今天早上上班時，在聽科石楊冰“人力資源大數(shù)據(jù)應(yīng)用的課程”時，里面講解一個小小的案例，關(guān)于很多企業(yè)的人力資源做數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)其實(shí)都是停留在面層沮峡，而且做的數(shù)據(jù)也是自娛自樂型。什么意思呢亿柑？
舉統(tǒng)計(jì)離職率為例邢疙，譬如單純統(tǒng)計(jì)了整個公司的月度整體流失率，這樣一個模糊概念的數(shù)據(jù)在管理層看來望薄，一來看不懂什么意思疟游，二來不知道有什么用，三來跟公司的經(jīng)營距離太遠(yuǎn)痕支。正確的離職率統(tǒng)計(jì)至少考慮三個方面乡摹，一、數(shù)據(jù)分層和顆敛勺化聪廉，包括離職分層統(tǒng)計(jì)和薪資級別離職原因分層統(tǒng)計(jì)；二故慈、數(shù)據(jù)能直接反映問題板熊，并能通過數(shù)據(jù)的問題找出對策；三察绷、數(shù)據(jù)的呈現(xiàn)方式可以反角度干签，讓閱讀人看起來更舒服。
尤記得四年前在企業(yè)時拆撼，由于當(dāng)時的企業(yè)某個車間因?yàn)楣芾碚叩脑蛎吭碌牧魇瘦^高容劳，那時候?qū)Υ祟^痛至極，為了證明流失之高的關(guān)鍵原因闸度，在于某某管理者直接粗暴的管理方式竭贩，并且希望分管副總能重視改管理者管理方式的問題，因此運(yùn)用各種統(tǒng)計(jì)函數(shù)設(shè)計(jì)了一個“員工月度流失分析表”每月抄送中層以上人員莺禁。
其中該表里包含每個部門核心非核心人員的流失情況留量、核心與非核心人員的流失原因、試用期或未過試用期的比例等哟冬，管理者們只要一看數(shù)據(jù)表就能明白問題出在那個環(huán)節(jié)上楼熄。因此，每月只要部門同事及時填制離職面談的關(guān)鍵數(shù)據(jù)浩峡，月末即可自動生成相關(guān)的數(shù)據(jù)分析表可岂。
實(shí)際上當(dāng)年壓根不懂得這些數(shù)據(jù)分析的邏輯以及專業(yè)套路，純粹出于想證明人員流失跟人力資源部沒有半毛錢關(guān)系的初衷翰灾。但是最終的結(jié)果跟楊冰老師給予的結(jié)果不謀而合缕粹，現(xiàn)在回想起來當(dāng)年出于解決相關(guān)問題而編制的人員流失率分析表稚茅，其實(shí)是無意間使用了“道”，雖然當(dāng)年不懂其“術(shù)”致开。
最近這一兩年才開始意識到峰锁，其實(shí)不論工作或者生活萎馅，其實(shí)“道”比“術(shù)”更重要双戳。什么是“道”？就是所有事物內(nèi)部運(yùn)作的方法或者一些隱性看不見的規(guī)律糜芳。什么是“術(shù)”飒货？就是專業(yè)和知識。
本職做人力資源的峭竣，由于專業(yè)以及工作視野的局限性塘辅，平常做事很容易就鉆進(jìn)“術(shù)”里頭出不來，事實(shí)上當(dāng)環(huán)境或者相關(guān)因素發(fā)生變化時皆撩，這些術(shù)就未必適用了扣墩。
人力資源中有一個很經(jīng)典的知識點(diǎn)，崗位設(shè)置一定要因事設(shè)崗扛吞。這個要點(diǎn)一直被很多HR奉為真理呻惕，包括曾經(jīng)的自己。你說觀點(diǎn)對嘛滥比，因?yàn)榻炭茣弦彩沁@樣寫的亚脆，不對嘛，事實(shí)上很多企業(yè)不這樣做的盲泛。事實(shí)上對與錯濒持，都得看情況，要看企業(yè)所處的階段以及因事設(shè)崗是否會導(dǎo)致人能效的低下來判斷寺滚。
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之前看韓寒的電影《后會無期》柑营，里面有一句很經(jīng)典的話，“我們聽過很多大道理村视，卻依舊過不好這一生”由境，對于大部分HR來說，看過無數(shù)的專業(yè)書蓖议，聽過無數(shù)的課程卻依舊沒辦法運(yùn)用所知所會像孫悟空七十二變般將企業(yè)出現(xiàn)的管理問題解決虏杰。事實(shí)上在自己的職場生涯中也走過類似的路，術(shù)再多卻因境換而失效勒虾。
記得前年第一次從制造業(yè)轉(zhuǎn)換到服務(wù)業(yè)纺阔，在2015年最后一個月終于按照高層的思路和董事長的秘書一起將整個公司來年經(jīng)營利潤考核以及薪酬方案制定出來，方案中所有的數(shù)據(jù)都經(jīng)過了大家的反復(fù)測算修然，并且業(yè)務(wù)部門每個人員的任務(wù)指標(biāo)也量化了笛钝，另外也進(jìn)行了目標(biāo)的分解质况，所有來年的行動方案也讓部門負(fù)責(zé)人編制得非常詳細(xì)并且他們也跟上層進(jìn)行了充分的溝通。
其中有一個業(yè)務(wù)板塊是家裝行業(yè)玻靡，當(dāng)年老東家正式從大型工裝設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型到大力發(fā)展家裝市場结榄，憑借老東家原工裝在市場上品牌效應(yīng)，原本讓家裝板塊盈利并且讓家裝板塊的業(yè)務(wù)員囤捻、設(shè)計(jì)師以及施工項(xiàng)目經(jīng)理以及管理層獲取可觀收入并非難事臼朗。此外當(dāng)年每個季度也會進(jìn)行各個業(yè)務(wù)板塊的經(jīng)營利潤分析，嚴(yán)格監(jiān)控毛利情況蝎土，銷售成單情況视哑，陌拜成功比例，電銷進(jìn)店比例等誊涯，萬萬沒想到如此慎密的考核以及過程控制方式卻在部門職能很明晰的背景下筑建起了部門壁壘挡毅。
舉個例子，市場部好不容易接了個單子暴构，設(shè)計(jì)師們由于設(shè)計(jì)單量太多不太情愿接單跪呈，因此設(shè)計(jì)圖紙一拖再拖，施工部為了成本好控制取逾，對市場報價以及圖紙?jiān)O(shè)計(jì)的提出各種要求耗绿，久而久之一旦當(dāng)月任務(wù)完成不了，市場部便埋怨設(shè)計(jì)部或施工部菌赖，設(shè)計(jì)部埋怨施工成本控制過于苛刻導(dǎo)致沒辦法服務(wù)好客戶或者指責(zé)市場部引進(jìn)太多的非目標(biāo)客戶做了太多的無用功缭乘，整個過程當(dāng)中三個部門都相互扯皮。
結(jié)果如何琉用？年終整個家裝板塊的盈利當(dāng)然不是很好了堕绩。
當(dāng)沿同一方向沒辦法解決問題時，管理層在當(dāng)年的11月將家裝板塊業(yè)務(wù)進(jìn)行了組織變革邑时。
1. 打破原本的職能矩陣管理方式奴紧，變成單個業(yè)務(wù)共同體的運(yùn)作模式，一個單元由組長（市場）+設(shè)計(jì)師+助理晶丘，項(xiàng)目經(jīng)理由小組長自由挑選黍氮，項(xiàng)目經(jīng)理拿小組的項(xiàng)目提成；
2. 小組的考核由組長定浅浮，小組的利潤分成由小組長負(fù)責(zé)分配沫浆。
3. 家裝公司真正轉(zhuǎn)變?yōu)槠脚_運(yùn)營的方式，僅提供關(guān)于產(chǎn)品定價和套餐滚秩、輔材以及運(yùn)作流程標(biāo)準(zhǔn)专执，其他由小組長自主管理。
這種模式有什么好處郁油，當(dāng)然是當(dāng)家作主的感覺了本股，自負(fù)盈虧攀痊，有壓力有動力，以前市場設(shè)計(jì)施工分家拄显，現(xiàn)在都是自家人了苟径，什么事情不能解決?!
過往這段經(jīng)歷既是經(jīng)驗(yàn)也是鞭策，盡管當(dāng)年的經(jīng)營決策也是公司高層定的躬审，但是里面涉及到組織設(shè)計(jì)其實(shí)也是跟人力資源相關(guān)的棘街。按圖索驥，由原本就不能激勵人心的組織結(jié)構(gòu)來開展再嚴(yán)密的考核設(shè)計(jì)盒件，根本就不能解決蘊(yùn)含在組織下的惡性循環(huán)蹬碧。就像道路的方向都不對舱禽，走得越快就離目標(biāo)越遠(yuǎn)炒刁。這里的“道”其實(shí)就是人心，服務(wù)業(yè)跟制造業(yè)有一點(diǎn)非常不一樣誊稚，服務(wù)業(yè)是口碑行業(yè)翔始，所有的服務(wù)提供者不能發(fā)自內(nèi)心地服務(wù)客戶，就非常容易丟失客戶 或許今天丟一個里伯，但是人口相傳后城瞎，可能未來就就丟失一個片區(qū)的潛在客戶了。
其實(shí)人力資源作為企業(yè)的支持內(nèi)勤部門疾瓮，視野其實(shí)非常有限脖镀，一沒辦法像營銷人員或研發(fā)人員般通過跟客戶接觸，在工作過程中獲取大量信息和資源從而不斷升級自己的大腦狼电，二也沒辦法像財務(wù)人員般通過公司的數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)問題所在蜒灰；三也不像制造部門般通過過程的把控掌握價值流分析和優(yōu)化的方法和工具。
尤記得六年前進(jìn)入不了當(dāng)時公司的外貿(mào)部肩碟，一氣之下扎根到了HR這個職業(yè)强窖，一個與自己專業(yè)無半點(diǎn)關(guān)系的職業(yè)。直至現(xiàn)在看到互聯(lián)網(wǎng)上各種個人ⅠP削祈，才驚覺不論哪個職業(yè)的術(shù)都不是最重要的翅溺，最重要的是通過本職工作和生活不斷復(fù)盤來挖掘蘊(yùn)藏在不同“術(shù)”當(dāng)中的“道”∷枰郑“道”明了咙崎，“術(shù)”也易之了。
