等等台囱，但最重要的因素是 X、Y读整、Z簿训，其他因素無足輕重。那么 X米间、Y强品、Z 就是「關鍵驅(qū)動因素」。
舉個例子车伞，某家培訓機構(gòu)初創(chuàng)時期择懂，面臨著生源不足、師資有限另玖、教學場地小、課程類型單一表伦、宣傳經(jīng)費不足等各種問題谦去，這些因素都制約著機構(gòu)營業(yè)額的增長。
如果以解決所有問題為目標蹦哼，那么 OKR 清單將會很長鳄哭。但顯然，一家初創(chuàng)企業(yè)并沒有充足的資源去支撐所有目標的完成纲熏。
選擇太多方向妆丘，就意味著沒有方向。
最終局劲，該機構(gòu)的創(chuàng)始人判斷勺拣，機構(gòu)的師資、設備鱼填、場地有限药有，還不足以承接大量學生，所以當前的重點任務不是大規(guī)模宣傳、拓展生源渠道愤惰，而是打造口碑苇经，為下一階段擴招做準備。
因此宦言，創(chuàng)始人決定將「提升課程質(zhì)量以吸引優(yōu)質(zhì)的種子客戶扇单，從而提升口碑」作為重點目標。至于擴充師資奠旺、擴大辦學場地令花、擴大生源等目標，則放到之后的階段徐徐圖之凉倚。
在不同階段兼都、面對不同問題，驅(qū)動組織發(fā)展的關鍵因素可能完全不同稽寒，每位管理者的思路也不盡相同扮碧。能否找到關鍵因素，考驗的是組織對市場及自身的認知和判斷杏糙。
而篩選「關鍵驅(qū)動因素」列入 OKR慎王，剔除其他干擾，則能讓組織充分利用有限的資源宏侍，實現(xiàn)利益最大化赖淤。
二、拒絕日常任務
OKR 不是一個什么都能完成的愿望清單谅河，更不是一個羅列所有工作的任務匯總咱旱。
在開始每個新周期的工作之前制定 OKR，就是為了促使我們從戰(zhàn)略層面思考有效率的工作規(guī)劃绷耍，而不是只在戰(zhàn)術(shù)層面增加工作量吐限。因此，將日常任務列入 OKR 是毫無意義的褂始。
列入 OKR 的應當是具有挑戰(zhàn)性或者需要突破诸典、創(chuàng)新的工作。如果某事項沒有重大變化崎苗、不需要額外的規(guī)劃和努力狐粱，只需要「保持」、「繼續(xù)」胆数、「跟進」肌蜻，那么這類常規(guī)工作應當從 OKR 中剔除。
例如對于管理層來說幅慌，重點工作可能是梳理下一階段的整體規(guī)劃宋欺、明確業(yè)務的整體方向，那么「保持內(nèi)容更新」、「繼續(xù)進行消費者調(diào)研」等常規(guī)工作就不應出現(xiàn)在管理層的 OKR 中齿诞。
這類工作可以由下屬承接為某項 KR酸休，并由下屬思考是否可以做出創(chuàng)新、突破祷杈，如「將內(nèi)容更新頻率提升至每周 3 次斑司，轉(zhuǎn)發(fā)數(shù)達到 xx」等。
我們總有很多希望實現(xiàn)的目標但汞，但資源和精力總是有限的宿刮。一旦將有限的精力分散到無限的事物上，我們就很容易一事無成私蕾。
格魯夫：“管理的藝術(shù)在于能夠從看似同樣重要的選擇中僵缺，選擇一個、兩個或三個能夠充分發(fā)揮杠桿作用的活動踩叭，并專注于此磕潮。”
雖然 OKR 并不能代替正確的判斷容贝、強有力的領導自脯，但作為一種目標管理方法，OKR 能夠幫助我們養(yǎng)成取舍的習慣斤富，聚焦重點并專注于優(yōu)先級最高的事項膏潮。
源目標OKR始終認為：堅持少即是多的原則對合理地制定 OKR 尤為重要。
