一葫隙、牛人消失了
春曉是微電子研發(fā)中心的主題專家，典型的牛人躏仇。接微電子研發(fā)中心經(jīng)理冬雪吩咐停蕉，春曉參與了夏陽的×××項目組。他很興奮能成為這個項目團(tuán)隊的一員钙态，因為聽說夏陽是公司里最好的項目經(jīng)理慧起。
春曉不知道應(yīng)該承諾多少時間投入夏陽的項目，但他很確定的是老板冬雪還給他分配了其他工作册倒。
一個月以后蚓挤，夏陽分配給春曉的項目工作沒有完成。麻煩的是驻子，×××項目因為春曉沒有按時交活而越來越落后于工作計劃灿意，客戶也開始不滿。
夏陽不明白春曉出了什么事情崇呵。分配的任務(wù)完不成姑且不說缤剧，人還好像消失了一樣：簡直是不見聲音、不見圖像域慷。
夏陽決定是時候得糾正一下春曉荒辕，讓他確切地知道項目的期望和他的責(zé)任。畢竟×××項目對公司真的很重要犹褒，他需要嚴(yán)肅認(rèn)地對待工作抵窒。
很顯然，夏陽的項目偏離的正規(guī)叠骑，用夏陽的話說“我覺得我是唯一在乎項目的人”李皇。夏陽不停地問自己：
說好的團(tuán)隊精神哪兒去了？
團(tuán)隊成員把這個項目看得不再重要了宙枷？
為什么似乎只有我在努力掉房，其他人卻不在乎茧跋？
二、為什么干系人不配合項目工作卓囚？
項目中問題瘾杭，不單純是管理者的責(zé)任，也不單純是團(tuán)隊成員的責(zé)任捍岳，而是兩者之間的關(guān)聯(lián)方式出了問題富寿。下圖是管理者和團(tuán)隊成員之間由于關(guān)聯(lián)方式不當(dāng)造成問題發(fā)生的路徑。管理者發(fā)出的指令中存在諸多潛在熱問題锣夹，這些問題如果沒有經(jīng)過下屬正常理解页徐，但又錯誤的反應(yīng)，潛在的問題就會發(fā)生银萍。
當(dāng)然变勇，如果管理者和團(tuán)隊成員的行為中沒有潛在的問題，就會大大減少問題出現(xiàn)的可能贴唇。事實上搀绣，管理者和團(tuán)隊成員出現(xiàn)潛在問題也是正常的。雙方的“正炒疗”卻導(dǎo)致了結(jié)果的不理想链患。要改變這些正常的行為很難，否則就不能說是“正称磕”了麻捻。管理中存在一個很大的誤區(qū)，就是根據(jù)理想化的潛力去管理呀袱，而不知人們表現(xiàn)出來的正常行為才是最可靠的依據(jù)贸毕。
項目中，你經(jīng)常發(fā)現(xiàn)“項目利益相關(guān)方（干系人）不配合”夜赵。主要原因有以下幾個方面：
1.他們不知道為什么這是他們應(yīng)該做的
2.他們不知道該如何做
3.他們認(rèn)為你的方法無效
4.他們認(rèn)為其他的事更重要
5.對他們來說這件事沒有正面結(jié)果
6.他們認(rèn)為正在配合我們
7.超出他們控制范圍內(nèi)的障礙
任何項目的開始階段都為項目結(jié)果埋下了伏筆明棍，此時的關(guān)鍵事項就是名正言順地正式啟動項目。項目啟動儀式（如啟動會）要盡可能正式化寇僧，如果可能摊腋，更要大張旗鼓地進(jìn)行，這大有裨益婉宰。啟動儀式應(yīng)該澄清項目有關(guān)概念的內(nèi)涵歌豺，以確保大家取得理解上的一致；還可能公開落實項目干系人的角色和責(zé)任（比如使用責(zé)任配矩陣RAM）心包，提高他們對項目承諾的兌現(xiàn)程度。
另外馒铃，需要在制訂項目計劃時盡早蟹腾、盡可能推動干系人的介入痕惋。很多項目計劃中并沒有包含溝通計劃，也沒有得到項目利益相關(guān)方的認(rèn)可和承諾娃殖。
作為項目經(jīng)理值戳，一些想法是不應(yīng)該有的：
1.工作是他們分內(nèi)的事，他們應(yīng)該做炉爆。
2.領(lǐng)導(dǎo)安排了堕虹，他們必須配合。
3.寫在計劃或者落實到字面上的芬首，他們就會按時完成赴捞。
工作爭取管理層支持、形成正式計劃都是對的郁稍，但更重要的是和職能部門持續(xù)地溝通赦政、維護(hù)良好的合作關(guān)系。
三耀怜、讓干系人提起對你和項目的興趣
對于春曉面臨的問題恢着，建議從新的視角著手處理項目，包括以下幾個方面：
1．改變自己的思維
不要問“為什么我是唯一在乎的”财破，思考一下“是什么妨礙了其他人的行為”掰派。
世界上沒有無緣無故的恨，也沒有無緣無故的愛左痢，只有我們站在利益相關(guān)方的立場上去了解他們靡羡，才能找到真正的原因，保證項目取得成功抖锥。
2．確定原因并制訂計劃
心態(tài)的簡單轉(zhuǎn)變?yōu)槟銓嵤┑诙阶龊昧藴?zhǔn)備亿眠，那就是確定干系人支持不足的原因，然后制訂計劃磅废、應(yīng)對項目的挑戰(zhàn)纳像。
有很多障礙需要消除，但很可能也有一些無法被清除（如干系人政治問題）拯勉。在這種情況下竟趾，如果你能夠與干系人建立足夠的融洽關(guān)系并支持他們，你或許有能力要求他們暫時擱置爭議宫峦、與你共事岔帽。
如果無法去除妨礙某些因素（某些干系人就是不支持項目），你可能需要借助高層（發(fā)起人）的力量——這始終是最后一招导绷。我反對“挾天子以令諸侯”“犀勒，不是迫不得已不建議使用參照性權(quán)力，更不建議成為經(jīng)常性行為。
3．讓干系人提起對項目的興趣
重新獲得被更高優(yōu)先級項目（在他們視角里）搶走的干系人或管理層的興趣與關(guān)注贾费，并不總是可能的钦购。然而你是項目經(jīng)理，盡心盡力是你的職責(zé)所在褂萧。
當(dāng)事情脫離管理時押桃，項目經(jīng)理落入“我是唯一在乎項目的人”的境況是很簡單的。問題是导犹，作為項目經(jīng)理唱凯，我們需要關(guān)注項目并小心翼翼地監(jiān)視它們。干系人和管理層通常有大量的其他事情爭奪他們的時間和注意力谎痢，我們的項目工作可能不在他們關(guān)注事項的高優(yōu)先級磕昼。
雖然不能確保我們的項目始終處于高優(yōu)先級，我們所能做的是更好地理解他們的優(yōu)先級和興趣所在舶得，以及是什么在驅(qū)動他們掰烟。
經(jīng)常與高層管理者和其他關(guān)鍵干系人進(jìn)行面對面的非正式溝通極為重要。遺憾的是沐批，大多數(shù)項目經(jīng)理們做的嚴(yán)重不好纫骑。
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