平衡計(jì)分卡 Balanced Scorecard
企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，團(tuán)隊(duì)和個(gè)人容易只關(guān)注短期財(cái)務(wù)指標(biāo)，其他戰(zhàn)略的、長(zhǎng)期的和發(fā)生在企業(yè)外部的目標(biāo)往往難以描述，所以難以落實(shí)到企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系中职祷。
20世紀(jì)90年代，哈佛大學(xué)教授Robert Kaplan和諾朗頓研究院執(zhí)行長(zhǎng)David Norton發(fā)明了平衡計(jì)分卡届囚，將企業(yè)的戰(zhàn)略管理落實(shí)到了日常連續(xù)作業(yè)中有梆，它將全面的績(jī)效指標(biāo)分解為學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)流程意系，顧客和財(cái)務(wù)四個(gè)方面泥耀，照顧了財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的平衡蛔添，結(jié)果指標(biāo)和過(guò)程動(dòng)因指標(biāo)之間的平衡痰催，內(nèi)部群體和外部群體之間的平衡，領(lǐng)先指標(biāo)和落后指標(biāo)之間的平衡迎瞧。比起從一個(gè)空白的系統(tǒng)建立績(jī)效體系夸溶，平衡計(jì)分卡抽象出了一個(gè)普遍有效的績(jī)效領(lǐng)域分布。
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一個(gè)典型的平衡計(jì)分卡是長(zhǎng)成這樣的：
可以看出缝裁，每一項(xiàng)分解的計(jì)分項(xiàng)目都需要闡明目的，衡量尺度足绅，目標(biāo)以及改善的行動(dòng)捷绑。要為每個(gè)團(tuán)隊(duì)或個(gè)人制定出這樣一張龐雜的表格，的確困難很大氢妈。再看一個(gè)成品吧粹污。
通過(guò)平衡計(jì)分卡，艱澀的戰(zhàn)略愿景描述和假大空的目標(biāo)被轉(zhuǎn)換成有選擇的首量，可行的衡量尺度壮吩。但讓平衡計(jì)分卡真正有用的過(guò)程也是選擇這些指標(biāo)的過(guò)程进苍。
平衡計(jì)分卡用起來(lái)真心不容易，它需要在企業(yè)上下各個(gè)層面達(dá)成愿景理解的一致鸭叙，并且讓所有人認(rèn)同長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)同等的重要性觉啊，否則執(zhí)行起來(lái)要么是走形式，要么就是各種不服递雀。
阿里巴巴集團(tuán)的“六脈神劍”價(jià)值觀考核，結(jié)合業(yè)務(wù)指標(biāo)考核蚀浆，可以理解為一種平衡計(jì)分卡實(shí)施缀程。
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