? ? 去年12月份，朋友入職了一家融完A輪的公司尚粘。制度也比較健全择卦，文化理念先進(jìn)，好多同事都是海歸，但年后回來(lái)就倒閉了秉继。
我并不吃驚祈噪，舉個(gè)細(xì)節(jié)：在他們公司，公款報(bào)銷吃喝成了公開(kāi)的秘密尚辑，領(lǐng)導(dǎo)也知道辑鲤，但解決方法就是無(wú)休止的開(kāi)會(huì)提醒。所以腌巾，很多公司并非死在產(chǎn)品業(yè)務(wù)不行遂填，而是掉進(jìn)了管理的大坑。
請(qǐng)認(rèn)真思考一下澈蝙，公司是不是存在著這樣的普遍現(xiàn)象——
有5%——10%的公司員工吓坚，一上班就是來(lái)挑毛病、和你對(duì)著干的灯荧，所有的制度他都看不慣礁击，所有的決策他都有不同想法，而他不會(huì)去想自己做得如何逗载；
有15%——20%的員工哆窿，他做出的東西就是不合格；
有20%的員工是蒙著做事厉斟，做得對(duì)與錯(cuò)挚躯，他都不知道為什么；
只有20%的員工的工作擦秽，是高績(jī)效的码荔。
也就是說(shuō)，公司中有60%的員工的工作沒(méi)有正常產(chǎn)生績(jī)效感挥，這是多么大的浪費(fèi)缩搅？盡管管理者做出了很多努力，我們也學(xué)習(xí)過(guò)不少管理知識(shí)触幼，嘗試了很多管理制度硼瓣，但是總是看不到理想的效果。問(wèn)題到底出在了哪里置谦？
為什么同樣的資源和人堂鲤，交給不同的管理者進(jìn)行管理，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)媒峡？
為什么這樣多的人陷入了無(wú)效的瘟栖、甚至毫無(wú)意義的工作中？
影響人們工作的關(guān)鍵要素是什么丝蹭？
人員為什么會(huì)流動(dòng)？
為什么很多人覺(jué)得組織并沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用？
這些問(wèn)題的出現(xiàn)奔穿，其實(shí)都是源于管理觀镜沽。
1、用績(jī)效說(shuō)話：管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)
現(xiàn)象一：功勞與苦勞
現(xiàn)在大家普遍知道贱田，“苦勞”是對(duì)績(jī)效沒(méi)有幫助的缅茉。但是在現(xiàn)實(shí)中，很多人有了“苦勞”之后男摧，就會(huì)覺(jué)得已經(jīng)很對(duì)得起公司了蔬墩。
其實(shí)我們也會(huì)接受這些看法，很多公司還是以苦勞為考量標(biāo)準(zhǔn)耗拓。這說(shuō)明對(duì)管理的觀念還是沒(méi)有認(rèn)識(shí)清楚拇颅。講苦勞是對(duì)管理上的第一浪費(fèi)。
現(xiàn)象二：能力和態(tài)度
管理只對(duì)績(jī)效負(fù)責(zé)乔询，直接產(chǎn)生績(jī)效的是能力樟插，而不是態(tài)度。誰(shuí)產(chǎn)生績(jī)效竿刁，誰(shuí)就最重要黄锤。當(dāng)態(tài)度轉(zhuǎn)化為能力，才有用食拜。
你不妨反思一下自己的企業(yè)鸵熟，你公司活得好的員工是誰(shuí)？是不是能干的人累死负甸，不干活的人活得很好流强？而通常是能干的人總是態(tài)度不那么好，不能干的人總是很討好惑惶。那么你的管理就一定出問(wèn)題了煮盼，你考核的是態(tài)度多，還是能力多带污？
如果你50%的內(nèi)容都是在考核態(tài)度僵控，那你的公司能干的人就自然活得很累了——而這意味著如果有機(jī)會(huì)，他就會(huì)流走鱼冀。這是對(duì)管理的第二大浪費(fèi)报破。
現(xiàn)象三：才干和品德
品德只有在遇到重大挑戰(zhàn)時(shí)才能評(píng)價(jià)，通常情況下千绪，我們很難去評(píng)價(jià)一個(gè)人的品德是好還是壞充易，管理不能把賭注押在這里，而恰恰應(yīng)該去設(shè)法解決它：
管理要承擔(dān)的責(zé)任就是沒(méi)有機(jī)會(huì)讓人去犯錯(cuò)誤荸型，讓品德轉(zhuǎn)化為才干盹靴，創(chuàng)造績(jī)效。所以學(xué)管理，要看經(jīng)濟(jì)學(xué)和組織行為學(xué)稿静。
何時(shí)“德”比“才”重要梭冠？
必須要說(shuō)明的是：在兩個(gè)時(shí)間點(diǎn)上，德比才重要改备。一是在招聘時(shí)控漠；一是在提拔時(shí)。
2悬钳、等邊分配法則：管理是一種分配
管理者一定要懂得把三樣?xùn)|西分成等邊三角形：即權(quán)力盐捷、責(zé)任、利益三角對(duì)等默勾。
幾乎所有管理出問(wèn)題碉渡，都是因?yàn)槿叩牟粚?duì)等。
管理實(shí)際上是一種分配灾测，需要特別提醒注意的是爆价，這里分配的是一種責(zé)任，而不是權(quán)力媳搪。我們?cè)诠芾碇蟹傅淖畲箦e(cuò)誤就是分配權(quán)力铭段。必須明確，權(quán)力分配的依據(jù)不是崗位秦爆，而是責(zé)任序愚。
比如：如果完成績(jī)效的責(zé)任，分公司的責(zé)任最大等限，那么權(quán)力最大的就應(yīng)該是分公司經(jīng)理爸吮。但是現(xiàn)實(shí)中常常不是這樣。有必要做兩個(gè)重要觀察：
① 公司的總經(jīng)理經(jīng)常給誰(shuí)開(kāi)會(huì)望门？參加會(huì)議的人就是權(quán)力最大的人形娇。
他是經(jīng)常給總部職能部門(mén)的人，如人力資源經(jīng)理筹误、財(cái)務(wù)經(jīng)理開(kāi)會(huì)桐早？還是經(jīng)常和分公司經(jīng)理、一線經(jīng)理開(kāi)會(huì)厨剪？和總經(jīng)理經(jīng)常開(kāi)會(huì)的人最有權(quán)做決定哄酝，只不過(guò)這個(gè)決定是通過(guò)總經(jīng)理部署下去。
② 公司頭銜的設(shè)計(jì)祷膳，是一線人員的稱謂高陶衅，還是公司職能部門(mén)的稱謂高？
稱謂具有象征意義直晨，權(quán)力常常在崗位的稱謂中就分配了搀军。
你會(huì)發(fā)現(xiàn)膨俐，總經(jīng)理的會(huì)議室里多是職能部門(mén)的人，而二線職能部門(mén)負(fù)責(zé)人的稱謂都比分公司罩句、一線崗位的稱謂高吟策。你又如何讓一個(gè)人力資源總監(jiān)去為一個(gè)小小的一線經(jīng)理服務(wù)？彼此見(jiàn)面一打招呼的止，上下心態(tài)就立刻拉開(kāi)了。
這樣的分配就不是基于責(zé)任的分配着撩，管理效力自然大打折扣诅福。
3、管理始終為經(jīng)營(yíng)服務(wù)
這是我一直堅(jiān)持的觀點(diǎn)拖叙，也是談得最多的話題氓润。其中含有兩個(gè)重要的認(rèn)識(shí)：
第一，管理做什么薯鳍，必須由經(jīng)營(yíng)決定咖气；
第二，管理水平不能超越經(jīng)營(yíng)水平挖滤。
認(rèn)識(shí)一 ：為什么管理做什么要由經(jīng)營(yíng)確定崩溪？
在一個(gè)公司中，“經(jīng)營(yíng)”是選擇對(duì)的事情做斩松；管理是要把事情做對(duì)伶唯。邏輯關(guān)系非常明顯。
比如通常情況下惧盹，薄利多銷經(jīng)營(yíng)乳幸，對(duì)應(yīng)規(guī)模化和成本管理钧椰；一分價(jià)錢(qián)一分貨經(jīng)營(yíng)粹断，對(duì)應(yīng)品質(zhì)和品牌管理；服務(wù)化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)流程管理嫡霞；定制化經(jīng)營(yíng)對(duì)應(yīng)柔性化管理等瓶埋。
認(rèn)識(shí)二：為什么管理不能大于經(jīng)營(yíng)？
因?yàn)橐粋€(gè)公司的管理能力大于經(jīng)營(yíng)能力的話秒际，那常常意味著虧損悬赏。這就是為什么有的公司制度很健全、文化理念很先進(jìn)娄徊、人才很優(yōu)秀闽颇，但就是經(jīng)營(yíng)不景氣的原因。雖然你很懂管理寄锐，但是你的管理觀有問(wèn)題兵多。
不妨看看尖啡，公司最優(yōu)秀的人是在做經(jīng)營(yíng)，還是在做管理剩膘？你開(kāi)內(nèi)部會(huì)議多衅斩，還是開(kāi)外部會(huì)議多？
如果你的高管團(tuán)隊(duì)每一次都是開(kāi)內(nèi)部會(huì)議怠褐，每天看到的都是他的下屬畏梆，那么你的管理就大過(guò)了經(jīng)營(yíng)。
這就是杰克·韋爾奇為什么說(shuō)：
不好的管理者奈懒，上午最重要的時(shí)間都在開(kāi)內(nèi)部會(huì)議奠涌，下午不重要的時(shí)間見(jiàn)客戶；
好的管理者磷杏，上午最重要的時(shí)間都在見(jiàn)客戶溜畅；下午盡量少的時(shí)間開(kāi)內(nèi)部會(huì)議。
從時(shí)間的分配上就可以知道极祸，你是經(jīng)營(yíng)大慈格，還是管理大。
