跟蹤：蓋茨基金會的故事

?????? 項目的投入越高靡砌，追蹤過程的重要性就越凸顯已脓，識別并記錄隱患、及時止損通殃、在經(jīng)營中不斷調(diào)整目標(biāo)度液。

?????? 在解決問題時，不需要墨守成規(guī)画舌，要考慮在沒有資源限制的情況下堕担，你怎么做。

?????? 在對優(yōu)先事項做艱難的選擇時曲聂，問一下自己霹购，你最擅長什么？

?????? 通過關(guān)鍵結(jié)果不斷對其進(jìn)行加強和鞏固朋腋，OKR讓目標(biāo)和結(jié)果更加清晰齐疙。

使目標(biāo)具體化

?????? OKR管理方法也可以稱為，綠黃紅管理辦法旭咽。

?????? 確認(rèn)目標(biāo)是非常重要的贞奋，如果目標(biāo)不夠明確，則無法在過程中做出選擇穷绵。

?????? 前提是目標(biāo)是能夠有效掌控的轿塔，當(dāng)制定的目標(biāo)過于宏大時，它實際是不可信的仲墨。

?????? 使命是具有方向性的勾缭，目標(biāo)是包含一系列的具體步驟，需要個體參與其中宗收，并為之不懈奮斗漫拭。

?????? 有一個宏偉的目標(biāo)是必要的，但你必須知道如何控制它的規(guī)模混稽，以及如何對它進(jìn)行衡量采驻。

?????? 有一個好的使命是還不夠的，你還需要一個具體的名表匈勋，并且需要知道如何實現(xiàn)這個目標(biāo)礼旅。

?????? 當(dāng)可衡量的結(jié)果提示我們無法取得進(jìn)展或者目標(biāo)無法實現(xiàn)時，我們需要重新思考或調(diào)整目標(biāo)洽洁。

?????? 需要利用關(guān)鍵結(jié)果來調(diào)整你的日常行動計劃痘系，隨著時間的推移，你會不斷的將它們向前推進(jìn)并進(jìn)行調(diào)整饿自，從而實現(xiàn)更大的目標(biāo)汰翠。

?????? 比如：你有一顆種子龄坪，可以使得白薯的產(chǎn)量增加2倍，你將注意力聚焦在產(chǎn)量上复唤，最終你發(fā)現(xiàn)健田，沒有人愿意使用這種種子，因為用這種種子種出來的白薯需要花費平常的4倍時間進(jìn)行烹煮佛纫。

?????? 設(shè)定宏大的目標(biāo)相對容易妓局，但是達(dá)到目標(biāo)不容易，我們需要時時刻刻追問呈宇，需要客服哪些困難才能實現(xiàn)目標(biāo)好爬？

小結(jié)

?????? 為什么？目標(biāo)的初衷

?????? 怎么樣做甥啄？關(guān)鍵結(jié)果

?????? 做什么存炮？與目標(biāo)保持一致，根據(jù)實際環(huán)境可調(diào)整做的內(nèi)容

挑戰(zhàn)不可能

?????? 最大的風(fēng)險是什么也不做蜈漓。 - 米樂迪霍布森

?????? 如果一家公司做不到持續(xù)創(chuàng)新僵蛛，這家公司必將走向滅亡，創(chuàng)新并非重復(fù)迎变。

?????? 調(diào)整目標(biāo)的選擇恰當(dāng)而明智時，所獲得的回報是和風(fēng)險對等的飘言，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其所需承擔(dān)的風(fēng)險衣形。

?????? 要敢于設(shè)定膽大包天的目標(biāo)，要相信星星之火可以燎原姿鸿，善于利用杠桿的原理谆吴。

?????? 目標(biāo)越具有挑戰(zhàn)性，所產(chǎn)生的結(jié)果越佳苛预，雖然高難度的目標(biāo)與其產(chǎn)出的結(jié)果之間的差距句狼，通常大于低難度目標(biāo)與其產(chǎn)出結(jié)果之間的差距，但是前者達(dá)到的最終結(jié)果仍然比后者要好热某。

?????? 設(shè)定明確而有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)腻菇，不僅可以提高工作的趣味性，同時要可以幫助人們體會到工作的愉悅感昔馋。

?????? 創(chuàng)業(yè)者不僅僅制定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)筹吐，還要思考各種可能性，而且要將各種可能性都付諸實踐秘遏。

?????? 挑戰(zhàn)性的目標(biāo)都有利于塑造創(chuàng)業(yè)文化丘薛，它迫使人們打破原有的思維局限，讓企業(yè)經(jīng)營更加出色邦危。

?????? 實現(xiàn)宏大的OKR目標(biāo)時洋侨，專注和承諾是打成目標(biāo)并實現(xiàn)真正差異化的必要條件舍扰。

?????? 只有透明、協(xié)作希坚、目標(biāo)一致且內(nèi)在聯(lián)結(jié)度高的組織才能讓其他常規(guī)組織走的更遠(yuǎn)边苹、更久。

?????? 但是如果缺乏有效追蹤吏够，你將如何得知自己何時達(dá)成挑戰(zhàn)性的目標(biāo)呢勾给？

?????? 谷歌將OKR分為兩類，一類稱為承諾型OKR锅知，另一類稱為愿景型OKR播急。

?????? 承諾型目標(biāo)是與日常考核有關(guān)的售睹，這些目標(biāo)是要100%在規(guī)定的時間內(nèi)完成的桩警。

?????? 挑戰(zhàn)性目標(biāo)反映的是更宏偉的藍(lán)圖，更高的風(fēng)險昌妹，以及更側(cè)重于未來導(dǎo)向捶枢，他們可以來自任何層面，皆在調(diào)動整個組織的積極性與活力飞崖，它們是極難實現(xiàn)的（失敗率40%）烂叔，但仍然是構(gòu)成谷歌OKR的一部分。

?????? 領(lǐng)導(dǎo)者必須思考：未來一年我們要成為什么類型的公司固歪？

我們需要挑戰(zhàn)

?????? 按照馬斯洛的理論蒜鸡，人們的需求共分為5個等級（生理需求、安全需求牢裳、愛/歸屬感逢防、尊重、自我實現(xiàn)）蒲讯，只有當(dāng)我們的低級需求得到滿足后忘朝，我們才會轉(zhuǎn)向更高層次的需求。

?????? 格魯夫發(fā)現(xiàn)：對于一些人而言判帮，即便沒有外部激勵局嘁，他們?nèi)匀荒軌虿粩嗟倪M(jìn)行自我激勵，調(diào)整自己的能力邊界并努力實現(xiàn)晦墙，自我超越导狡，他們從不會止步于自我滿足。

?????? 挑戰(zhàn)性的目標(biāo)有助于實現(xiàn)最大產(chǎn)出：如果領(lǐng)導(dǎo)者新聞自己和下屬都能取得最佳績效偎痛，那么設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)是非常必要的旱捧。

?????? 拉里佩奇：大多數(shù)人傾向于認(rèn)為某件事是不可能的，而不是回歸于顯示時間的本源去尋找可能實現(xiàn)它的機會。

?????? 10%改進(jìn)枚赡，意味著你和其他人一樣氓癌，你們在做著同樣的事情，你可能不會失敗贫橙，但你也絕不會太成功贪婉。

挑戰(zhàn)性目標(biāo)的調(diào)整

?????? 挑戰(zhàn)性目標(biāo)就不能一成不變，你也不能好高騖遠(yuǎn)卢肃，不考慮實際情況而強行設(shè)定高目標(biāo)疲迂，過分追求數(shù)獨和進(jìn)度返回會導(dǎo)致拔苗助長。

?????? 設(shè)定目標(biāo)不是盲目的莫湘。

?????? 例如：這周要每天看30頁書尤蒿。

????????????? ? 而你把這個目標(biāo)調(diào)為80頁。

????????????? ? 但是你發(fā)現(xiàn)幅垮，你已經(jīng)有2年沒看書了腰池，最終你是每天看完60頁。

????????????? ? 雖然目標(biāo)沒有達(dá)成忙芒，但是我們隨后的能力提升速度會更快示弓。

????????????? ? 如果你把這個目標(biāo)調(diào)整為500頁每天，那么是不切實際的呵萨。

?????? 領(lǐng)導(dǎo)者必須要給員工傳遞奏属，結(jié)果的重要性和結(jié)果能夠被實現(xiàn)的堅定信念。

?????? 每個組織都有承擔(dān)一定風(fēng)險的能力潮峦，這可能隨著時間的推移發(fā)生變化拍皮，承擔(dān)風(fēng)險的邊際越大，公司就越有能力擴(kuò)展其業(yè)務(wù)規(guī)模跑杭。

?????? OKR有40%的失敗率可能看起來太冒險了，太令人沮喪了咆耿，對于高成就者而言德谅，任何不完美都會有損士氣。

?????? 所有OKR都死一個必須承諾完成的目標(biāo)萨螺。

?????? 領(lǐng)導(dǎo)者更好的做法是把目標(biāo)設(shè)定在一個適度的范圍窄做，隨著時間的推移，當(dāng)團(tuán)隊和個人實現(xiàn)OKR的經(jīng)驗不斷豐富后慰技，他們設(shè)定的關(guān)鍵結(jié)果自然會變得更加精確椭盏，更有挑戰(zhàn)性。

?????? 你的團(tuán)隊是如何創(chuàng)造最大價值的吻商？令人不可思議的目標(biāo)是什么樣的掏颊？如果你追求卓越，那么這樣一個令人不可思議的挑戰(zhàn)性目標(biāo)就是一個好的起點。

?????? 目標(biāo)的獎勵之一便是乌叶，你能夠不斷獲得晉級的機會盆偿。

小結(jié)

?????? 專注度是實現(xiàn)過程的指標(biāo)

?????? 承諾是實現(xiàn)的門檻

?????? 透明是激發(fā)自我驅(qū)動的方式

?????? 協(xié)同是透明與聯(lián)系的的前提，是偉大目標(biāo)實現(xiàn)的門檻准浴。

?????? 一致是目標(biāo)朝著正確方向的前提事扭。

?????? 挑戰(zhàn)是自我超越的基礎(chǔ)

延展：谷歌瀏覽器的故事

?????? 拉里佩奇：當(dāng)你設(shè)定的是一個瘋狂而富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)時，即使沒有實現(xiàn)它乐横，你也仍然會取得一些不少的成就求橄。

?????? 假如你的目標(biāo)是去一顆恒星，也許你永遠(yuǎn)無法達(dá)到葡公，但在此過程中你可能飛到了月球罐农。

升級目標(biāo)

?????? 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你一定不希望在季度末匾南，站在醒目的展示著紅色方格（表示OKR未完成）的大屏幕前啃匿，向整個公司解釋你是為什么失敗的，以及是哪些因素導(dǎo)致此次的失敗蛆楞。那種經(jīng)歷所帶來的壓力和不適感會激發(fā)我們的膽識溯乒，讓我們敢于去做很多具有突破性的事情來避免失敗，但在一些情況下豹爹，即使你給你的團(tuán)隊設(shè)定了正確的目標(biāo)裆悄，失敗是在所難免的。

?????? 作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者臂聋，你的作用之一就是激勵團(tuán)隊光稼，讓他們覺得目標(biāo)是可以實現(xiàn)的，盡可能把我們的能力推到極限孩等，甚至超越極限是非常重要的趟径。

?????? OKR給了團(tuán)隊前進(jìn)的方向鱼冀，并成為衡量我們工作進(jìn)度的晴雨表，如此一來，我們就不至于取得一點成績就沾沾自喜渺尘。它也可以時刻提醒我們要對我們工作所遵循框架的的合理性進(jìn)行反思捻浦，所有這些都比在某個特定日期打成某種特定目標(biāo)要有意義的多隘膘。

?????? 有時候挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并不想它看起來的那么瘋狂刀森，有時候往往我們是會低低估自己的能力。

?????? 找到問題隅要，弄明白為什么蝴罪，解決它。

?????? 當(dāng)你設(shè)定了一個可量化的年度目標(biāo)步清，并將其按照季度逐個分解時要门，你就會發(fā)現(xiàn)登月計劃好像變得可行了。

?????? OKR給我們提供了實現(xiàn)從量化到質(zhì)變的清晰可量化的任務(wù)清單。

?????? 在一個團(tuán)隊中暂衡，每個人都不能獨舞询微，你無法僅靠自己取得成功。

小結(jié)

?????? 沒有不可能狂巢，只是在于你的決心與驅(qū)動力撑毛，最后就是執(zhí)行力。

?????? 在谷歌產(chǎn)品中可以看到唧领，簡單藻雌。

?????? 一切的問題解決開頭都是從為什么開始，成長也是從為什么提升斩个。

延展：YouTube的故事

?????? 必須要弄清楚胯杭，只有抓住問題的癥結(jié)，才是實施一切方案的基礎(chǔ)受啥。

?????? 這是一個目標(biāo)做个，也是一個要實現(xiàn)的關(guān)鍵結(jié)果。

?????? 特別在創(chuàng)業(yè)伊始滚局，資源匱乏的時期居暖，清洗的方向是至關(guān)重要的，這就如同教育小孩一樣藤肢，小時候不立規(guī)矩太闺，等到他們長大后再告訴他們，這就是規(guī)矩嘁圈，你必須要遵守規(guī)矩省骂，他們是不會聽的。

?????? 目標(biāo)與關(guān)鍵結(jié)果越清晰最住，成功可能性就越高钞澳。

巨石理論

?????? 要使每個人都明確知曉什么任務(wù)才是符合公司最高利益的，應(yīng)當(dāng)被優(yōu)先執(zhí)行涨缚。

?????? 一堆鵝卵石和一些沙子轧粟，你的任務(wù)是盡可能的把所有東西都裝進(jìn)一個一加侖的廣口瓶中，如果你先放沙子仗岖，再放入鵝卵石，那么再想放石頭時览妖，你會發(fā)現(xiàn)瓶子已經(jīng)沒有空間給他們了轧拄。

?????? 然而，當(dāng)你先放石頭讽膏，再放鵝卵石檩电，最后放沙子，你會發(fā)現(xiàn)一切如你所愿，沙子把石頭之間的縫隙填滿了俐末。

?????? 我們要善于抓住主要的矛盾料按，重要的事情要先做，否則有可能永遠(yuǎn)都沒有機會去做了卓箫。

更好的衡量標(biāo)準(zhǔn)

?????? 在一個計算能力幾乎無限的世界里载矿，真正稀缺的商品才會越來越受到人們的關(guān)注。

?????? 這也是為什么YouTube的收益是來源不是來源于觀看率和點擊率烹卒，而是觀看時長闷盔。

設(shè)置挑戰(zhàn)目標(biāo)的規(guī)則

?????? 如果人們不相信挑戰(zhàn)性目標(biāo)是可以實現(xiàn)的，那么它就真的無法實現(xiàn)了旅急，這就是設(shè)定目標(biāo)的藝術(shù)所在逢勾。

加快進(jìn)度

?????? 谷歌也有很多延遲實現(xiàn)目標(biāo)的情形，其實這會促使很多人不斷更新他們的關(guān)注點藐吮，推動目標(biāo)繼續(xù)實現(xiàn)溺拱。

?????? 特別當(dāng)你的進(jìn)度落后時，OKR的可視化和透明性的作用是你的動力來源谣辞。

?????? 當(dāng)你決定優(yōu)先考慮什么迫摔，以及資源向哪里傾斜時，請始終記住潦闲，如果我們什么都不做攒菠，我們是不可能實現(xiàn)這個宏偉的目標(biāo)的。

相互支持

?????? 谷歌鼓勵員工設(shè)定高風(fēng)險歉闰、有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)并允許失敗的辖众，且公開、透明和敬，也許正是這種強烈的責(zé)任感使得谷歌呈現(xiàn)10倍速的奔跑凹炸。

?????? 挑戰(zhàn)性O(shè)KR具有強大的驅(qū)動力，并且你永遠(yuǎn)無法預(yù)知這個過程中昼弟，你有那些收獲啤它。

?????? 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)支持，是員工OKR實現(xiàn)的一個重點舱痘。

學(xué)會宏觀思考

?????? 有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以促使整個組織進(jìn)行再設(shè)計变骡，使得每個人都學(xué)會在宏觀的角度去思考問題。

?????? 在YouTube完成其日均觀看時長10億小時的目標(biāo)時芭逝，員工會討論塌碌，如果要做到那么大，是否要重新設(shè)計計算架構(gòu)旬盯，要重新評估存儲能力了台妆。

小結(jié)

?????? 停下來思考為什么翎猛？

（下篇）OKR引領(lǐng)組織變革

持續(xù)性績效管理：OKR和CFR

?????? 交流可以改變個體思維方式，進(jìn)而改變個體行為方式接剩，最終改變組織行為方式切厘。 - 謝麗爾桑德伯格

?????? 年度績效考核不止成本高、耗時費神懊缺，僅有12%的人力資源主管認(rèn)為這個過程在推動商業(yè)價值方面非常有效疫稿。

?????? 受近因影響、員工排名桐汤，以及正太分布曲線的約束和影響而克，這些年中評估報告無法公平公正的衡量員工的績效。

?????? 領(lǐng)導(dǎo)者們歷經(jīng)苦痛才領(lǐng)悟到怔毛，不要把人數(shù)字化员萍。

?????? 管理者的首要角色是自己本身，管理者需要和他人建立有效的人際關(guān)系拣度，激發(fā)共同的信息碎绎，構(gòu)建命運共同體。

?????? 并非所有可用用數(shù)字計算的東西都是有價值的抗果，也并非所有有價值的東西都可以用數(shù)字衡量筋帖。 - 阿爾伯特愛因斯坦

?????? CFR是一種替代年度績效考核的管理工具。

?????? CFR核心是：

?對話（Conversation）：經(jīng)理與員工之間真實的冤馏、高質(zhì)量的交流日麸，皆在對績效提升起到驅(qū)動作用。

?反饋（Feedback）：同事之間面對面進(jìn)行雙向溝通或通過網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行交流逮光，以評估工作進(jìn)展情況并探討未來的改進(jìn)方向代箭。

?認(rèn)可（Recognition）：根據(jù)個人所做貢獻(xiàn)的大小施以對等的表彰。

?????? 和OKR一樣涕刚，CFR在組織的各層級都強調(diào)透明嗡综、問責(zé)、授權(quán)和團(tuán)隊合作杜漠。

?????? CFR是有效溝通的刺激物极景，它能激發(fā)OKR，并將其送入正確的軌道驾茴。

?????? CFR是一個完整的交付系統(tǒng)盼樟，用于衡量什么才是最重要的事情，讓績效管理直擊要害锈至。

?????? CFR結(jié)合OKR也是更人性化的表現(xiàn)晨缴。

?????? CFR和OKR是相互促進(jìn)的。

?????? CFR的會談內(nèi)容僅限于你是否達(dá)到了目標(biāo)裹赴，那就失去了它的價值喜庞，你想要持續(xù)的績效管理來解決那些關(guān)鍵問題，比如這個目標(biāo)比你原來設(shè)想的要更難以實現(xiàn)嗎棋返？這是最初的那個正確目標(biāo)嗎延都？它是激勵性的嗎？我們是應(yīng)該對上一個季度真正發(fā)揮做的三項工作加倍投入睛竣，還是另外選取一個新的核心工作任務(wù)验夯？你想要從全局出發(fā)，從整個組織中尋找這些答案挥转。

?????? 另外，如果你連目標(biāo)都沒有，那有什么好談的呢垦细？你實現(xiàn)了什么苏携？你又是如何實現(xiàn)的呢？當(dāng)團(tuán)隊中有明確且一致的目標(biāo)時对粪，他們就更有可能感到滿足右冻，他們才不會在工作中因而感到困惑而進(jìn)入省油的狀態(tài)装蓬，他們可以清楚的知道自己所做的事情是如何與組織息息相關(guān)，并對組織產(chǎn)生促進(jìn)作用的纱扭。

?????? CFR包含了各種各樣的互動方式牍帚。比如周一利用錄像進(jìn)行事后觀摩總結(jié)，一周中期開內(nèi)部小組會交流乳蛾，這些方式可以把整個團(tuán)隊緊密連接在一起暗赶，從一場比賽走向下一場比賽。

?????? 我們正處在一個需要重塑人力資源管理的重要時刻肃叶，一個靈活蹂随、敏捷、無登記的工作環(huán)境是所有成功企業(yè)都必不可少的因惭。

?????? 當(dāng)公司開始使用持續(xù)溝通和實時反饋來取代傳統(tǒng)的年度績效考核時岳锁，就有可能在全年取得進(jìn)步。

?????? 行為校準(zhǔn)和透明化成為日程準(zhǔn)則蹦魔，比如當(dāng)員工們陷入困境時浸锨，他們的經(jīng)理不會坐以待斃，而是立刻就員工所面臨的困難與他們實時溝通版姑。

年度績效管理與持續(xù)性績效管理的區(qū)別

年度績效管理持續(xù)性績效管理

年度反饋持續(xù)性反饋

與薪酬掛鉤與薪酬脫離

指令柱搜、強制指導(dǎo)、引導(dǎo)

聚焦結(jié)果聚焦過程

基于劣勢基于優(yōu)勢

易有偏見客觀驅(qū)動

?????? Pact組織在OKR+CFR應(yīng)用中總結(jié)出四個要素：

?????? 1.雇員和經(jīng)理每月進(jìn)行一次關(guān)于事情進(jìn)展的一對一談話剥险。

?????? 2.對于OKR進(jìn)行季度審查聪蘸，我們會一同坐下來溝通：本季度的計劃是什么，哪些能做表制，哪些不能做健爬，為什么會出現(xiàn)這樣的狀況，以及我們可以做出哪些改變么介？

?????? 3.我們還會進(jìn)行一個半年度職業(yè)發(fā)展座談娜遵，員工們可以陳述他們的職業(yè)規(guī)劃：他們從事過什么崗位的工作，現(xiàn)在在什么崗位壤短，將來想要去什么崗位设拟，以及他們的工作經(jīng)歷和需要組裝對他們規(guī)劃提供什么支持。

?????? 4.持續(xù)而自我驅(qū)動的洞擦力久脯，我們其實一直被正能量和積極反饋所包圍纳胧，但由于缺乏正式訓(xùn)練，我們中許多人無法發(fā)現(xiàn)它帘撰，比如跑慕，你給你的團(tuán)隊做了了一個報告，然后有人走過來跟你說：“干得漂亮摧找！”絕大多數(shù)人會回應(yīng)說：“那真的太棒了核行，謝謝你牢硅！” 然后轉(zhuǎn)身離開，但我們卻希望你能夠進(jìn)一步追問：“你認(rèn)為我什么地方做的很棒呢芝雪？” 我們需要的是獲得及時而具體的反饋唤衫。

友好的分手

?????? 第一步要做的就是把薪酬與OKR分開

?????? 年度績效管理是回顧性的評估，通常在年底舉行绵脯，而持續(xù)性績效管理是領(lǐng)導(dǎo)同員工之間持續(xù)跟進(jìn)的前瞻性對話，通常以五個問題為中心：

?????? 你正在做什么休里？

?????? 你做的怎么樣蛆挫？你的OKR進(jìn)展如何？

?????? 你的工作有什么阻礙嗎妙黍？

?????? 你需要我提供什么來幫助你實現(xiàn)目標(biāo)悴侵？

?????? 你需要什么幫助來實現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)？

?????? 個人薪酬的增加可能會消除一個人對目標(biāo)完成得分的偏見拭嫁，由于OKR的能夠反映一個人的價值可免，因此它是一個可靠的周期性反饋來源，但是當(dāng)目標(biāo)直接與薪酬掛鉤時做粤，員工就不會報任何期望了浇借，他們會有所防備，他們會消極怠工并失去創(chuàng)造更好業(yè)績的動力怕品，隨后又會因為缺乏調(diào)整而感到無所事事妇垢，而組織才是這種行為的最終受益者。

?????? 例如：領(lǐng)導(dǎo)者心里的完成目標(biāo)是100萬業(yè)績肉康，而員工的OKR寫的130萬闯估，但最終員工完成的業(yè)務(wù)是110萬，難道是沒有完成嗎吼和？CFR的持續(xù)性跟進(jìn)的特性涨薪，使得領(lǐng)導(dǎo)者可以及時的基于員工的價值肯定。

?????? 在谷歌OKR只占績效考核比重的1/3甚至更低炫乓，他們還可以從跨職能團(tuán)隊的反饋中獲得員工的綜合信息刚夺，對反饋的結(jié)果，都會結(jié)合具體情況而加以綜合考慮末捣。

?????? 即便是專門的目標(biāo)設(shè)定系統(tǒng)光督，所設(shè)定的目標(biāo)往往也會有錯誤或不合理性的，也許是市場的突然下滑或者是客戶的突然離職塔粒，都會使得你不得不從頭開始结借，你想要試著把這些因此都考慮在內(nèi)。

?????? 谷歌一向金身的將原始目標(biāo)得分和薪酬決策分離開來卒茬。

?????? 目前我們還沒有發(fā)明任何一個公司船老，可以用于準(zhǔn)確解釋人類復(fù)雜的行為咖熟，因為誒對他人的判斷都存在主觀性的，參雜著個人因素柳畔。

?????? OKR和薪酬是好朋友馍管，它們結(jié)伴而行，但他們無需生活在一起薪韩，這樣可能更健康确沸。

對話

?????? 彼得德魯克強調(diào)管理者和下屬之間的一對一定期會談對工作的改進(jìn)具有很大的價值。

依據(jù)安迪格魯夫的測算俘陷，管理者與下屬的談話罗捎，將提升下屬的工作質(zhì)量，90分鐘的彈回可以影響下屬兩周的工作效率拉盾。

?????? 一對一的會議的關(guān)鍵在于：它應(yīng)該被看做一個以下屬為主導(dǎo)的會議桨菜，會議的內(nèi)容和整個基調(diào)都是由下屬決定的，而主管的作用是傾聽并作出指導(dǎo)捉偏。

?????? 安迪認(rèn)為倒得，下屬應(yīng)當(dāng)主導(dǎo)90%的對話內(nèi)容。

?????? 對話的時間可以根據(jù)實際需求進(jìn)行由周到季度的調(diào)整夭禽。

?????? 管理者和員工之間的對話通常出現(xiàn)在一下五個關(guān)鍵領(lǐng)域：

?1.目標(biāo)設(shè)定與反思：源的OKR計劃是為即將到來的周期設(shè)定的霞掺，討論的重點應(yīng)當(dāng)是如何將個人目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果與組織的當(dāng)務(wù)之急進(jìn)行最有效的結(jié)合。

?2.持續(xù)進(jìn)度更新：依托數(shù)據(jù)對員工的的實時進(jìn)度進(jìn)行快捷監(jiān)督讹躯，并隨時待命解決問題根悼。

?3.雙向輔導(dǎo)：幫助員工發(fā)揮他們的強能，并幫助管理者更上一層樓蜀撑。

?4.職業(yè)發(fā)展：幫助員工提升技能挤巡，發(fā)現(xiàn)成長機會，并讓其看到未來在公司的升職空間酷麦。

?5.輕量級的績效評估：這是一種以組織需求為基準(zhǔn)矿卑，將上次會議以來的組織投入與員工的產(chǎn)出進(jìn)行總結(jié)比較的反饋機制。（這一談話是與員工年度薪酬和獎金無關(guān)的沃饶。）

?????? 隨著職場對話變得越來越不可或缺母廷，經(jīng)理們的角色由監(jiān)工轉(zhuǎn)化為指導(dǎo)者、輔助者或是引導(dǎo)者糊肤。

?????? 不同于單純進(jìn)行消極的指責(zé)琴昆，輔助者更關(guān)注的是未來的改進(jìn)結(jié)果。

?????? 進(jìn)度更新包含兩個基本問題：哪些工作進(jìn)展順利馆揉，運行良好业舍？哪些工作受到阻礙，表現(xiàn)不佳？

反饋

反饋是一種基于觀察和經(jīng)驗的意見舷暮，可以幫助我們了解到自己給別人留下的印象态罪，為了使得OKR的價值最大化，必須將反饋融合進(jìn)這個體系之中下面，因為如果你連自己表現(xiàn)得怎樣都不知道复颈，又怎么可能表現(xiàn)的更好呢？

?????? 現(xiàn)在的員工都希望能夠被授權(quán)和激勵沥割，而不是管理者對他們的工作指指點點耗啦。

他們希望向管理者表達(dá)自己的觀點，而不是努力工作一年机杜，最后才知道經(jīng)理對其工作表現(xiàn)的褒貶帜讲。

他們渴望定期將自己的目標(biāo)、計劃與他人分享叉庐，并時刻關(guān)注同時的工作進(jìn)展情況。

公開会喝、透明的OKR可以幫助激發(fā)他們從不同的角度思考問題陡叠。

反饋可以是非常有建設(shè)性的嗎，但前提是足夠具體：

?負(fù)面的反饋：由于你上周會議遲到了肢执，才導(dǎo)致這樣的結(jié)果枉阵。

?正面的反饋：你的市場策略太棒了！通過禮品來吸引用戶预茄。

?????? 在發(fā)展型組織中兴溜，反饋通常是由人力資源部門主導(dǎo)和安排的，在更為承受的的組織中反饋多是不受約束耻陕、實時和多方向的拙徽，并且多是不分時間、不分地點在組織內(nèi)以開放式談話的方式進(jìn)行的诗宣。

?????? 為什么在工作場所不能支持經(jīng)理和員工之間的雙向評價呢膘怕？

?????? 在今天，員工和管理者之間的反饋方式越來越多元化召庞，它可以是匿名的岛心，也可以是公開的，或是在兩者之間篮灼。

認(rèn)可

?????? 現(xiàn)在的認(rèn)可是基于績效表現(xiàn)和員工橫向之間的對比忘古，這有點像認(rèn)可眾包，每個人都可以隨時認(rèn)可他人的業(yè)績诅诱，也可以隨時得到他人的認(rèn)可髓堪。

?????? 持續(xù)性的認(rèn)可是提高參與度的一個強有力的前驅(qū)動因素，盡管看起來很容易，但一句簡單的旦袋，謝謝你骤菠，對于打造一支高參與度的隊伍卻有著出其不意的效果，那些文化認(rèn)可度高的公司的員工自愿離職率比文化認(rèn)可度低的公司低31%

?????? 鼓勵同事之間的的認(rèn)可疤孕。

?????? 建立明確的標(biāo)準(zhǔn)商乎，正確識別員工目前進(jìn)行的是行動還是結(jié)果。

?????? 分享有利于增加認(rèn)同感的故事祭阀。

?????? 提高認(rèn)同發(fā)生的的概率和可獲得性鹉戚，即使是很小的成就，也應(yīng)當(dāng)予以贊揚专控。

?????? 對公司目標(biāo)和戰(zhàn)略認(rèn)同抹凳。

OKR平臺就是為實現(xiàn)這種雙向認(rèn)可而打造的，在反饋效果好和認(rèn)可程度高的區(qū)域伦腐，季度目標(biāo)別不斷的設(shè)立又重建赢底，OKR的透明性使得無論是大成功還是小勝利，都可以在同事那里收到真誠的祝福柏蘑，每一個人取得的成就都應(yīng)當(dāng)?shù)玫剿说年P(guān)注和認(rèn)可幸冻。

在這種文化中，不論職位高低咳焚，每個人都可以為他人的目標(biāo)加油鼓勁洽损。

但要明確的是，每一次鼓舞都是為了向卓越更近一步革半，都是為了了實現(xiàn)OKR和CFR的最高目標(biāo)碑定。

小結(jié)

CFR是一種從人性出發(fā)的管理，讓人獲得成就感又官、自我價值的體現(xiàn)延刘，以及自尊。

拋棄年度績效評估：Adobe的故事

?????? Adobe軟件公司每年都要進(jìn)行一次年度績效評估六敬。

?????? 總體算下來访娶，該公司管理者總共投入了8萬個小時用于評估，這相當(dāng)于將近40名全職員工一年的工作時間觉阅。

?????? 管理層不再僅僅依賴人力資源團(tuán)隊進(jìn)行員工管理崖疤，而是主動投身其中，管理層之間典勇，管理層與員工之間每年進(jìn)行多次會談劫哼。

?????? 管理人員逐漸學(xué)會根據(jù)員工的表現(xiàn)、對業(yè)務(wù)的影響力割笙、技能的相對稀缺性及市場狀況來分配薪酬权烧，不再墨守成規(guī)眯亦。

?????? Adobe的簽到模式是每個季度從建立期望到給予、接收反饋都包含在內(nèi)般码。

?????? 在推進(jìn)簽到模式時妻率，領(lǐng)導(dǎo)層需要以身作則，需要表現(xiàn)出樂于接受反饋板祝，并且歡迎別人對自己的想法提出質(zhì)疑的態(tài)度宫静。

?????? 員工可以在經(jīng)理了解自己在先前談話制定的行動話和目標(biāo)進(jìn)展?fàn)顩r，以及他們在工作中所需要的支持和最新產(chǎn)生的想法券时。

?????? 員工也不用等到年底才知道他們的工作評分孤里，他們在工作的時候就可以得到及時的反饋，知道自己做的怎么樣橘洞，以及還需要做什么額外的事情捌袜。

?????? 績效不是進(jìn)行事后管理，而是參與整個過程并進(jìn)行實時把控炸枣。

?????? Adobe的經(jīng)驗虏等，如何運作好一個持續(xù)性績效管理系統(tǒng)？

?????? 1.管理層的支持

?????? 2.明確公司的目標(biāo)适肠，以及如何與個人目標(biāo)相匹配霍衫，這個相當(dāng)于OKR。

?????? 3.針對提高管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的效率進(jìn)行適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和投資迂猴。

?????? 為員工們創(chuàng)造一種允許犯錯慕淡，錯的有價值背伴，在下次可以得到進(jìn)步的文化沸毁。

Adobe新舊績效管理方式對比：

?年度績效管理如今：簽到模式

設(shè)定優(yōu)先次序年度設(shè)定員工處理的業(yè)務(wù)，通常不再做更改經(jīng)理定期的對業(yè)務(wù)優(yōu)先次序做設(shè)定傻寂、更新或調(diào)整

反饋程序提交成果息尺、征求反饋和撰寫評論無須書面評估，而是通過反饋和對話的持續(xù)性過程

薪酬決策對員工進(jìn)行平分和等級排序延赌，確定股權(quán)份額和薪水漲幅沒有正式的平分和等級排名徊都，經(jīng)理一句績效確定薪水和年度股權(quán)份額

評估效果反饋過程不連貫且不受監(jiān)督洗出，員工績效通常集中在年底時出現(xiàn)峰值，與績效審查同時發(fā)生反饋按照季度進(jìn)行炭懊，績效水平基于持續(xù)的討論和反饋的效果

人力資源團(tuán)隊角色對文件和流程做管理，確保按照步驟進(jìn)行幫助員工個經(jīng)理進(jìn)行匹配拂檩，幫助推進(jìn)富有建設(shè)性的對話

培訓(xùn)與資源培訓(xùn)和資源來自人力資源部侮腹，往往無法落實到每一個人身上建設(shè)共享性的員工資源中心，為員工需要時稻励，提供幫助和回答

小結(jié)

?????? 透明父阻、雙向溝通愈涩，而不是個人意志壓迫、強制加矛。

?????? KPI是固態(tài)的履婉。

?????? OKR+CFR是動態(tài)的。

?????? OKR是指定目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果斟览。

?????? CFR是這個過程中的追蹤者與梳理者毁腿。

?????? OKR和CFR是兩種能夠用于提高工作績效和工作效率的管理辦法。

每天烘焙得更好一點：Zume比薩的故事

?????? 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者能夠成為更好的溝通者和激勵者時趣惠，員工更容易成長為自律且嚴(yán)謹(jǐn)?shù)乃伎颊摺?/p>

?????? 當(dāng)對話和反饋高效且富有價值時狸棍，結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)置更有助于知道員工如何在資源有限的條件下進(jìn)行工作，即使他們是十分抗拒的味悄，對于小型企業(yè)來說草戈，這更是一門非常重要的課程。

?????? 如果公司在運作上不專業(yè)或者員工沒有明確的工作方向侍瑟，公司將沒有任何利潤可言唐片。

?????? 突破企業(yè)邊界固然重要，但是不要忽視邊界也是實實在在存在的涨颜，每個人都面臨著資源的約束费韭，時間、金錢庭瑰、人員星持，并且通常情況下組織越大越無序。

?????? 如果一開始我們就能有一個很好的目標(biāo)設(shè)定程序弹灭，每個人都不用如此的苦惱督暂。

?????? 領(lǐng)導(dǎo)的角色會隨著職位的提高而愈加抽象。

更嚴(yán)肅的紀(jì)律

?????? OKR指導(dǎo)我們?nèi)绾螌梢詫崿F(xiàn)的目標(biāo)進(jìn)行全方位的思考穷吮，并且把同樣的觀點灌輸給我們只想團(tuán)隊和他們的項目團(tuán)隊逻翁。

?????? 作為領(lǐng)導(dǎo)者，你想要停下來捡鱼，排除一切雜念八回，閉上眼睛，去看看你眼前都有什么驾诈，然后為你和你的團(tuán)隊選出與組織需求相匹配的最佳方向缠诅。

?????? OKR管理方法最巧妙的一點在于它使“反思”程序化了。

?????? 讓你的員工思考如何決策才能與公司的利益保持一致乍迄，于是員工就學(xué)會了站在宏觀的角度思考問題管引，學(xué)會如何更加直接而具體的執(zhí)行目標(biāo)。

?????? 你必須選擇3到5件事就乓，并為他們制定明確的衡量標(biāo)準(zhǔn)汉匙。

?????? 提升績效最簡單的方法就是強制他人對業(yè)務(wù)進(jìn)行深刻拱烁、透徹和關(guān)聯(lián)性的思考。

更加積極的參與

?????? 真正優(yōu)秀的公司是可以做到兼容并蓄噩翠，能夠挖掘出不同觀點戏自，并找到一種方式引導(dǎo)，引爆它們伤锚，這就是我們鼓勵的”人人貢獻(xiàn)智慧”的原因擅笔。

?????? 最積極的參與者往往就是最初最持懷疑態(tài)度的那些人。

更優(yōu)質(zhì)的對話

?????? 來一次不能聊工作的對話屯援，聊天內(nèi)容圍繞員工未來兩三年想要達(dá)成的個人心愿猛们，還有實現(xiàn)計劃，可以用這三個問題去開啟這個對話狞洋，什么事情讓你感高興弯淘？什么事情會耗費你的精力？你的理想職業(yè)是什么樣的吉懊？

?????? 這種非工作性質(zhì)的一對一接觸式對話和討論庐橙，恰恰能夠幫助員工獲得持續(xù)性績效反饋。

更開放的文化

?????? 企業(yè)文化與人相關(guān)借嗽，與日常行為相關(guān)态鳖。

更卓越的領(lǐng)導(dǎo)者

?????? 冷靜、清醒恶导、專注浆竭。

?????? 他們非常清楚需要做什么事情？以及應(yīng)當(dāng)從哪里入手惨寿？

小結(jié)

?????? 企業(yè)文化的塑造邦泄，決定企業(yè)的未來。

文化

?????? 你想要一種鼓勵創(chuàng)新的文化缤沦，無論這種創(chuàng)新多么微小虎韵。 - 杰夫貝佐斯

?????? 戰(zhàn)略只是文化的早餐易稠，文化是一家企業(yè)的立身之本缸废，也是員工工作的意義所在。

?????? 職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)與文化價值的一致性驶社。

?????? OKR可用于指導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者設(shè)定公司最高目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果企量。

?????? CFR則可用于確保這些最高目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果能夠被很好的傳遞下去。

?????? 但是目標(biāo)不可能憑空達(dá)成亡电，就如同聲波届巩，一樣需要媒介傳播，OKR和CFR同樣需要這樣一個載體份乒。

?????? 就組織來說恕汇，這種媒介就是組織文化腕唧，它是一個組織最重要的價值觀和信仰的生動體現(xiàn)。

?????? 首先瘾英，通過設(shè)定一些共同目標(biāo)枣接，調(diào)整整個團(tuán)隊的的方向，然后采用輕松卻具有目標(biāo)導(dǎo)向的交流方式缺谴，將整個團(tuán)隊團(tuán)隊在一起但惶。

?????? OKR和CFR幫助構(gòu)建一個透明、有責(zé)任感和持續(xù)保持高效的組織湿蛔。

?????? 監(jiān)控的文化和結(jié)構(gòu)化目標(biāo)設(shè)定是相互依賴的膀曾，它們在追求卓越的路上如影隨形。

?????? 文化就是一系列價值觀和信仰的體現(xiàn)阳啥，也是公司中行事的準(zhǔn)則添谊，一個公司成功的本源在于構(gòu)建起積極向上且強有力的企業(yè)文化。

?????? 當(dāng)一個公司能夠在文化上保持一致時察迟，其前景也十分可觀的碉钠。

?????? 管理者需要發(fā)展和培養(yǎng)共同價值觀、目標(biāo)和構(gòu)建信任的方法卷拘，更為重要的是以身作則喊废，樹立標(biāo)桿。

?????? 結(jié)構(gòu)清晰度與目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果具有決定性影響栗弟。

?????? 透明度和一致性會讓員工更加積極的履行他們的義務(wù)污筷。

?????? OKR文化是一種強調(diào)責(zé)任的文化。

?????? 在一個團(tuán)隊中乍赫，沒有人想成為拖后腿的人瓣蛀，每個人都由衷的為團(tuán)隊的進(jìn)步而感到自豪，這雖說是一個社會契約雷厂，但也是一種自我約束的契約惋增。

?????? OKR提供新文化環(huán)境下清晰的目標(biāo)。

?????? CFR提供了完成目標(biāo)所需要的營養(yǎng)改鲫，包括尊重诈皿、認(rèn)可、鼓勵像棘、安撫稽亏、擁抱機會。

?????? 成就認(rèn)可度越高缕题，熱情會變得富有感染力截歉。

?????? OKR是目標(biāo)的肌肉，那么CFR就是讓這些肌肉更加靈活烟零，反應(yīng)更快瘪松。

?????? OKR管理方法和公司價值觀和崇高的使命緊密聯(lián)系在一起咸作。

?????? 每個價值觀都應(yīng)該映射在OKR的相應(yīng)部分。

目標(biāo)

將Coursera的課程傳播給同學(xué)

關(guān)鍵結(jié)果

1.通過進(jìn)行A/B測試宵睦，學(xué)習(xí)活動和重復(fù)反饋等方式吸引新生性宏，同時讓現(xiàn)有的學(xué)生參與進(jìn)來。

?2.每月增加移動端活躍用戶15萬状飞。

3.創(chuàng)造一個內(nèi)部工具來跟蹤關(guān)鍵增長指標(biāo)毫胜。

4.發(fā)揮老師們的積極作用，創(chuàng)造出更多有吸引力的視頻诬辈。

?????? OKR管理方法為Coursera完成使命鋪平了道路酵使，它們能夠引導(dǎo)團(tuán)隊更明確的表達(dá)自己的目標(biāo)，同時又能夠很好的結(jié)合公司的目標(biāo)和崇高的價值觀體系焙糟。

?????? 文化影響個體的行為口渔，也會影響一個組織的行事方式。

?????? 領(lǐng)導(dǎo)要將目光放在下一個季度穿撮，不能把員工雇傭進(jìn)來就完了缺脉，要基于他們充分的激勵。用分享原則代替規(guī)則悦穿，用共識性的目標(biāo)來代替胡蘿卜加大棒攻礼，并且一切以信任為根基，這種信任是可以提高抗風(fēng)險的能力栗柒、創(chuàng)新能力礁扮，還能帶來更高的績效和生產(chǎn)力。

?????? 我們選用什么標(biāo)準(zhǔn)來衡量瞬沦，正是我們價值觀的體現(xiàn)太伊，也反應(yīng)出我們珍視的品質(zhì)是什么，因為當(dāng)你想要衡量某種事物時逛钻，就是在告訴別人它很重要僚焦。

?????? 合作本身就是我們彼此連接的能力，也就是增長和創(chuàng)新的動力和源泉曙痘。

?????? OKR和CFR幫助組織進(jìn)行自上而下的調(diào)整芳悲，創(chuàng)建團(tuán)隊第一的工作關(guān)系網(wǎng)，實現(xiàn)組織成員自下而上的自治和參與屡江，這是價值觀驅(qū)動型公司的核心特質(zhì)芭概。

?????? 文化變革需要仙域OKR的部署和行動赛不。

?????? 文化變革與結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)設(shè)定之間的密不可分惩嘉。

小結(jié)

?????? 增加透明度、信任他人踢故、開放文黎、分享惹苗、共同承擔(dān)、

Lumeris的故事

?????? 當(dāng)一個組織沒有準(zhǔn)備好完全開放和承擔(dān)責(zé)任時耸峭，在實施OKR前桩蓉，需要先進(jìn)行文化建設(shè)的工作。

?????? 首先你想要為組織找到合適的人劳闹，淘汰掉那些不合適的人院究，讓合適的人在合適的位置，只有當(dāng)一切準(zhǔn)備就緒了了本涕，才能發(fā)動機器业汰，開足馬力。

?????? 企業(yè)根據(jù)外界的變化來不斷調(diào)整自己的模式菩颖。

?????? 如果無法解決文化障礙样漆，變革的抗體就會被釋放出來，組織就會拒絕被植入OKR系統(tǒng)晦闰。

?????? 盡管OKR的系統(tǒng)皆在改善目標(biāo)設(shè)定放祟，加強協(xié)作與溝通，但是人們卻一點都不信任它呻右，除非我們改變環(huán)境跪妥，否則它不可能成功。

?????? 變革不會一蹴而就声滥，高管團(tuán)隊引進(jìn)OKR是為了協(xié)助整合兩個互不兼容的內(nèi)部文化骗奖。

?????? 沒有文化的融合，世界上再好的經(jīng)營戰(zhàn)略也不會成功

人力資源變革

?????? 人們更關(guān)注你做了什么醒串，而不是你說了什么执桌。

?????? 公司文化的改變都是從微小之處開始的，也需要員工有親身體會芜赌，比如持續(xù)溝通仰挣。

?????? 文化是一種篩選機制，它決定了企業(yè)要招聘什么樣的人缠沈，選拔秉持什么價值觀的員工膘壶。

????????????? Lumeris從開始變革到實現(xiàn)穩(wěn)定，大約花了3年的時間洲愤。

透明度是毋庸置疑的

?????? 透明度將每個人至于焦點之中颓芭，沒有人希望拖團(tuán)隊的后腿進(jìn)而成為焦點，或是變成給他人催的人（你的功能還沒有做好柬赐，我這邊沒辦法開展工作）亡问。

推銷未完成的目標(biāo)

?????? 主要討論處于風(fēng)險中的目標(biāo)，這些目標(biāo)大大落后于既定計劃。

小結(jié)

?????? 企業(yè)是在執(zhí)行過程中與之關(guān)聯(lián)的州藕。

?????? 如何讓他人認(rèn)可公司文化束世，那么和公司的文化產(chǎn)生關(guān)聯(lián)的目標(biāo)是最好的，不知不覺中令他人融入床玻。

?????? 在定公司目標(biāo)時毁涉，可以先想想，公司文化設(shè)立的初衷是什么锈死？

文化變革：波諾的ONE運動

?????? ONE運動倡導(dǎo)理性分析贫堰，以結(jié)果為導(dǎo)向。

?????? 我們需要一個紀(jì)律規(guī)則來阻止我們試圖去做任何事待牵。

向自己挑戰(zhàn)

?????? 這就像攀登珠穆朗瑪峰严嗜，我們要先想想一下登頂?shù)某删透校缓笤傧胂笙屡实堑碾y度洲敢，最后在思考我們?nèi)绾芜_(dá)到峰頂漫玄。

?????? 首先你要能夠清洗的描述目標(biāo)，然后你才有攀爬上去的機會压彭。

OKR是一種思維方式

?????? 推動改革不僅需要周末的智慧睦优，還需要嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽?zhàn)略。

小結(jié)

?????? 共同的目標(biāo)是使人與人之間的距離不再那么遙遠(yuǎn)壮不，并激發(fā)各自的激情汗盘。

未來的目標(biāo)

?????? 目標(biāo)是推動我不斷向前的動力。 - 穆罕默德阿里

?????? 想法很容易询一，但關(guān)鍵在于執(zhí)行隐孽，沒有執(zhí)行，一切都是空中閣樓健蕊。

?????? OKR沒有死板的教條菱阵，也沒有一個唯一正確的使用方法，一切都因地制宜缩功，不同的組織在其生命周期的不同結(jié)果晴及，都會有不同的需求。

谷歌公司內(nèi)部的OKR模板

?????? 谷歌的員工習(xí)慣了從戰(zhàn)略角度進(jìn)行思考嫡锌，使用目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果工具來進(jìn)行溝通虑稼，量化，并實現(xiàn)那些目標(biāo)势木。

?????? 我們需要作出有意識蛛倦、謹(jǐn)慎且明智的選擇，這才是至關(guān)重要的啦桌。

?????? 衡量方法：

0.7~1.0 = 綠色（目標(biāo)完成）

????????????? 0.4~ 0.6 =黃色（目標(biāo)取得了進(jìn)展溯壶，但是沒有完成）

????????????? 0~ 0.3 =紅色（目標(biāo)失敗）

設(shè)計有效的OKR

?????? OKR的設(shè)計應(yīng)該是有效的，設(shè)定無法完成或是不可控的OKR茸塞，都是在浪費時間躲庄，那只只是一種管理上的形式主義查剖。

?????? 有效的OKR是一種具有激勵性質(zhì)的管理工具钾虐，它幫助團(tuán)隊識別什么是最重要，什么是最優(yōu)先的笋庄，以及在他們的日常工作中效扫，需要作出哪些權(quán)衡。

?????? 1.首先目標(biāo)是”什么”直砂。

????????????? 明確目標(biāo)和意圖菌仁。

????????????? 有進(jìn)取心，但要認(rèn)清現(xiàn)實静暂。

????????????? 目標(biāo)必須是有形的济丘、客觀的、明確的洽蛀。對于一位理解著而言摹迷，目標(biāo)施放已實現(xiàn)應(yīng)當(dāng)是顯而易見的。

?????? 2.其次是關(guān)鍵結(jié)果郊供，意味著”怎么做”峡碉。

?設(shè)置可衡量的里程碑事件：如果得以實現(xiàn)，將以一種高效的方式推進(jìn)目標(biāo)驮审。

?一定要描述結(jié)果：而不是行為（活動）鲫寄。如果OKR中包含咨詢、幫助疯淫、分析地来，或參與等詞匯，這類描述就是指行為（活動）熙掺。相反的應(yīng)當(dāng)是描述這些活動對中端用戶所產(chǎn)生的影響靠抑。例如，在3月6日之前完成發(fā)布分布式文件系統(tǒng)的6個存儲單元的平均延遲情況

?必須包含完成的證據(jù)：這些證據(jù)必須是可用的适掰、可信的和易察覺的颂碧。例如變更列表、文檔鏈接类浪、注釋和發(fā)布測量報告等

跨團(tuán)隊OKR

?????? 跨團(tuán)隊OKR應(yīng)該由實質(zhì)參與該OKR的所有團(tuán)隊共同完成载城，并且每個團(tuán)隊的OKR都應(yīng)該是清洗的呈現(xiàn)在整個項目OKR中。

每個團(tuán)隊都應(yīng)該有各自的并描述他們在該項目中承擔(dān)的責(zé)任费就。

?????? 承諾型的OKR是指我們一定會實現(xiàn)的OKR诉瓦，承諾型的OKR得分應(yīng)該是滿分的，若是低于滿分，則需要解釋未完成部分的原因睬澡，因為它表明團(tuán)隊制定計劃或執(zhí)行計劃時存在某種錯誤固额。

?????? 愿景型OKR則是表達(dá)了我們對世界變化的預(yù)期，不過我們并不清楚如何到達(dá)那里煞聪，以及如何實現(xiàn)這一OKR所必需的資源斗躏。

?????? 愿景型OKR的平均得分為0.7，且方差較大昔脯。

OKR設(shè)定的的錯誤和陷阱

?未能正確區(qū)分承諾型OKR和愿景型OKR：導(dǎo)致資源傾斜所出現(xiàn)的問題啄糙，導(dǎo)致資源浪費，嚴(yán)重還是丟失市場份額云稚，落后于對手隧饼。

?一如既往的OKR設(shè)定：不是基于團(tuán)隊或客戶真正想要的結(jié)果，而是在不改變目前正在從事的任何事情下静陈。

?畏首畏尾的愿景型OKR設(shè)定：愿景型OKR通常是始于現(xiàn)狀燕雁，并且是有效回答這樣的問題：如果我們有富余的勞動力和一點點好運氣，我們還能做什么鲸拥？如果我們資源不受限制拐格，那么我們未來將生活在一個什么世界中？通常來說當(dāng)OKR的雛形剛剛指定出來時崩泡，你無法知道如何實現(xiàn)這個目標(biāo)禁荒，這也是為什么稱為愿景型OKR的原因。如果無法理解并清洗的表達(dá)最終期望達(dá)成的目標(biāo)狀態(tài)角撞，你就毫無實現(xiàn)它的可能呛伴。

?

?????? 負(fù)重前行：承諾型OKR應(yīng)該會消耗掉一個團(tuán)隊大部分的資源，但不是全部資源谒所，如果承諾型OKR在加一個愿景型OKR所消耗的的資源热康，應(yīng)該就超過企業(yè)的全部資源了，否則劣领，它們就無法構(gòu)成完美匹配的承諾型OKR姐军。如果一個團(tuán)隊不需要利用全部團(tuán)隊程序或資源就可以滿足所有OKR，那么就只能說明他們囤積了資源尖淘，要么就是沒有設(shè)定具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)奕锌，或二者兼有，高層管理人員面對這種情況要做到村生，物盡其用惊暴。

?低價值的OKR（無人在意的OKR）：OKR必須要體現(xiàn)明確的商業(yè)價值，否則沒有理由浪費資源去實現(xiàn)趁桃。示例辽话，把CPU的利用率再提高3%肄鸽，這個目標(biāo)本身并不能直接為用戶或公司帶來價值。如果是減少3%的峰值查詢所需的內(nèi)核數(shù)量油啤，而不改變質(zhì)量 / 延遲時間典徘，并能夠把多余的內(nèi)核資源返回資源池中，這就具有明軒的經(jīng)濟(jì)價值了益咬。

?指向承諾型目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果不理想：OKR包含期望結(jié)果（目標(biāo)）和實現(xiàn)該結(jié)果所需要的可衡量的標(biāo)志（關(guān)鍵結(jié)果）逮诲。常見的錯誤是，關(guān)鍵結(jié)果設(shè)定很有價值础废，但是無法通過有效的合作完全達(dá)到目標(biāo)汛骂，這種錯誤是十分有迷惑性的罕模，因為它可以讓團(tuán)隊避免指定實現(xiàn)關(guān)鍵結(jié)果所需要的艱難承諾（在資源/優(yōu)先次序/風(fēng)險方面）评腺。因為它具有人們無法及時發(fā)現(xiàn)實現(xiàn)目標(biāo)所需要的資源，也不能及時發(fā)現(xiàn)無法按計劃完成相應(yīng)的目標(biāo)淑掌。

OKR的閱讀蒿讥、理解和執(zhí)行

?????? 承諾型OKR：不能在承諾型OKR獲得1.0分的團(tuán)隊，需要迅速進(jìn)行反思與升級抛腕。

?????? 愿景型OKR：目標(biāo)將超過團(tuán)隊在給定的季度內(nèi)執(zhí)行能力芋绸，OKR的優(yōu)先級別要先告知給團(tuán)隊成員。

試金石

?如果五分鐘之內(nèi)就可以把它們?nèi)繉懴聛淼５校敲此鼈兊馁|(zhì)量可能不太好摔敛，這就需要多考慮下了。

?如果設(shè)定的目標(biāo)不具有內(nèi)在一致性全封，可能它們還不夠成熟马昙。

?如果關(guān)鍵結(jié)果是用團(tuán)隊內(nèi)部術(shù)語表達(dá)的（比如發(fā)布Foo

4.1），那它也可能不太好刹悴，真正重要的不是發(fā)布行楞，而是它的影響力。為什么Foo 4.1很重要呢?更好的說法應(yīng)當(dāng)是土匀，通過發(fā)布Foo 4.1增加25%的注冊率子房。

?應(yīng)用真實的數(shù)據(jù)，如果每個關(guān)鍵結(jié)果的取得都是在這個季度的最后一天發(fā)生的就轧，那么你可能并沒有真正的完成這一計劃证杭。

?確保關(guān)鍵結(jié)果是可衡量的，必須在每個季度末分配一個客觀的等級衡量標(biāo)準(zhǔn)妒御，解愤。提高注冊率并非是好的關(guān)鍵結(jié)果。相對而言携丁，更好的表達(dá)應(yīng)該是琢歇，在5月1號前實現(xiàn)每天的用戶注冊率提升25%兰怠。

?確保衡量標(biāo)準(zhǔn)是清晰、明確的李茫，如果說100萬用戶到底是指整個目標(biāo)期限達(dá)到100萬用戶揭保，還是周活躍用戶達(dá)到100萬呢？

?如果團(tuán)隊中有重要活動（或者完成目標(biāo)必不可少的一部分）沒有被OKR覆蓋魄宏，那么清將其添加進(jìn)去秸侣。

?對于大型的組織而言，需要對OKR進(jìn)行登記劃分宠互，對于整個團(tuán)隊而言味榛，需要制定高層次的OKR，對于子團(tuán)隊而言予跌，需要制定詳細(xì)的OKR搏色。確保橫向OKR（需要多個團(tuán)隊參與的項目）能夠支撐每個字團(tuán)隊的關(guān)鍵結(jié)果。

典型的OKR周期

溝通：績效對話

?????? 持續(xù)改進(jìn)的績效管理是相互交織的兩個過程券册，

第一過程是設(shè)定OKR频轿。

第二過程是定期和持續(xù)溝通，并根據(jù)需求不斷進(jìn)行調(diào)整烁焙。

目標(biāo)規(guī)劃和反饋

?????? 為了促進(jìn)溝通航邢，管理者可能會向相關(guān)員工提出以下問題。

?????? 你打算把精力晉中在哪些OKR上骄蝇，以便為你的角色膳殷、團(tuán)隊或公司發(fā)揮最大的價值？

?????? 這些OKR中九火，哪些指標(biāo)能夠與組織中的關(guān)鍵計劃保持一致赚窃？

過程升級

?????? 為了讓相關(guān)員工對話，管理者可以提出以下問題吃既。

?????? 你的OKR進(jìn)展如何考榨？

?????? 你需要什么樣的關(guān)鍵能力來獲得你的成功？

?????? 是不是有一些因素阻礙你實現(xiàn)目標(biāo)鹦倚？

?????? 考慮到優(yōu)先級的變化河质，需要調(diào)整、增加或刪除哪些OKR震叙？

由管理者直接指導(dǎo)

?????? 為了做好溝通工作掀鹅，管理者應(yīng)該考慮以下問題。

?????? 我希望在報告中持續(xù)的展示出什么樣的行為或價值觀媒楼？

?????? 我希望在報告中開始或停止展示什么樣的行為或價值觀乐尊？

?????? 我能夠提供什么樣的知道，才可以通過報告充分激發(fā)他或她的潛能划址？

在溝通中領(lǐng)導(dǎo)者可能會問：

?????? 工作中最讓你興奮的東西是什么扔嵌？

?????? 你想要改變自身角色中的哪些方面呢限府？（如果有的話）

向上反饋

?????? 為了從相關(guān)員工那里得到坦誠的反饋，管理者可能會問：

?????? 你從我這里得到了哪些讓你覺得有用的東西痢缎？

?????? 你從我這里受到了哪些阻礙胁勺，導(dǎo)致你的能力沒有有效發(fā)揮？

?????? 我能為你做些什么独旷，才能幫助獲得更大的成功署穗？

職業(yè)發(fā)展

?????? 為了梳理出某個員工的職業(yè)抱負(fù)，管理者可能會問：

?????? 你愿意培養(yǎng)什么樣的技能或能力來改善自己目前的角色嵌洼？

?????? 為了實現(xiàn)你的職業(yè)目標(biāo)案疲，你愿意在哪些領(lǐng)域提升自己？

?????? 為了你的未來的角色的發(fā)展麻养，你想開發(fā)出什么樣的技能或能力嗤练？

?????? 從學(xué)習(xí)健无、成長和發(fā)展的角度來看翘悉，我和公司怎樣才能幫你實現(xiàn)目標(biāo)唯欣？

為績效而準(zhǔn)備的溝通

?????? 在與相關(guān)員工針對績效開始溝通之前混萝，一些準(zhǔn)備工作以及就緒遗遵。具體來說，管理者應(yīng)該考慮以下幾點逸嘀。

?????? 在此期間车要，員工的主要目標(biāo)和責(zé)任是什么？

?????? 員工表現(xiàn)如何崭倘？

?????? 如果有員工表現(xiàn)不佳翼岁，他或她該如何改正？

?????? 如果有員工表現(xiàn)良好或超出預(yù)期司光，我能做些什么以使其在不倦怠的情況下保持高績效琅坡？

?????? 什么時候員工最投入？

?????? 什么時候員工最不投入残家？

?????? 員工給工作帶來了什么優(yōu)勢榆俺？

?????? 哪些類型的學(xué)習(xí)經(jīng)驗可能會給這位員工有所收益？

?????? 在接下來的6個月里坞淮，員工的關(guān)注點應(yīng)該是什么茴晋？

?????? 以他或她目前的角色，是否達(dá)到了期望回窘？

?????? 如何最大化當(dāng)前角色的貢獻(xiàn)诺擅？或這樣為下一個機會做準(zhǔn)備，無論是一個新的項目啡直、一個拓展性的任務(wù)烁涌，還是一個新角色苍碟？

?????? 相關(guān)員工也應(yīng)該為績效溝通做好準(zhǔn)備。

?????? 具體來說撮执，他們可以向自己提問：

?????? 我的目標(biāo)實現(xiàn)了嗎驰怎？

?????? 我是否發(fā)現(xiàn)了機會所在？

?????? 我是否理解自己的工作與更大的里程碑之間的聯(lián)系二打？

?????? 我能給我的管理者反饋什么县忌？

總結(jié)

?????? OKR四大利器：

?????? 1.對優(yōu)先事項的聚焦和承諾。

?????? 2.團(tuán)隊工作的協(xié)同和聯(lián)系继效。

?????? 3.責(zé)任追蹤

?????? 4.充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能症杏。

?????? 持續(xù)性績效管理

?????? 文化的重要性

對優(yōu)先事項的聚焦和承諾

?????? 為自己的OKR循環(huán)設(shè)置合適的節(jié)奏，并執(zhí)行部署瑞信。

?????? 例如：季度OKR（用于短期目標(biāo)）和年度OKR（用于長期策略）

?????? 為了制定實施計劃并加強領(lǐng)導(dǎo)者的承諾厉颤，在OKR推出階段中應(yīng)該以高層管理為主，在征召個別員工加入之前凡简，讓這個過程獲得動力逼友。

?????? 指定一個OKR領(lǐng)頭人，確保每個人在每個周期中花一定的時間來選擇什么最重要秤涩。

?????? 在每個循環(huán)周期帜乞，需要承諾完成3~5個最高目標(biāo)。田鐸OKR會淡化和分散員工的努力筐眷，通過決定不做說明黎烈，放棄、推遲或相應(yīng)減少什么來提升有效性匀谣。

?????? 在選擇OKR時照棋，要盡量尋找那些對接觸績效最有影響力的目標(biāo)。

?????? 在組織的使命宣言武翎、戰(zhàn)略計劃或由領(lǐng)導(dǎo)者明確的廣泛主題中尋找設(shè)定最高層OKR的依據(jù)烈炭。

?????? 強調(diào)部門目標(biāo)，并爭取橫向支持宝恶，需要把OKR提升到公司層面符隙。

?????? 每個目標(biāo)的關(guān)鍵結(jié)果都不要超過5個，而且這些關(guān)鍵結(jié)果是可以衡量的卑惜、明確的及有時間限制的膏执。

關(guān)鍵結(jié)果是可能衡量的、明確的及有時間限制的露久，也即是目標(biāo)如何實現(xiàn)更米？根據(jù)定義，完成了所有關(guān)鍵結(jié)果就等于實現(xiàn)了所有目標(biāo)毫痕。

為了平衡和質(zhì)量控制征峦，將定性和定量關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行匹配迟几。

當(dāng)某個關(guān)鍵結(jié)果需要額外關(guān)鍵時，將其提升為一個或多個周期目標(biāo)栏笆。

OKR成功的唯一最重要的元素类腮，是組織和領(lǐng)導(dǎo)者的信念和支持。

團(tuán)隊工作的協(xié)同和聯(lián)系

?????? 通過展示團(tuán)隊的目標(biāo)與領(lǐng)導(dǎo)者的愿景及公司首要任務(wù)的聯(lián)系來激勵員工蛉加。

?????? 實現(xiàn)卓越運營的捷徑是透明的蚜枢、公開的目標(biāo)，員工直至首席執(zhí)行官均是如此针饥。

?????? 在全體大會上解釋為什么OKR對于組織如此重要厂抽。然后不斷重復(fù)這個重要信息，直到你自己都感到厭煩為止丁眼。

?????? 當(dāng)部署由高層驅(qū)動的垂直層級OKR時筷凤，應(yīng)環(huán)境一線員工的加入，與其針對關(guān)鍵結(jié)果進(jìn)行相互交流與適當(dāng)接受他們的意見苞七。創(chuàng)新往往產(chǎn)生于公司的基層邊緣藐守，而很少產(chǎn)生于權(quán)利中心。

?????? 鼓勵公司內(nèi)自下而上的OKR應(yīng)占的合適比例（大約一半）蹂风。

?????? 通過團(tuán)隊的橫向分享的OKR聯(lián)系起來卢厂，打破部門間的隔閡×蛘＃跨部門足淆、跨職能的操作使快速和協(xié)調(diào)的決策成為可能，而這時獲取競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)礁阁。

?????? 明確所有橫向的、跨功能的依賴關(guān)系族奢。

?????? 當(dāng)修改或刪除OKR目標(biāo)時姥闭，請確保所有利益相關(guān)者都了解這一情況。

責(zé)任追蹤

?????? 建立一種問責(zé)文化越走。

?????? 植入持續(xù)的重新評估和誠實客觀的分級制度棚品，并且從頂層開始。

?????? 當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者公開承認(rèn)他們的錯誤時廊敌，員工就會更輕松的承擔(dān)犯錯的風(fēng)險铜跑。

?????? 要少用外在獎勵員工，更多采用公開的骡澈、切實的措施來衡量他們的成就锅纺。

?????? 為了使OKR具有居及時性和相關(guān)性，指定專人來進(jìn)行定期檢查和進(jìn)度更新肋殴。

?????? 經(jīng)常性檢查使得團(tuán)隊和個人能夠及時糾正錯誤或快速放棄囤锉。

?????? 為了保持高績效坦弟，每周都鼓勵員工與管理者之間進(jìn)行一對一的OKR會議，以及召開每月的部門會議官地。

?????? 隨著環(huán)境條件的改變酿傍，只要適合組織的發(fā)展，可隨時更改驱入、添加或刪除OKR指標(biāo)赤炒，即使是在考核周期中的中期階段。

?????? 谷歌有句名言：目標(biāo)不是寫在石頭上的（目標(biāo)并非一成不變的）亏较。如果股市的堅持不相關(guān)或不可能實現(xiàn)的目標(biāo)可霎，只會適得其反。

?????? 在考核周期結(jié)束時宴杀。使用OKR登記加上主觀自我評估法來評估過去的表現(xiàn)癣朗、慶祝業(yè)績的取得，以及對未來進(jìn)行規(guī)劃和改進(jìn)旺罢。

?????? 在進(jìn)入下一個考核循環(huán)周期之前旷余，花點時間反思上一個周期完成的工作。

?????? 為了讓OKR緊跟時代潮流扁达，需要投資建設(shè)一個專用的正卧、自動化的、基于云的平臺跪解。

公共炉旷、協(xié)作、實時的目標(biāo)設(shè)置系統(tǒng)最為有效叉讥。

充分延展進(jìn)而挑戰(zhàn)不可能

?????? 在每個周期的開始窘行，區(qū)分一下必須達(dá)到百分之百的目標(biāo)（承諾型OKR）和那些要非常努力才能完成的目標(biāo)（BHAG或愿景型OKR）。

?????? 建立一種自由的環(huán)境图仓，在這種環(huán)境下罐盔，允許每個人出現(xiàn)失敗，而無須受到批判救崔。

?????? 為了刺激人們解決問題惶看，并激勵其取得更大的成就，要設(shè)定一些挑戰(zhàn)性的目標(biāo)六孵，即使這意味著有些季度目標(biāo)可能無法完成纬黎。

?????? 但是不要把目標(biāo)門檻設(shè)得太高，以至OKR變得不現(xiàn)實劫窒。

?????? 當(dāng)人們知道他們不可能完成目標(biāo)時本今，士氣會受到影響，甚至低落。

?????? 要想在生產(chǎn)力或創(chuàng)新上取得飛躍诈泼，請遵循谷歌公司的10倍速原則懂拾，并且用指數(shù)級來替換增量式的OKR。

?????? 這就是企業(yè)被顛覆铐达、品類被推新的原因岖赋。

?????? 設(shè)計具有延展性的OKR以符合組織的文化。

?????? 一個公司的最佳拓展界限會隨著企業(yè)發(fā)展周期的不同需求而有所變化瓮孙。

?????? 當(dāng)一個團(tuán)隊沒能完成延展性O(shè)KR唐断，假如目標(biāo)仍是相關(guān)的，需要考慮把目標(biāo)移到下一個考核周期杭抠。

持續(xù)性的績效管理

?????? 為了解決變成真正問題之前的問題脸甘，并為陷入困境的員工提供所需的支持，將年度績效管理轉(zhuǎn)為持續(xù)性績效管理偏灿。

?????? 把前瞻性的OKR與事后反饋的年度評價區(qū)分開來丹诀，有助于實現(xiàn)那些野心勃勃的目標(biāo)。

?????? 將目標(biāo)達(dá)成與獎金支票等同起來翁垂，會招致欺詐和規(guī)避風(fēng)險的行為铆遭。

?????? 用透明的、基于強度的沿猜、多維度的績效評估取代競爭性評級和員工排名枚荣。

?????? 在這些數(shù)字背后，考慮員工的團(tuán)隊合作能力啼肩、溝通情況和目標(biāo)設(shè)定的雄心橄妆。

?????? 依靠內(nèi)在動機來激勵員工，如提供有目的的工作和成長機會祈坠，而非單純的財務(wù)激勵害碾，這些激勵要素的作用將更為強大。

?????? 為了強化積極的商業(yè)成果颁虐，在制定結(jié)構(gòu)性目標(biāo)的同事蛮原，貫徹正在實施的CFR計劃。

透明的OKR使得指導(dǎo)變得更具體而有效另绩。

?????? 持續(xù)的CFR計劃保證每天的工作準(zhǔn)時完成，并促進(jìn)員工之間的真誠合作花嘶。

?????? 在管理者和員工之間的績效驅(qū)動溝通中笋籽，允許員工設(shè)置工作計劃，而管理者的角色則學(xué)習(xí)和指導(dǎo)椭员。

?????? 通過這兩種方式進(jìn)行績效反饋车海，一種是臨時性的反饋，另一種則是多方向的、不受組織架構(gòu)約束的反饋侍芝。

?????? 使用匿名動向調(diào)查研铆，對專項工作或員工士氣進(jìn)行實時反饋。

?????? 在跨職能的OKR中州叠，通過點對點的反饋棵红，加強團(tuán)隊與部門之間的聯(lián)系。

?????? 利用同行的認(rèn)可來提升員工參與度和績效咧栗。

為了獲得最大的影響逆甜，績效的識別應(yīng)該是頻繁、具體及高度可見的致板，并且與頂層的OKR綁定在一起交煞。

文化的重要性

?????? 讓頂層的OKR與組織的使命、愿景及核心價值保持一致斟或。

?????? 通過語言傳達(dá)文化價值固然重要素征，但最重要的是通過行動來實現(xiàn)企業(yè)文化的價值。

?????? 通過協(xié)作和問責(zé)來提升最佳績效萝挤。

?????? OKR是總體目標(biāo)御毅，把這些關(guān)鍵結(jié)果分配到個人，并讓他們對其負(fù)起責(zé)任平斩。

?????? 為了發(fā)展高激勵文化亚享，在支持工作行為的催化劑（OKR）和人與人之間支持行為甚至隨機善舉這樣的營養(yǎng)液（CFR）之間構(gòu)建平衡。

?????? 使用OKR提高透明度绘面、清晰度欺税、目的性和大局方向。

?????? 開展CFR培養(yǎng)積極揭璃、熱情晚凿、拓展性思維，并每天都有所改進(jìn)瘦馍、

?????? 在執(zhí)行OKR之前歼秽，要注意解決文化障礙的必要性，尤其是其中的問責(zé)和信任問題情组。

?????? 對話不是指責(zé)燥筷，而是引導(dǎo)其完成目標(biāo)

小結(jié)

?????? OKR的四個利器，它是在CFR的輔助與豐富下顯得更加豐滿院崇，更加富有價值肆氓。

?????? 但若是沒有圍繞OKR和CFR的在實際工作和生活中展開的具體案例，那么看了也是白看底瓣。