我一直以來(lái)堅(jiān)持的一個(gè)觀點(diǎn)是，企業(yè)文化不是在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之外“另搞一套”弓千，企業(yè)文化產(chǎn)生于經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)衡便，也可以說(shuō)是經(jīng)營(yíng)管理的一個(gè)“結(jié)果”。這樣的說(shuō)法，其實(shí)來(lái)源于文化功能學(xué)派的基本觀點(diǎn)镣陕，就是所有的文化都是“有用”的谴餐，因?yàn)椤坝杏谩辈怕兂梢环N文化。如果認(rèn)真觀察呆抑，實(shí)踐中這樣的案例不算少岂嗓。羅伯特?凱根、麗莎?萊希等在《人人文化：銳意發(fā)展型組織ODD》一書(shū)中鹊碍，提到橋水對(duì)沖基金首席執(zhí)行官格雷格?詹森在回答他們公司真實(shí)厌殉、透明、開(kāi)放的企業(yè)文化時(shí)說(shuō)侈咕，“我們不認(rèn)為文化是商業(yè)成功的促成因素公罕；我們并不認(rèn)為它是一個(gè)因素。實(shí)際上乎完，我們認(rèn)為文化是成功的原因熏兄。我們因文化而獲得了成功，我們認(rèn)為文化本身就是我們的商業(yè)策略树姨。這就是全部答案摩桶。”

“文化本身就是我們的商業(yè)策略”帽揪，這句話說(shuō)的既透徹又“大膽”硝清，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中的企業(yè)極少能夠做到像橋水這樣的“透明”和“坦誠(chéng)”。近日看星巴克創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的《將心注入：一杯咖啡成就星巴克傳奇》转晰，倒是看到了一些相似的情景芦拿。

一、一個(gè)基于獨(dú)特價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則的成功企業(yè)團(tuán)隊(duì)

1987年查邢，霍華德·舒爾茨從兩位創(chuàng)始人手中接過(guò)了弱小的星巴克并把它一手打造成一家世界級(jí)企業(yè)蔗崎，他認(rèn)為，星巴克的成功扰藕，“證明了一個(gè)以心靈為導(dǎo)向缓苛、以自然為靈魂的公司仍然可以賺錢(qián)，表明了一個(gè)公司在保證股東們能長(zhǎng)久贏利的同時(shí)邓深，卻不必犧性尊重員工的核心價(jià)值”未桥。這些“價(jià)值觀和準(zhǔn)則很少能在美國(guó)的其他企業(yè)中看到”，而星巴克能夠做到芥备，是因?yàn)樗麄冇幸粋€(gè)相信這樣做正確冬耿、且相信這是運(yùn)作企業(yè)最佳方式的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。

在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中萌壳，星巴克的基本策略是：以最好的咖啡亦镶、最好的服務(wù)和最親切的氣氛來(lái)贏得顧客日月；依靠公平競(jìng)爭(zhēng)以及有尊嚴(yán)、有高度的原則染乌，在每一個(gè)市場(chǎng)上都成為最好的一家山孔。要做到這些，就必須創(chuàng)建一支卓越的員工隊(duì)伍 荷憋，因此，“星巴克持續(xù)吸引和雇用那些為著同一個(gè)目標(biāo)一起工作的人褐望，他們不會(huì)窩里斗勒庄，喜歡挑戰(zhàn)別人以為不可能達(dá)到的目標(biāo)”√崩铮霍華德·舒爾茨說(shuō)实蔽，他要?jiǎng)?chuàng)造這樣一種企業(yè)文化，“即個(gè)人在其中不僅能得到滿足谨读，而且能夠得到他人的尊重和羨慕”局装。

為此，星巴克提出了“富有意義的使命宣言”劳殖，并用這六項(xiàng)原則來(lái)“幫助我們判斷公司各項(xiàng)決策的正確性”：第一铐尚，提供完善的工作環(huán)境，并創(chuàng)造互相尊重和信任的工作氛圍哆姻；第二宣增，秉持多元化是我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)的重要原則；第三矛缨，采用最高標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行采購(gòu)爹脾、烘焙，并提供最新鮮的咖啡箕昭；第四灵妨，時(shí)刻以高度的熱忱滿足顧客需求；第五落竹，積極貢獻(xiàn)社區(qū)和環(huán)境泌霍；第六，認(rèn)識(shí)到贏利是我們未來(lái)成功的基礎(chǔ)筋量。

星巴克使命宣言的出臺(tái)烹吵，有這樣幾個(gè)值得借鑒的步驟：

第一步：高層管理團(tuán)隊(duì)審鎮(zhèn)分析了公司的價(jià)值觀和信念，在一處休養(yǎng)地起草了使命宣言桨武，“力圖清楚地表達(dá)一種強(qiáng)有力的信息肋拔，并把它轉(zhuǎn)述為行動(dòng)綱領(lǐng)，以指導(dǎo)我們?cè)诿恳粚用嫔蠙z視公司所做的每一個(gè)決定”呀酸；

第二步：把草稿發(fā)給星巴克的每一個(gè)員工凉蜂，請(qǐng)他們?cè)谒麄冊(cè)u(píng)議基礎(chǔ)上再做修改，由此產(chǎn)生的使命宣言“不是裝飾我們辦公室墻壁的獎(jiǎng)狀，而是信念的實(shí)質(zhì)體現(xiàn)窿吩；它不是靈感的羅列茎杂，而是我們共同擁有的引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展的原則基礎(chǔ)”。

第三步：聘請(qǐng)咨詢公司建立了來(lái)自咖啡店纫雁、辦公室和工廠的若干團(tuán)隊(duì)煌往，參與者都是從非主管人員中挑選出來(lái)的。他們時(shí)常從各自的崗位聚到一起討論相關(guān)問(wèn)題轧邪，在管理決策刽脖、市場(chǎng)擴(kuò)展和人員規(guī)模諸方面提出建議。

第四步：他們堅(jiān)持認(rèn)為忌愚，僅僅把使命宣言寫(xiě)出來(lái)告知大家是不夠的曲管，星巴克還需要一整套確保使命宣言得以實(shí)施的方法。于是硕糊，他們建議成立一個(gè)“使命評(píng)議”組織院水，每個(gè)店鋪的每個(gè)雇員都應(yīng)該受到鼓勵(lì)，去填寫(xiě)一種明信片大小的“評(píng)議卡片”简十。如果他們看到管理層做出的決定有悖使命宣言檬某，就可以向“使命評(píng)議”組織匯報(bào)。

熟悉企業(yè)文化建設(shè)實(shí)踐的朋友可能知道勺远，這第四步才是真正的“殺手锏”橙喘。所以，就連霍華德·舒爾茨這樣思想準(zhǔn)備較為充分的人也說(shuō)：“大多數(shù)業(yè)務(wù)主管對(duì)這種制度心存畏懼胶逢，我也一樣厅瞎。”“我聽(tīng)著他們的發(fā)言心想：我真的要雇員們組成這樣的團(tuán)隊(duì)來(lái)監(jiān)督管理層初坠，以此來(lái)提高我們的管理水平嗎和簸？如果我拒絕，那么管理層搞這樣一個(gè)使命宣言的誠(chéng)意何在呢碟刺？”有意思的是锁保，經(jīng)過(guò)多次考慮，“我們批準(zhǔn)了這個(gè)建議”半沽。星巴克的使命宣言出臺(tái)至今爽柒，這種評(píng)議活動(dòng)一直延續(xù)：

針對(duì)與此宣言不符的行為，任何部門(mén)的任何雇員都有權(quán)提出批評(píng)建議者填，而且我們還允諾相關(guān)部門(mén)的經(jīng)理必須在兩周內(nèi)做出回應(yīng)浩村，不管是用電話還是信件。我們給每個(gè)新來(lái)的雇員印制“建議卡”占哟，當(dāng)然還包括其他公司都印發(fā)的那些表格心墅。我們每年都會(huì)收到好幾百?gòu)埧ㄆ鹗福峤ㄗh者可以不署名，當(dāng)然怎燥，不署名的建議人就得不到直接回應(yīng)瘫筐。我每個(gè)月都會(huì)認(rèn)真地閱讀那些和其他報(bào)告一起來(lái)的建議。隨著企業(yè)的發(fā)展铐姚，“使命評(píng)議”已經(jīng)成為我們眾多分散的勞動(dòng)力的重要聯(lián)系紐帶策肝。每個(gè)季度，從公司各個(gè)部門(mén)選派的團(tuán)隊(duì)就會(huì)聚到一起谦屑，商議雇員們最關(guān)心的一些問(wèn)題驳糯，尋求解決辦法，向我們的“季度公共論壇”提交報(bào)告氢橙。這樣的過(guò)程不僅讓使命宣言一直保持著勃勃生機(jī)，而且為大家提供了一個(gè)公開(kāi)交流的重要渠道恬偷。許多了不起的建議因此被采納實(shí)行悍手。

時(shí)至今日，在長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)踐中袍患，霍華德·舒爾茨對(duì)企業(yè)文化的體會(huì)是：企業(yè)家最大的責(zé)任之一就是把他自己的價(jià)值觀注入企業(yè)坦康。這就像撫養(yǎng)孩子，“你以愛(ài)和體恤開(kāi)始這項(xiàng)工作诡延，如果你把正確的價(jià)值觀注入他們的內(nèi)心滞欠，等他們長(zhǎng)成大人時(shí)，就會(huì)做出負(fù)責(zé)的決定”肆良。所以他認(rèn)為筛璧，不管發(fā)展得有多大，星巴克的基本核心價(jià)值觀和終極目標(biāo)都不可能改變惹恃，他相信夭谤，星巴克能夠在成為全球性大企業(yè)之后，還能保持激情巫糙、風(fēng)格朗儒、創(chuàng)造力和個(gè)性。

當(dāng)然参淹，霍華德·舒爾茨也很明白醉锄，“談?wù)搩r(jià)值觀是容易的，真要實(shí)踐卻是困難的浙值，而一個(gè)外人要來(lái)判定哪些是發(fā)自內(nèi)心的恳不，哪些是櫥窗里的擺設(shè)，就更困難了”亥鸠。那么妆够，星巴克是怎樣實(shí)踐六條使命宣言的识啦？下面我們結(jié)合最重要的三個(gè)層面即產(chǎn)品、顧客和員工略加分析神妹。

二颓哮、產(chǎn)品主義：固守優(yōu)質(zhì)咖啡及新鮮烘焙咖啡豆

霍華德·舒爾茨說(shuō)，“無(wú)論是作為父母還是創(chuàng)業(yè)者鸵荠，從第一天起冕茅，你就開(kāi)始把自己信念的印記打在你的孩子或你的企業(yè)身上了，不管你是否意識(shí)到這一點(diǎn)”蛹找。這句話說(shuō)的對(duì)姨伤，讓我們想起了本·霍洛維茨的那句名言——你所做即你所“是”。那么庸疾，星巴克關(guān)于產(chǎn)品的“印記”是什么乍楚？

創(chuàng)業(yè)之初，霍華德·舒爾茨就說(shuō)：“如果能把充滿意大利式浪漫的濃縮咖啡制作技藝和新鮮烘焙的咖啡豆推向全美届慈，就有可能會(huì)讓一種古老商品重新煥發(fā)生命力徒溪，吸引成千上萬(wàn)的人，正如它強(qiáng)烈地吸引了我一樣金顿‰冢”因此他認(rèn)為，正如每個(gè)公司必須代表某樣?xùn)|西一樣揍拆，“星巴克代表的不僅是優(yōu)質(zhì)咖啡渠概，還有讓創(chuàng)辦者們陶醉其中的烘焙咖啡豆至黑的深度加工法，它使產(chǎn)品超凡脫俗而且貨真價(jià)實(shí)”嫂拴〔ゾ荆基于此他強(qiáng)調(diào)：“深度烘焙的、新鮮的顷牌、風(fēng)味純正的咖啡豆剪芍，是我們生意成敗的試金石，是我們的命根子窟蓝，我們的精神財(cái)富罪裹。不管怎么折騰，我們壓根兒不會(huì)買(mǎi)進(jìn)廉價(jià)咖啡豆运挫，顧客在星巴克享用的肯定是優(yōu)質(zhì)咖啡状共。我們不會(huì)放棄深度烘焙，也不會(huì)用化學(xué)品和人工添加劑污染我們的咖啡豆谁帕∠考蹋”總結(jié)起來(lái)就是，對(duì)核心產(chǎn)品保持著敬意匈挖，顧客走進(jìn)任何一家星巴克店都能買(mǎi)到世界上最好的咖啡碾牌】捣撸霍華德·舒爾茨的書(shū)中，有兩個(gè)例子可以很好地驗(yàn)證上述觀點(diǎn)舶吗。

第一個(gè)例子是1994年全球經(jīng)歷咖啡豆?jié)q價(jià)危機(jī)征冷，星巴克也經(jīng)歷了相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間的煎熬，付出了很大的代價(jià)誓琼〖旒ぃ霍華德·舒爾茨說(shuō)味滞，在這段非常時(shí)期所做出的決定坡慌，從來(lái)沒(méi)有背離過(guò)我們“提供最佳咖啡”的宗旨饲化。如果采購(gòu)相對(duì)便宜的咖啡豆婚苹，我們一年就可以省下幾百萬(wàn)美元，也許只有10%的顧客品得出其中的區(qū)別岳枷。但如果我們?yōu)榱烁呃麧?rùn)而在這個(gè)原則問(wèn)題上妥協(xié)炭序，我們所獲得的將是什么呢矢棚？最終所有的顧客都會(huì)發(fā)現(xiàn)我們?cè)谄焚|(zhì)上做出的妥協(xié)跺株，他們就沒(méi)有理由多走幾個(gè)街區(qū)到我們店里來(lái)了蓝晒。因此他認(rèn)為，“為利潤(rùn)而犧牲品質(zhì)帖鸦，只能使星巴克人一輩子都抬不起頭來(lái)，這將是一種無(wú)法彌補(bǔ)的缺憾”胚嘲。

第二個(gè)例子是星巴克與美國(guó)聯(lián)合航空公司合作在飛機(jī)上提供星巴克咖啡的故事作儿。霍華德·舒爾茨說(shuō)馋劈，為了確惫ッ蹋咖啡質(zhì)量，我們對(duì)每一個(gè)過(guò)程都仔細(xì)地檢查了一遍——從配料單到研磨工序妓雾，再到水過(guò)濾系統(tǒng)娶吞。美國(guó)聯(lián)合航空的機(jī)上烹煮設(shè)備是所有航空公司中最好的，但我們發(fā)現(xiàn)械姻，他們想用更低廉的塑料制品取代不銹鋼器具妒蛇，我們?cè)谂胫茰y(cè)試中比較了兩者的性能，測(cè)算出不同器具中的固體可溶性成分楷拳，要求他們不要做這種替換绣夺，他們同意了。另外欢揖，星巴克還要求訓(xùn)練美聯(lián)航乘務(wù)員不僅要懂得烹煮咖啡和有關(guān)咖啡保鮮的問(wèn)題陶耍，還要知道星巴克的歷史和價(jià)值觀，以便所有的乘務(wù)員都能回答乘客提出的相關(guān)問(wèn)題她混。

關(guān)于對(duì)產(chǎn)品主義的執(zhí)著烈钞，霍華德·舒爾茨說(shuō)：

每當(dāng)決策遇到難題或公司官僚主義思想盛行時(shí)泊碑，我就會(huì)到派克市場(chǎng)的創(chuàng)始店走走。我的手撫過(guò)磨損的木質(zhì)柜臺(tái)毯欣，抓一把被烘焙成黑色的咖啡豆馒过，讓它們輕柔地滑過(guò)手指，留下淡淡的油脂芳香仪媒。我一直提醒我自己及我周?chē)娜顺磷溃覀儗?duì)那些曾登門(mén)造訪的他們是有責(zé)任的。

我們可以創(chuàng)新算吩，我們可以重新發(fā)掘企業(yè)的全部潛在價(jià)值留凭，但星巴克的優(yōu)質(zhì)咖啡，及其新鮮烘焙原临顺玻咖啡豆的原則不變蔼夜。這是我們的精神財(cái)產(chǎn)。

三压昼、顧客主義：對(duì)顧客的要求“就要說(shuō)是”

產(chǎn)品是為顧客準(zhǔn)備的求冷，這沒(méi)有問(wèn)題。但有意思的是窍霞，在很多企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中匠题，產(chǎn)品主義往往會(huì)遮蓋甚至打敗顧客主義。也就是說(shuō)但金，一些企業(yè)會(huì)因?yàn)榘V迷于自己的產(chǎn)品韭山、忽略和無(wú)視顧客的需求而最終失敗，雖然在現(xiàn)實(shí)中相反的情況更多冷溃。

在星巴克钱磅，這個(gè)問(wèn)題也使領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)持續(xù)糾結(jié)。世界上最優(yōu)質(zhì)的阿拉卡比咖啡豆似枕、深度烘焙盖淡、新鮮、風(fēng)味純正凿歼，是星巴克起家的資本褪迟。星巴克奉行的原則，一直是調(diào)教顧客來(lái)接受他們所喜歡的咖啡毅往，這就與其成長(zhǎng)過(guò)程中“慕名而來(lái)”但“眾口難調(diào)”的更多顧客需求發(fā)生了沖突牵咙。所以，星巴克有兩條從表面上看來(lái)似乎是互相矛盾的信念:一個(gè)是攀唯，他們相信企業(yè)必須建立在其最正宗的產(chǎn)品上洁桌，這種產(chǎn)品只能比顧客自己想要的更出色。另一個(gè)是侯嘀，他們信奉對(duì)顧客的要求“就要說(shuō)是”另凌，好的零售商應(yīng)當(dāng)打破常規(guī)來(lái)滿足客的需求谱轨。霍華德·舒爾茨說(shuō)吠谢，“兩種價(jià)值觀常常激烈碰撞土童，有時(shí)甚至我自己腦子里也發(fā)生過(guò)這樣的碰撞”。在星巴克的早期歲月工坊，他們?cè)谝恍┦虑樯暇芙^討價(jià)還價(jià)献汗，比如拒絕連鎖加盟、拒絕人工風(fēng)味的咖啡豆王污、拒絕在超市銷(xiāo)售咖啡豆等罢吃。

真正打破星巴克的產(chǎn)品主義文化，引導(dǎo)其向顧客主義轉(zhuǎn)變昭齐，是由另一個(gè)霍華德——霍華德?畢哈發(fā)起的尿招。作為星巴克總裁，畢哈一開(kāi)始就指出星巴克太過(guò)注重產(chǎn)品阱驾【兔眨霍華德·舒爾茨說(shuō)，“這是對(duì)星巴克最有價(jià)值的批評(píng)里覆，也是最嚴(yán)厲的說(shuō)法”丧荐。畢哈提出了兩方面的轉(zhuǎn)變，一是強(qiáng)調(diào)是“人”在做咖啡喧枷， “人”直接影響產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)質(zhì)量篮奄、是決定星巴克成敗的關(guān)鍵，而產(chǎn)品是無(wú)生命的割去。所以，“必須聘用那些出色的人”昼丑，“這兒來(lái)來(lái)往往的并非只是個(gè)體呻逆，這里充滿了靈魂∑械郏”第二個(gè)轉(zhuǎn)變咖城，就是要進(jìn)一步轉(zhuǎn)向以顧客為本的理念，畢哈認(rèn)為呼奢，星巴克過(guò)于注重咖啡的質(zhì)量以至于有時(shí)忽視了顧客的喜好宜雀。他鼓勵(lì)伙伴大膽出位，對(duì)顧客的要求“就要說(shuō)是”握础。畢哈認(rèn)為辐董，“只要是道德的、正當(dāng)?shù)馁髯邸⒎蟼惱淼募蚝妫灰櫩拖矚g苔严，不管什么事兒我們都應(yīng)該去做”。

霍華德·舒爾茨一度認(rèn)為孤澎，畢哈的原則與星巴克長(zhǎng)期形成的傳統(tǒng)是相悖的届氢。因此，他既反對(duì)在拿鐵中添加增味糖漿覆旭，更反對(duì)在咖啡中添加無(wú)脂或脫脂牛奶退子。當(dāng)時(shí)，從健康與體重角度考慮型将，美國(guó)人避免飲用全脂牛奶已成風(fēng)尚寂祥。但星巴克仍然覺(jué)得有奶脂的牛奶味道更醇厚，會(huì)使咖啡口味更刺激茶敏，它和星巴克的咖啡堪稱絕配壤靶。所以，就星巴克的歷史而言惊搏，提起無(wú)脂牛奶甚至就意味著背叛贮乳，因?yàn)樗麄兊哪繕?biāo)就是要把正宗的意大利濃縮咖啡帶到美國(guó)。

有趣的是恬惯，無(wú)脂牛奶事件居然引發(fā)了星巴克歷史上最大的一次激辯：一個(gè)最堅(jiān)定的教條捍衛(wèi)者告訴畢哈：“這可不是維護(hù)咖啡品質(zhì)向拆，這樣做會(huì)把咖啡的味道弄得很低劣，我們應(yīng)當(dāng)堅(jiān)守己的品位”酪耳∨遥“你瘋了嗎？”畢哈反唇相譏碗暗，“我們當(dāng)然要盡一切力量使客滿意颈将！”這件事情，還是霍華德·舒爾茨到店里觀察調(diào)研言疗、看到一位想要“雙份拿鐵晴圾，加無(wú)脂牛奶”的女士失望而去后果斷做出轉(zhuǎn)變而結(jié)束的。他說(shuō)噪奄，“事后想來(lái)死姚，當(dāng)初那個(gè)決定像是不經(jīng)大腦做出的。但在當(dāng)時(shí)勤篮，我們真的不敢肯定這種做法是否會(huì)沖擊我們的品牌和一貫的風(fēng)格······一個(gè)意大利人仍然會(huì)到星巴克店里去要一杯真正的卡布奇諾都毒，但另一位顧客則會(huì)要一杯無(wú)脂香草摩卡······我們必須明確，顧客的要求都是對(duì)的碰缔，給他們多種選擇是我們的職責(zé)”账劲。所以，在接下來(lái)的幾年里，“我們離當(dāng)初的教條越來(lái)越遠(yuǎn)了涤垫。除了無(wú)脂牛奶姑尺，顧客還可以要求往濃縮咖啡里加入香草或是覆盆子果漿，我們還開(kāi)發(fā)了冰奶油風(fēng)味和啤酒加冰的特色飲品”蝠猬。

星巴克由此得出的結(jié)論是切蟋，任何一個(gè)以產(chǎn)品為重的公司，必須創(chuàng)新其核心產(chǎn)品榆芦，如果想要產(chǎn)品成功而不只是活下去柄粹，只能這樣做。比如匆绣，當(dāng)時(shí)的英特爾公司驻右，每隔18個(gè)月就要淘汰掉整整一代個(gè)人電腦，用新開(kāi)發(fā)的微軟芯片取代舊產(chǎn)品崎淳。解決了產(chǎn)品主義的狹窄思維堪夭，星巴克在創(chuàng)新和激活咖啡體驗(yàn)的各種因素上做了很多努力，比如店面裝修拣凹、商品配置森爽、濃縮咖啡飲品、咖啡的調(diào)制嚣镜，還有爵土樂(lè)CD爬迟，甚至引入了免疫學(xué)家開(kāi)始提取咖啡精華。舒爾茨評(píng)價(jià)“咖啡精華”說(shuō)菊匿，這離意式濃縮咖啡很遠(yuǎn)了付呕，這離免疫學(xué)也很遠(yuǎn)了，但離市場(chǎng)不遠(yuǎn)跌捆。

當(dāng)然徽职，星巴克在產(chǎn)品上的持續(xù)創(chuàng)新，也遭到了咖啡產(chǎn)品主義者的反對(duì)佩厚。比如活箕，在星巴克與百事可樂(lè)公司合作一事上，“咖啡行業(yè)的純粹主義者指責(zé)我們出賣(mài)了靈魂”可款。?

四、讓雇員成為公司的伙伴

無(wú)論是打造優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品還是為顧客提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)克蚂，都離不開(kāi)員工闺鲸。關(guān)于這一點(diǎn)，霍華德·舒爾茨說(shuō)埃叭，“關(guān)鍵是人心摸恍。我把心交給了每一杯咖啡，還有星巴克的合作伙伴們。當(dāng)顧客們感受到這些時(shí)立镶，他們就會(huì)給予相應(yīng)的回應(yīng)”壁袄。也就是說(shuō)，滿意的員工是產(chǎn)品和顧客服務(wù)的前提媚媒。

令人感嘆的是嗜逻，霍華德·舒爾茨關(guān)于員工問(wèn)題的思考來(lái)自他父親的去世。在之前較長(zhǎng)的時(shí)間里缭召，出生于布魯克林貧窮猶太家庭的他栈顷，常常因?yàn)楦赣H的不努力工作、不能承擔(dān)更多的家庭責(zé)任而與父親爭(zhēng)論嵌巷。1988年1月父親去世萄凤。他說(shuō)，“那是我一生中最悲哀的一天搪哪。他沒(méi)有積蓄靡努，沒(méi)有養(yǎng)老金。最糟糕的是晓折，他從來(lái)沒(méi)有從自己的工作中獲得過(guò)人的尊嚴(yán)和生活的意義惑朦。當(dāng)我還是個(gè)孩子時(shí)，腦子里壓根兒就不會(huì)想到有朝一日自己會(huì)成為一個(gè)公司的老板已维，但我曾在心里默默地想行嗤，倘若我有出頭的一天，我一定不讓別人淪落到這種地步”垛耳。

或許栅屏，“一定不讓別人淪落到這種地步”，成為霍華德·舒爾茨持續(xù)奮進(jìn)的動(dòng)力和愿意“與員工為善”的初心堂鲜。說(shuō)到星巴克對(duì)員工的關(guān)愛(ài)栈雳，他說(shuō)，“如果說(shuō)星巴克有什么讓我最引以為做的成就的話缔莲，那就是我們的伙伴中自信與互信的氛圍”哥纫。“我們破天荒地給所有伙伴都提供了一份涉及面很寬的醫(yī)療保險(xiǎn)痴奏，并向他們每一個(gè)人提供股票期權(quán)蛀骇，甚至連兼職伙伴也包含在內(nèi)。我們給予倉(cāng)庫(kù)保管員和剛加入的新手更多的尊重读拆，在其他公司擅憔，只有高級(jí)管理層才享有這樣的待遇”。而這些與傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)策略背道而馳的方式檐晕，卻使星巴克的伙伴們“對(duì)自己的工作深感驕傲暑诸，他們中很少有人跳槽蚌讼。我們的人員流動(dòng)率低于一般企業(yè)的平均水準(zhǔn)，這不僅節(jié)省了開(kāi)支个榕，而且有助于增進(jìn)我們與顧客之間的聯(lián)系”篡石。基于此舒爾茨認(rèn)為西采，“如果人們把自己與為之工作的公司聯(lián)系在一起凰萨，在其中投入感情、編織夢(mèng)想苛让，他們就會(huì)傾心于此沟蔑，并努力把事情得更好。當(dāng)雇員有自信狱杰、有尊嚴(yán)時(shí)瘦材，他們就會(huì)做出更多貢獻(xiàn)一一為公司，為家庭仿畸，為世界食棕，雖說(shuō)我并不是一開(kāi)始就有意為之”。

為員工提供醫(yī)療計(jì)劃源于父親去世错沽，他“想對(duì)星巴克的雇員就建立此信任的關(guān)系有所行動(dòng)”簿晓。當(dāng)時(shí)，公司還沒(méi)能贏利千埃，所以他希望用別的辦法來(lái)回報(bào)雇員憔儿。當(dāng)時(shí)，雇員們?cè)?jīng)提過(guò)這樣一個(gè)要求放可，就是讓兼職雇員也享受健康福利谒臼，但之前這一要求被拒絕了。舒爾茨向董事會(huì)建議耀里，醫(yī)療保險(xiǎn)應(yīng)該覆蓋那些一周工作24個(gè)小時(shí)以上的兼職雇員蜈缤。在星巴克高層對(duì)此表示懷疑時(shí)，他反駁的理由是：表面上看來(lái)公司的成本上升了冯挎，但如果能藉此減少人員流動(dòng)性底哥，就可以節(jié)省培訓(xùn)和招聘的開(kāi)支。這項(xiàng)動(dòng)議后來(lái)得到董事會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施房官。

讓雇員成為公司的伙伴開(kāi)始于1990年10月趾徽，這是星巴克第一個(gè)贏利的年份。這項(xiàng)工作的核心是翰守，推出股票期權(quán)計(jì)劃——“咖啡豆股票”孵奶，在全公司范圍內(nèi)向每一個(gè)雇員贈(zèng)予企業(yè)股票，從最高的領(lǐng)導(dǎo)層到咖師傅潦俺，以基本工資為基數(shù)按比例分割。這個(gè)計(jì)劃的推行把星巴克所有的雇員都變成了合伙人，星巴克成為上市公司后事示，他們的股權(quán)就是很大一筆錢(qián)早像。1991年8月，星巴克向雇員推出了這項(xiàng)計(jì)劃肖爵，也就是從那一天開(kāi)始卢鹦，星巴克便停止使用“雇員”這個(gè)詞，開(kāi)始把公司所有的人都稱為“伙伴”劝堪，凡是為公司工作6個(gè)月以上者都是合法的股權(quán)持有人冀自。甚至兼職伙伴，只要每周工作不少于20個(gè)小時(shí)秒啦，也享有同等權(quán)利熬粗。

當(dāng)公司慢慢變大時(shí)如何保持活力？一個(gè)公司怎樣給員工提供一個(gè)令人興奮又有挑戰(zhàn)性的氛圍余境？這是實(shí)施“伙伴計(jì)劃”之后公司長(zhǎng)期考慮的問(wèn)題驻呐。舒爾茨說(shuō)，如果做不到這一點(diǎn)芳来，星巴克終究會(huì)成為“一個(gè)平庸的企業(yè)”含末，“我決意不讓這樣的事情發(fā)生”。

怎么辦即舌？舒爾茨說(shuō)佣盒，星巴克早期的伙伴們，他們的工作動(dòng)力是親密的氣氛和共同努力的目標(biāo)顽聂。那面肥惭，現(xiàn)在如何讓2.5萬(wàn)名伙伴對(duì)公司產(chǎn)生親切感？星巴克的做法是芜飘，在給伙伴股票期權(quán)之外务豺，他們的計(jì)時(shí)工資一直高于同行業(yè)平均水平，福利在同行業(yè)中別無(wú)他例嗦明。另外笼沥，星巴克起草了一系列條款以確保伙伴的獨(dú)立人格和地位娶牌，為了回應(yīng)伙伴的“使命評(píng)議”設(shè)置了公開(kāi)論壇奔浅，讓伙伴與管理層進(jìn)行直接的交流。

比如诗良，每年秋季汹桦，星巴克會(huì)召集美加地區(qū)的經(jīng)理來(lái)西雅圖舉行領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)會(huì)議，以大組和小組的形式進(jìn)行交流鉴裹。又如舞骆，每一家門(mén)店都有電子郵箱钥弯，叫“星巴克日志”，努力與零售店的伙伴保持聯(lián)系督禽。遇到公司有重要消息脆霎，舒爾茨會(huì)給所有的伙伴發(fā)語(yǔ)音信息。等等狈惫。

當(dāng)然睛蛛，星巴克對(duì)員工也不是這樣一味地“溺愛(ài)”。比如胧谈，1996年 星巴克“使命宣言”中加上一條關(guān)于多元化的宣言（前文“宣言”第二條）忆肾。這條“宣言”對(duì)公司員工彼此關(guān)系的多向性和豐富性提出了更高要求。比如菱肖，公司原來(lái)存在一種情況客冈，就是上級(jí)看到下屬的不足與失誤時(shí)往往不愿坦誠(chéng)地指出，以致下屬最終被解聘時(shí)感到大為驚愕蔑滓。新的宣言內(nèi)容提倡郊酒，對(duì)伙伴的不足要直言不諱，這樣才能使人進(jìn)步键袱。

五燎窘、“留住自己的聲音”

企業(yè)文化成就了星巴克，也成就了霍華德·舒爾茨蹄咖，因此他視企業(yè)文化為公司最可寶貴的資源褐健，“倘若在接下來(lái)的20年里，星巴克以我們的核心價(jià)值觀為代價(jià)澜汤，取得我們想要的大規(guī)模擴(kuò)張蚜迅、強(qiáng)大的存在感和認(rèn)知度，我可能會(huì)崩潰的”俊抵。那么谁不，怎樣永遠(yuǎn)保有這樣的企業(yè)文化，舒爾茨的答案是：“留住自己的聲音”徽诲。

這個(gè)答案源于他有一次看甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)的訪談節(jié)目刹帕，保羅?麥卡特尼談到一次在露天體育場(chǎng)的演唱會(huì)時(shí)說(shuō)，“當(dāng)那些人都沖著我們尖叫時(shí)谎替，感覺(jué)越來(lái)越差偷溺，”保羅說(shuō)，“他們喜歡我們當(dāng)然很好钱贯，但我們自己都聽(tīng)不到演唱的聲音了挫掏。”所以從此以后他們就暫停了巡回演出秩命。

霍華德·舒爾茨說(shuō)尉共，“這句話深深觸動(dòng)了我”褒傅，“真的是擊中了我的心”。甲殼蟲(chóng)樂(lè)隊(duì)的歌手們聽(tīng)不到音樂(lè)時(shí)袄友，他們就失去了自己做音樂(lè)的意義樊卓。“他們只能回到錄音里去杠河，再次找回自己的聲音”。

由此浇辜，霍華德·舒爾茨聯(lián)想到了星巴克：當(dāng)我們?cè)谀骋惶熘幌雽Ｐ淖龊靡患聲r(shí)券敌，總會(huì)有這樣那樣的瑣事、煩心事來(lái)攪局柳洋，導(dǎo)致我們總是不能專注于真正應(yīng)該做的事情待诅。這種情形，如同音樂(lè)家們“聽(tīng)不到音樂(lè)”熊镣。所以卑雁，舒爾茨說(shuō)，在星巴克的發(fā)展中绪囱，“如果我們丟失了敏銳和責(zé)任心测蹲，如果我們開(kāi)始覺(jué)得在攀登頂峰時(shí)可以把人丟在身后，我認(rèn)為我們實(shí)際上就是失敗者鬼吵。不管周?chē)卸嗌傩鷩炭奂祝覀兌急仨毐ＷC自己仍然能聽(tīng)到音樂(lè)之聲〕菀危”由此他感嘆并下決心：

在這個(gè)道德真空的時(shí)代琉挖，人們渴望著心靈被什么東西觸動(dòng)一下，說(shuō)來(lái)可能只是一場(chǎng)電影涣脚、一個(gè)電視節(jié)目示辈、一杯令人回味的咖啡，但這些正是我們周?chē)鷩檀潭鸟胫械膭?dòng)聽(tīng)之音遣蚀。

每周有500萬(wàn)人來(lái)到星巴克矾麻，排隊(duì)等候的似乎只是一杯濃縮咖啡，而當(dāng)顧客每周數(shù)次光顧星巴克時(shí)妙同，他們所要的就不僅僅是一杯咖啡了射富，而是為了得到這個(gè)空間帶給他們的感受。與這種感受直接相關(guān)的是：我們不像其他有些人那樣茍且于世粥帚，我們不放棄用更好的方式服務(wù)公眾的希望胰耗。