在這樣一個數(shù)字化的時代絮供，決策的實時程度是決定企業(yè)響應(yīng)力高低的關(guān)鍵硫戈。因為爭吵不休、決策過程過于拖沓而錯失良機(jī)的案例屢見不鮮罚随。在IT組織中玉工，隨著交付團(tuán)隊敏捷與精益化的深入，對于業(yè)務(wù)決策效率的詬病與日俱增淘菩。
一遵班、業(yè)務(wù)決策中的常見場景
場景1： 眾多項目難以開始、決策周期長潮改、討論范圍大（V記）
團(tuán)隊相當(dāng)長一段時間沒有項目可做狭郑，開發(fā)團(tuán)隊之間因為寥寥無幾可以開始的項目而相互爭搶。幾次客戶的產(chǎn)品負(fù)責(zé)人來武漢出差汇在，給團(tuán)隊展示的一個項目機(jī)會Spread Sheet翰萨，里面堆滿了項目，花花綠綠的顏色代表著優(yōu)先級糕殉、時間表亩鬼、估算等等，然而客戶走后還是沒有可以開始的項目阿蝶。在此期間充斥著包括業(yè)務(wù)雳锋、技術(shù)、市場部門的人反復(fù)長時間的討論羡洁。團(tuán)隊因為沒有真正可以做的項目而士氣低落魄缚，客戶的管理人員為了提升交付團(tuán)隊的工作飽和度而安排一些并非有價值的工作，導(dǎo)致雙方信任度大幅降低焚廊。最后：
有的項目真的開始了冶匹，一定是最有價值的項目嗎？
有的項目開始了咆瘟，但是沒多久又終止了
有的項目沒有開始嚼隘，還是堆積在那張滿滿的Spreadsheet里，過一段時間又被拿出來長時間討論
場景2：項目源源不斷袒餐、交錯并行飞蛹、交付不斷推遲（H記）
與場景1情況不同的是，H記風(fēng)控部門灸眼，當(dāng)前交付團(tuán)隊忙的不可開交卧檐。
每個Component“團(tuán)隊”有好幾個成員，好幾個項目在并行開發(fā)焰宣，每個項目上少則一個人霉囚，多則幾個人。一個團(tuán)隊成員同時承擔(dān)多個項目匕积，一會兒做A盈罐，一會兒做B榜跌，一會兒做C，每天在好幾個項目之間的切換盅粪，開各種會钓葫。每個項目要真正給終端用戶帶來價值，需要好幾個component集成票顾，但是這個項目在不同component團(tuán)隊之間的優(yōu)先級各不相同础浮。產(chǎn)品負(fù)責(zé)人員每天開會就是跟蹤進(jìn)度，發(fā)現(xiàn)進(jìn)度慢奠骄，就在項目立項之初增加項目個數(shù)豆同，意在保證最后能有幾個項目可以按時交付。結(jié)果可想而知戚揭，交付團(tuán)隊疲于奔命诱告，業(yè)務(wù)團(tuán)隊也不滿意產(chǎn)品的質(zhì)量和進(jìn)度。交付抱怨資源不足民晒，需要增加人員精居，業(yè)務(wù)覺得錢花得不值。曾經(jīng)一個團(tuán)隊負(fù)責(zé)人展示給我一個Spread sheet潜必，里面有70多個項目已經(jīng)排定優(yōu)先級等待交付團(tuán)隊完成靴姿。
二、問題在哪里磁滚？
此刻佛吓，讀者的腦子里可能已經(jīng)閃現(xiàn)出了很多問題，其中一個非常值得討論的是垂攘，在進(jìn)入交付之前维雇，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人到底如何做業(yè)務(wù)決策？采用什么樣的決策模型晒他？
傳統(tǒng)的方式是吱型，產(chǎn)品（業(yè)務(wù)）部門通過主動或者被動方式收集到來自于各個渠道的需求后，將所有機(jī)會點集合起來陨仅，然后組織業(yè)務(wù)提出方津滞、交付團(tuán)隊以及財務(wù)等決策人員放在一起討論，有些公司甚至在項目交付開始之前都沒有邀請交付團(tuán)隊代表出席業(yè)務(wù)決策灼伤。他們討論的內(nèi)容涵蓋大家熟知的傳統(tǒng)項目管理鐵三角- “Scope-Cost-Time”触徐，具體討論可能如下：
Scope - 只有確定項目大致范圍，才能做決策狐赡。比如V記的做法是撞鹉，對于機(jī)會點設(shè)計幾個Gate，在到達(dá)每個Gate之前采用T-Shirt Size的方式+一定百分比的誤差。當(dāng)然這個過程中還需要考慮的因素很多孔祸，比如技術(shù)風(fēng)險隆敢，哪些地方需要第三方來做发皿，哪些地方自己集成崔慧。在H記，面臨的挑戰(zhàn)是業(yè)務(wù)團(tuán)隊每個人負(fù)責(zé)一堆項目穴墅，大家各自為戰(zhàn)惶室，對接不同交付團(tuán)隊，項目獨立又相互依賴玄货，遲遲不能就Scope達(dá)成一致皇钞。
Cost - 這是非常復(fù)雜的部分，因為成本涉及到好些因素松捉，特別是項目大小夹界，比如V記的做法是將項目估計出來的故事點對應(yīng)一定量的產(chǎn)品開發(fā)cost；然后來跟掌握投資的部門以及財務(wù)部門argue隘世；比如一個story point交付成本是$6000 AUD可柿，來初步估計cost。
Time - 這是爭論無休止的地方丙者，也是交付團(tuán)隊跟業(yè)務(wù)之間的關(guān)鍵矛盾點复斥，因為涉及到交付團(tuán)隊對于時間的承諾。
根據(jù)Black Swan Farming的案例械媒，在以上決策過程中目锭，一個Feature從有想法到最終交付上線的平均時間是46周，而其中的等待時間是38周纷捞。
誠然痢虹，在產(chǎn)品機(jī)會點管理與決策過程中要考慮的因素還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止于此，但結(jié)果是文章一開頭出現(xiàn)的兩個典型場景主儡。除此之外奖唯，在日常工作中，產(chǎn)品負(fù)責(zé)人需要不斷回答類似如下的問題：
是否應(yīng)該花額外的錢來加速某個項目缀辩？
是否應(yīng)該增加新的功能來推遲項目上線臭埋？
是否應(yīng)該在這個項目上增加人手？
是否應(yīng)該將項目X的優(yōu)先級提升到項目Y之上臀玄？
三瓢阴、常見的業(yè)務(wù)決策工具
所謂的業(yè)務(wù)決策，落實到最后是在不同機(jī)會點之間（或者呈現(xiàn)為項目）對比然后做出選擇健无。常見的業(yè)務(wù)決策人員決策雷達(dá)上的工具有：
MoSCoW（Must, Should, Could, Won't）
HiPPO（Highest Paid Person’s Opinion）
ROI（投資回報率）
Benefit-Cost Ratio（收益成本率）
Kanban Class of Service（看板方法的服務(wù)等級）
大家可以嘗試對如下場景做出選擇荣恐，有如下兩個供應(yīng)商可以完成一個項目：
供應(yīng)商A：Cost - 100K，Time - 10W
供應(yīng)商B：Cost - 50K, Time - 20W
場景1. 項目功能都是“Must Haves“，選擇A或者B叠穆？
場景2. 項目的ROI是300%少漆，選擇A還是B？
場景3. 項目的Benefit of Cost Ratio是4.6硼被，選擇A還是B示损？
場景4. 項目的Class of Service是Expedite，選擇A還是B嚷硫？
你會發(fā)現(xiàn)检访，基于以上的示例決策過程中有兩個問題：
難以做出選擇。比如場景1仔掸，都是Must Have則選誰都可以脆贵？到底是選總成本少的呢？還是選時間短的起暮？場景2卖氨，投資回報率高，那是不是應(yīng)該選B负懦？因為B的成本低筒捺，可以通過低成本獲得高回報，但問題在于沒有考慮時間成本密似，也就是機(jī)會成本焙矛。其本質(zhì)在于，沒有考慮緊迫性以及價值隨著時間的變化帶來的成本残腌。
有些模式太過于靠直覺村斟。比如MoSCoW法則，在討論過程中很容易跟HiPPO結(jié)合到一起抛猫，無論之前的分析考慮了多少因素谜叹，最終很有可能落到公司內(nèi)部位高權(quán)重的人拍板竭宰，靠直覺和經(jīng)驗做了決定。
四、延遲成本（Cost of Delay）
延遲成本是如果一個產(chǎn)品（機(jī)會點劫拗、項目）因為延遲而給組織帶來的成本（金錢）继效。它是衡量的是推遲做一件事情的損失隨著時間的變化早像，從而可以衡量這件事情的緊迫性桨踪，它是一個可以量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)概念。
圖1. CoD兼顧了價值和緊迫性的度量（圖片來自于網(wǎng)絡(luò)）
例1：一個項目在時間點X發(fā)布掀亩，或者推遲到時間點Y發(fā)布舔哪，因為這個推遲的時間段而帶來的利益損失就是延遲成本。最終的表示方式會基于一定的時間單位槽棍，比如月捉蚤，周抬驴，天。比如CoD是$1000/Day缆巧，其中金錢描述價值損失布持，時間單位用于描述緊迫性。
例2：一個相對具體的例子（如下圖2陕悬，圖3所示）题暖，模擬的是一個完整的產(chǎn)品生命周期中的成本與收益。
圖2. 按時發(fā)布產(chǎn)品墩莫，成本與利潤（圖片來自于網(wǎng)絡(luò)）
圖3. 推遲一個季度發(fā)布芙委，成本與利潤（圖片來自于網(wǎng)絡(luò)）
圖2展示的是一款產(chǎn)品的完整生命周期逞敷，紅色部分代表成本狂秦，綠色部分代表的是利潤。產(chǎn)品在Q2（Product to Luanch）結(jié)束上線推捐，Q3結(jié)束開始帶來利潤裂问，最終Cost是8M，Profit是35M牛柒。
圖3展示的是如果因為種種原因不得不延遲一個季度發(fā)布堪簿。成本是一樣的，只不多一個月來分?jǐn)偲け冢且驗樯暇€晚椭更，導(dǎo)致銷售量受到而影響（錯失了銷售機(jī)會），最終Cost是8M蛾魄，Profit是24M虑瀑，所以CoD是35-24=11M。當(dāng)然這個11M可以分?jǐn)傆嬎愕侥硞€時間單位上滴须，比如季度舌狗、月或者天。
值得一提的是扔水，CoD被“The Principles of Product Development Flow: Second Generation Lean Product”一書作者Donald Reinertsen認(rèn)為它是產(chǎn)品決策的金鑰匙痛侍，如下所述：
Cost of Delay is a metric you must know to make decisions based on economic loss or gain.
五、延遲成本（Cost of Delay）與EDGE
EDGE（ThoughtWorks提出的“聚焦價值的投資組合管理”）里面提到了基于三條水平線的機(jī)會點管理方式魔市，基于價值度量來做業(yè)務(wù)決策主届。在業(yè)務(wù)專題優(yōu)先級排定的時，通過延遲成本這樣一個可以量化的經(jīng)濟(jì)模型來幫助提升業(yè)務(wù)決策的效率待德，最終讓產(chǎn)品的交付聚焦在高價值機(jī)會點上君丁，從而盡量避免以上兩種場景中的問題“跬或者換一個角度說谈截，在聚焦價值的精益交付模式下，我們需要一個有效的業(yè)務(wù)決策模型，讓決策參與者能夠快速依據(jù)這個模型達(dá)成一致簸喂，快速試錯毙死、及時反饋、不斷學(xué)習(xí)并調(diào)整方向喻鳄，從而在這樣一個充滿不確定性的環(huán)境中保證產(chǎn)品能夠成功扼倘，CoD分析是值得嘗試的方式。
圖4. EDGE里面第3步除呵，使用CoD來決定專題優(yōu)先級
量化延遲成本其價值在于：
一個可以量化的經(jīng)濟(jì)學(xué)模型再菊，本身是中立的，容易被多方接受
聚焦到具體的經(jīng)濟(jì)損失或者收益上颜曾，考慮的是價值和緊迫性兩個維度
用數(shù)據(jù)決策纠拔，而不是依靠直覺決策
特別是對于傳統(tǒng)企業(yè)中的決策人員，他們對于一個具有經(jīng)濟(jì)意義的5. 數(shù)字更加敏感泛豪，更容易達(dá)成一致
基于數(shù)學(xué)的計算稠诲，便于及時更新，可視化
后續(xù)話題
如何估算一個項目的延遲成本
延遲成本如何在決策中起作用
產(chǎn)品研發(fā)過程中需要考慮的相關(guān)其他經(jīng)濟(jì)因素有哪些
參考文章：
Ten Tenets of Fast Projects - Tenet #5: Sharpen your prioritization:
