跨部門協(xié)作總是一個很熱門的話題絮姆。很多不同主題的工作坊中都會涉及到相關(guān)問題。大多數(shù)管理者都非常清楚的知道秩霍，部門間應(yīng)該進行合作篙悯，但對于如何合作，出現(xiàn)沖突如何處理铃绒，合作到什么程度鸽照，卻都有著不同的認知。這也使跨部門協(xié)作過程中問題不斷颠悬、沖突不斷矮燎。
1 緣起
團隊在追求結(jié)果的過程中，會產(chǎn)生大量有效或無效的信息赔癌，有意識或無意識地調(diào)動了很多資源诞外，就像把手伸入池塘中攪動一樣，手的攪動除了表面上我們看到的水本身波動灾票，隨之也會使泥沙峡谊、水中生物、乃至小環(huán)境發(fā)生整體變化刊苍。只不過有些現(xiàn)象為人所知既们，有些并不為人所知而已。
對于組織來講正什，目標(biāo)的達成就像N只手同時攪動池塘啥纸。不同部門、不同策略婴氮、不同的力度所產(chǎn)生的信息斯棒、資源馒索、結(jié)果完全不同。表面上看名船，他們是在做同一件事绰上，但實際上最難的在于，很多組織部門之間其實只是表面上有明確的分工渠驼。不同部門獨立行事的時候表現(xiàn)都很優(yōu)異蜈块，但一旦需要協(xié)作，卻很容易進入“賽馬模式”迷扇，只關(guān)注于所在部門的目標(biāo)與努力百揭，從而忽略掉自己的動作可能帶給他人的影響。當(dāng)然蜓席，更沒有提前預(yù)測好可能出現(xiàn)的問題與解決方案器一。
這種情況，在公司內(nèi)部通常表現(xiàn)為：相關(guān)部門之間厨内，只是在工作流上有關(guān)系祈秕，從A部門輸出某些成果到B部門是工作流所規(guī)定的職責(zé)，但輸出的內(nèi)容是否符合B部門的要求雏胃，卻往往是各說各話请毛。A部門認為已經(jīng)達成了，B部門卻認為實際效果不能支撐業(yè)務(wù)發(fā)展瞭亮，雙方爭論不下方仿，為了完成任務(wù)，最后只能勉強找到一個相互妥協(xié)的方法统翩∠裳粒可下一次這樣的情況依然重演。
很少有人愿意一起回到源頭厂汗，看一看到底發(fā)生了什么委粉，導(dǎo)致頻繁出現(xiàn)這樣的結(jié)果。
2 示例分析
前兩天在一個變革管理工作坊上面徽，組織大家探討了一個客戶行為習(xí)慣的真實案例艳丛。這家公司（2B業(yè)務(wù)）針對過往反饋產(chǎn)品不良的客戶匣掸，一般會采取提供一份問題解決計劃趟紊、改善周期的方式，予以反饋碰酝。對于客戶來講霎匈，整個問題整改的過程就像一個黑匣子，客戶基本上不會了解到任何進程性的內(nèi)容送爸。
這次研討案例涉及到的是一家歐美客戶铛嘱，他們的要求與過往客戶有明顯不同暖释。在向公司提出不良品問題之后，不僅要求廠商提供明確的問題解決方案墨吓、問題解決邏輯球匕、關(guān)鍵策略，還要求詳細提供每個階段的改進計劃帖烘、步驟亮曹、負責(zé)人、階段成果秘症，并且注明在技術(shù)改進過程中照卦，可能因為風(fēng)險造成的項目延期的幾種可能性，以及關(guān)鍵策略執(zhí)行過程中團隊成員的技術(shù)情況等等細節(jié)乡摹。
這樣的要求讓公司負責(zé)對接客戶的部門役耕，乃至關(guān)聯(lián)部門都大為惱火，上上下下一片罵聲聪廉。但由于這次客戶很重要瞬痘，所以也不得不按照客戶要求進行反饋。整個事件下來板熊，他們在復(fù)盤的時候發(fā)現(xiàn)图云，雖然內(nèi)部技術(shù)鏈被客戶逼得很不舒服，但流程與效率卻要比過去順暢了許多邻邮。
經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)竣况，實際上大家過去更愿意在相對“黑箱”的環(huán)境下處理問題。管理者的想法很簡單：我怎么處理是我的事筒严，到時候給你一個結(jié)果就好了丹泉，憑什么讓我把怎么處理的過程告訴你？這背后的潛臺詞是：你不相信我的專業(yè)能力鸭蛙，還是你不相信我摹恨？
我們在案例研討的過程中還得到這樣的結(jié)論：客戶做為利益關(guān)聯(lián)方，他們迫切希望獲得一些過程性的信息娶视，掌握關(guān)鍵性的工作進程與節(jié)點晒哄，而不是像原來在最后時刻拿到一個結(jié)果。關(guān)聯(lián)方希望在問題處理過程中肪获，能夠隨時獲取信息寝凌，以便于了解進程，調(diào)整各自的計劃孝赫。
我發(fā)現(xiàn)较木，這種情境在部門協(xié)同中也會頻繁出現(xiàn)。尤其是在業(yè)務(wù)鏈上下游關(guān)聯(lián)部門的合作中尤為明顯青柄。經(jīng)理們認為各自的目標(biāo)理解是一致的伐债，但卻在目標(biāo)實現(xiàn)過程中發(fā)生爭執(zhí)與沖突预侯。這種沖突表現(xiàn)主要為以下幾種：
成果對于業(yè)務(wù)支撐有效性的理解差異；
部門間對產(chǎn)出成果的一致性差異峰锁；
對產(chǎn)出成果的關(guān)鍵策略與方式的差異萎馅；
對項目迫切程度的理解差異；
其它差異虹蒋；
3 原因解析
在實際工作中校坑，我們還會經(jīng)常遇到這樣的類似情況：
產(chǎn)品部門質(zhì)疑技術(shù)部門提供的成果無法支撐市場，要求技術(shù)部門提供更新千诬、更爆款的產(chǎn)品耍目；技術(shù)部門質(zhì)疑產(chǎn)品部門，根本沒有對已提交的成果進行大力度的推廣徐绑，所以沒有效果邪驮。到最后技術(shù)部門會說，那我把所有的成果都提供給你傲茄，你們產(chǎn)品部門根據(jù)應(yīng)用場景自己選吧……
表面上看起來毅访，這好像是部門間的”溝通”問題，但實際上造成這種問題的深層次原因可能是以下幾種盘榨，或者干脆是幾種因素的疊加：
協(xié)同工作過程中喻粹，對于同一目標(biāo)的理解不同，所追求的結(jié)果只是雙方各自的結(jié)果草巡，而并非共同的結(jié)果守呜；
兩個部門各自有獨立的發(fā)展目標(biāo)與標(biāo)準，并且力求差異化山憨，以體現(xiàn)各自在公司中的價值查乒；
部門間的語境差異，尤其是對同一件事情關(guān)注的不同維度郁竟，使得部門間在溝通過程中產(chǎn)生了許多溝通障礙玛迄；
不愿意讓他人探詢本部門的業(yè)務(wù)流程、主要策略棚亩，以保證部門的獨立性蓖议；
為體現(xiàn)各自的價值，力求說服對方按照自己的標(biāo)準行事讥蟆；
4 三個基本原則
跨部門協(xié)作之所以成為各類組織的難題勒虾，就是因為組織目標(biāo)需要由不同部門配合才能完成。那么攻询，在不同部門有不同立場的情況下从撼，怎樣才能把話說清楚州弟，把成果做出來钧栖，有沒有好的方式能夠有效解決問題低零，達到快速執(zhí)行呢？
以下三個基本原則可以引發(fā)思考：
原則1 基于共同目標(biāo)展開協(xié)作
認真觀察可以發(fā)現(xiàn)拯杠，很多部門都在很努力地做著自己認為對的事掏婶，卻往往忽略了整體目標(biāo)是什么。對于部門協(xié)作來講潭陪，雙方能否對目標(biāo)有一個清晰的雄妥、量化的、可具體描述性的依溯、一致性很高的認知老厌，是非常重要的一個因素。這里強調(diào)的一致性黎炉，指的是：所有涉及到的部門枝秤，相關(guān)的目標(biāo)應(yīng)該是一個，而不是對目標(biāo)有各自不同的理解與描述慷嗜〉淼跨部門協(xié)作的參與者，要承接同一個目標(biāo)庆械，他們努力工作所提供的薇溃，只是這個目標(biāo)下的不同關(guān)鍵結(jié)果。因而缭乘，所有的合作都是基于共同目標(biāo)展開的沐序。這一點至關(guān)重要。
原則2 深入了解工作進程堕绩，讓信息與資源充分流動起來薄啥，形成部門間可持續(xù)的支撐關(guān)系；
在目標(biāo)執(zhí)行過程中的協(xié)作逛尚，不應(yīng)該僅僅是最終結(jié)果的交付性合作垄惧，而是應(yīng)該基于執(zhí)行過程中的深度融合與協(xié)作。在這個過程中绰寞，要盡最大化地促動工作過程中的信息到逊、資源充分流動起來。這對于組織效率的提升會有更多的幫助滤钱。比如觉壶，研發(fā)過程中的很多過程性成果，都會對產(chǎn)品的構(gòu)思件缸、客戶的獲取铜靶，甚至于業(yè)績的支撐起到專業(yè)性的意見與推動。
原則3 用正確的方式進行對話
就像上面舉的例子他炊。
我們總是期望能夠獲得更多的信息争剿，以保證項目的可控已艰。這一方面有賴于雙方用共同的語言，開誠布公地進行交流和溝通蚕苇。另一方面哩掺，保持開放性的心態(tài)，允許對方了解我方部門的運作模式涩笤、階段目標(biāo)嚼吞。積極地對技術(shù)方案蹬碧、實現(xiàn)路徑舱禽、關(guān)鍵策略等方面進行深入的溝通，形成良好的溝通機制恩沽。這對于雙方建立信任呢蔫，推動合作有很重要的作用。
坦率地說飒筑，只要組織存在一天片吊，跨部門協(xié)作永遠就會是個繞不過去的話題。做為領(lǐng)導(dǎo)者协屡，如何幫助各部門看到整體目標(biāo)俏脊、他人目標(biāo)、優(yōu)勢肤晓，繼而深入交流爷贫、溝通形成協(xié)作，無時無刻不在考驗著領(lǐng)導(dǎo)者补憾。
期待有更多的伙伴認真思考漫萄，影響跨部門協(xié)作困境的真正原因是什么，我應(yīng)該怎么做才能夠讓部門間的合作形成多元盈匾、有效腾务、可持續(xù)。（本文完）?
