關(guān)于作者

彼得·圣吉，麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院高級(jí)講師碎绎，國(guó)際組織學(xué)習(xí)學(xué)會(huì)和索奧中國(guó)的創(chuàng)始主席螃壤。圣吉被譽(yù)為最富創(chuàng)新精神的世界級(jí)管理學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)思想大師之一，被《商業(yè)周刊》選入十大有影響力的管理學(xué)人物筋帖，被稱(chēng)為“學(xué)習(xí)型組織之父”奸晴。

關(guān)于本書(shū)

《第五項(xiàng)修煉》被《金融時(shí)報(bào)》稱(chēng)為有影響力的五部工商巨著之一。彼得·圣吉在1990年出版的《第五項(xiàng)修煉》中即提出“學(xué)習(xí)型組織”的概念日麸，并不斷豐富公司的案例寄啼。這本書(shū)不僅帶動(dòng)了美國(guó)經(jīng)濟(jì)近十年的高速發(fā)展逮光，還引發(fā)了一場(chǎng)創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織的管理浪潮。

核心內(nèi)容

作者彼得·圣吉在這本書(shū)里指出墩划，我們每個(gè)人其實(shí)都有主動(dòng)學(xué)習(xí)的天性涕刚，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性，把一個(gè)個(gè)有潛力的人變成了平庸的螺絲釘乙帮，進(jìn)而也讓整個(gè)組織喪失了自主進(jìn)化的能力杜漠。而一個(gè)組織能夠擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵，就在于他們有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好的主動(dòng)學(xué)習(xí)能力和自主進(jìn)化能力察净。由此驾茴，他提出了學(xué)習(xí)型組織這個(gè)概念，并系統(tǒng)闡述了打造學(xué)習(xí)型組織所需要的五項(xiàng)修煉氢卡。

前言

你好锈至，歡迎每天聽(tīng)本書(shū)。本期我們要解讀的是一本管理學(xué)領(lǐng)域的經(jīng)典异吻，名字叫《第五項(xiàng)修煉》裹赴。作者彼得?圣吉在這本書(shū)里指出，我們每個(gè)人其實(shí)都有主動(dòng)學(xué)習(xí)的天性诀浪，但傳統(tǒng)的管理模式卻壓抑了這種天性棋返，把一個(gè)個(gè)有潛力的人變成了平庸的螺絲釘，進(jìn)而也讓整個(gè)組織喪失了自主進(jìn)化的能力雷猪。而一個(gè)組織能夠擁有長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵就在于睛竣，他們有比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好的主動(dòng)學(xué)習(xí)能力和自主進(jìn)化能力。由此求摇，他提出了“學(xué)習(xí)型組織”這個(gè)概念射沟。

乍一聽(tīng)，你可能覺(jué)得這是個(gè)稀松平常的觀(guān)點(diǎn)与境，不就是強(qiáng)調(diào)“學(xué)習(xí)”嗎验夯？但是請(qǐng)注意啊，這里的學(xué)習(xí)型組織可不是各種形式上的培訓(xùn)摔刁，而是指組織中的每個(gè)人都充滿(mǎn)了學(xué)習(xí)的熱情和能力挥转，而這幫人在一起又能不斷地相互激發(fā)，在創(chuàng)新和試錯(cuò)中促使整個(gè)組織不斷進(jìn)化共屈。那如何才能打造出一個(gè)這樣的組織呢绑谣？彼得·圣吉指出，關(guān)鍵在于從局部回歸到整體拗引，要在組織內(nèi)部借宵，培養(yǎng)出一種全局觀(guān)和系統(tǒng)觀(guān)。為什么這么說(shuō)呢矾削？你聽(tīng)我給你解釋壤玫。

你可能對(duì)“拆解目標(biāo)”這個(gè)說(shuō)法很熟悉豁护，從小，我們就被教導(dǎo)要把問(wèn)題進(jìn)行分解,這顯然能讓復(fù)雜的問(wèn)題變得容易處理,但是無(wú)形中,我們卻付出了巨大的代價(jià)欲间。什么代價(jià)呢择镇？就是失去了與整體的連屬感,也不了解自身行動(dòng)所帶來(lái)的一連串后果。當(dāng)我們想一窺全貌時(shí),就得努力重整心中那些零散的片段,試著拼湊出一個(gè)整體括改，但這就像重新粘好一面破鏡子一樣,我們努力想要看清鏡中的真相腻豌，但最后發(fā)現(xiàn)總也看不清。經(jīng)過(guò)一陣子努力,干脆就放棄了嘱能。

彼得·圣吉在20多年前研究管理學(xué)的時(shí)候就意識(shí)到了這個(gè)問(wèn)題吝梅。他在這本書(shū)里所提出的構(gòu)想與工具,就是要打破這個(gè)世界是由個(gè)別、不相關(guān)的力量所創(chuàng)造的幻覺(jué)惹骂。只有打破了這個(gè)老模式苏携，才能讓自己所在的組織，從一個(gè)貌合神離的僵硬團(tuán)體对粪，進(jìn)化成一個(gè)活的右冻、健康的智慧體。

沒(méi)錯(cuò)著拭，我們今天要說(shuō)的《第五項(xiàng)修煉》纱扭，其實(shí)是一本1990年出版的老書(shū)，但它至今依然是管理學(xué)領(lǐng)域的經(jīng)典儡遮，有巨大的現(xiàn)實(shí)意義乳蛾。很多當(dāng)今的企業(yè)家都認(rèn)為書(shū)里的觀(guān)點(diǎn)切中要害，直抵痛處鄙币，尤其在充滿(mǎn)變數(shù)的互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代肃叶，作者提出的理念依然能夠有效解決企業(yè)管理中存在的頑疾和弊病，對(duì)于重新塑造并激活組織的活力十嘿，具有非常重要的指導(dǎo)意義因惭。

第一部分

那些一直到今天還困擾著企業(yè)發(fā)展的頑疾和弊病是什么呢？作者在一開(kāi)始绩衷，就提出了這個(gè)問(wèn)題蹦魔，并且給出了自己的答案。如果讓你去描述一下身邊大部分企業(yè)的管理方式唇聘，可能多少都有些類(lèi)似版姑。在這本書(shū)里柱搜，作者就歸納出了幾個(gè)基本特征迟郎，你可以對(duì)比一下，自己所在的組織有沒(méi)有同樣的問(wèn)題聪蘸。

第一宪肖， 就是目標(biāo)導(dǎo)向表制，同時(shí)特別依賴(lài)測(cè)量考評(píng)，排斥無(wú)形指標(biāo)控乾，特別關(guān)注短期業(yè)績(jī)考核質(zhì)量么介，說(shuō)白了，就是只看 KPI 蜕衡；管理層負(fù)責(zé)制定目標(biāo)壤短，下面的人就逐級(jí)承擔(dān)目標(biāo)責(zé)任；第二慨仿， 特別強(qiáng)調(diào)服從久脯，認(rèn)為管理就是控制。管理者經(jīng)常用簡(jiǎn)單的協(xié)議紀(jì)律镰吆，來(lái)壓制各種潛在的沖突帘撰，把多樣性視為問(wèn)題，而結(jié)果万皿，就是組織變得同質(zhì)化摧找；第三， 是講究對(duì)錯(cuò)牢硅。什么意思呢蹬耘？就是管理者重視解決具體的技術(shù)問(wèn)題，這種問(wèn)題往往非對(duì)即錯(cuò)减余。而對(duì)于模糊的系統(tǒng)問(wèn)題婆赠，往往就視而不見(jiàn)，或者說(shuō)佳励，確實(shí)是看不見(jiàn)休里；第四， 組織中的個(gè)體過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)赃承，互不信任妙黍。在管理者看來(lái)，沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)就不會(huì)有突破和創(chuàng)新瞧剖；第五拭嫁， 就是整體的缺失，整個(gè)組織都被肢解分離抓于。這個(gè)問(wèn)題做粤，也可以理解為是上面4個(gè)問(wèn)題共同導(dǎo)致的。

怎么樣捉撮？你所在的組織是不是多多少少也有這些問(wèn)題呢怕品？這其實(shí)就是一度流行的管理體系所導(dǎo)致的。質(zhì)量管理革命的先驅(qū)愛(ài)德華·戴明就曾反思說(shuō)巾遭，他創(chuàng)造的這種管理體系其實(shí)很摧殘人肉康。自重闯估、尊嚴(yán)、好奇心和學(xué)習(xí)的快樂(lè)吼和，這些都是我們與生俱來(lái)的內(nèi)在動(dòng)機(jī)涨薪。就像馬斯洛的需求層次理論所說(shuō)的一樣，每個(gè)人都有尋求尊重和自我實(shí)現(xiàn)的動(dòng)力炫乓，有超越自己的終極追求刚夺。但遺憾的是，摧毀這些內(nèi)在動(dòng)機(jī)的外力末捣，在我們蹣跚學(xué)步的時(shí)候就出現(xiàn)了光督。從幼兒園的小紅花，到學(xué)校的分?jǐn)?shù)名次塔粒，甚至到了職場(chǎng)结借，還是有各種各種的評(píng)比和分級(jí)，表現(xiàn)好的有獎(jiǎng)勵(lì)卒茬，差的就被懲罰船老。

隨著質(zhì)量管理體系被濫用，目標(biāo)管理圃酵、配額獎(jiǎng)金和商業(yè)計(jì)劃柳畔，這些加在一起，幾乎把組織里的每個(gè)人都變成了一個(gè)螺絲釘郭赐，同時(shí)也重重地消磨了人們內(nèi)心的學(xué)習(xí)動(dòng)力薪韩。可以說(shuō)捌锭，這種流行的管理體系的核心問(wèn)題俘陷，就是讓一切都變得平庸了。因?yàn)榧w智慧和活力的缺失观谦，人們不得不越來(lái)越辛苦地工作拉盾。用現(xiàn)在流行的話(huà)來(lái)說(shuō)，就是很多組織以及組織中的個(gè)人豁状，都在用行為上的努力捉偏，來(lái)掩飾思維上的懶惰。

那如果長(zhǎng)期處在這樣的組織里受摧殘泻红，一個(gè)人的工作狀態(tài)會(huì)受到什么影響呢夭禽？目光短淺，執(zhí)著于短期事件谊路，對(duì)系統(tǒng)的變化反應(yīng)遲鈍讹躯，覺(jué)察不到細(xì)小的危險(xiǎn)，不敢試錯(cuò)也不敢犯錯(cuò)，滿(mǎn)足于重復(fù)同樣的工作蜀撑，變得老練無(wú)能、甘于平庸等等剩彬，這些都算是老生常談了酷麦。但除此之外，還有一些問(wèn)題喉恋，可能是你沒(méi)想到的沃饶，我來(lái)跟你重點(diǎn)說(shuō)說(shuō)。

首先轻黑，最直接的一個(gè)后果糊肤，就是這種企業(yè)里的員工往往會(huì)習(xí)慣于“自?huà)唛T(mén)前雪”，這是因?yàn)樗麄冎魂P(guān)注自己的職位氓鄙，對(duì)不同崗位之間的因果聯(lián)系缺乏感知和責(zé)任感馆揉。

其次，對(duì)一個(gè)企業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)更致命的是員工經(jīng)常會(huì)從外部找原因抖拦，認(rèn)為“對(duì)手在外部”升酣，這其實(shí)也是前一個(gè)問(wèn)題的副產(chǎn)品。因?yàn)槿狈?duì)整個(gè)組織的系統(tǒng)理解态罪，他們就看不到自己的行為在自己職位范圍外產(chǎn)生的影響噩茄，而當(dāng)這些行為產(chǎn)生了系統(tǒng)性的后果，反過(guò)來(lái)又傷害了他們時(shí)复颈，他們就會(huì)錯(cuò)誤地認(rèn)為绩聘，這些新問(wèn)題都是外部造成的，是別人導(dǎo)致的耗啦。那你以為這個(gè)問(wèn)題僅僅會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部的相互指責(zé)扯皮嗎凿菩？并不是。同一個(gè)行業(yè)的不同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間帜讲，甚至于不同的行業(yè)之間蓄髓，其實(shí)都是一個(gè)系統(tǒng)，都會(huì)相互影響舒帮。如果我們無(wú)法從內(nèi)部找到關(guān)鍵的杠桿作用點(diǎn)会喝，就永遠(yuǎn)無(wú)法有效地解決外部與內(nèi)部的系統(tǒng)性問(wèn)題。

不僅如此玩郊，作者還指出肢执，缺乏全局視角還會(huì)讓員工產(chǎn)生主動(dòng)積極的幻覺(jué)。這還是承接著上面的問(wèn)題來(lái)說(shuō)的译红。如果我們總認(rèn)為“敵人在外部”预茄，那么很多積極行為，本質(zhì)上就都是針對(duì)外部敵人的攻擊性戰(zhàn)斗，是一種被動(dòng)反應(yīng)耻陕。只有當(dāng)我們意識(shí)到拙徽，自己是問(wèn)題的始作俑者之一，才能發(fā)起真正積極的回應(yīng)诗宣。這種主動(dòng)是我們理性思考的結(jié)果膘怕，而不是情緒的產(chǎn)物。

到這里召庞，我們就了解了傳統(tǒng)組織中直到今天仍然普遍存在的問(wèn)題有哪些岛心，以及處于這種問(wèn)題企業(yè)中的員工，會(huì)受到什么不良的影響篮灼。你發(fā)現(xiàn)沒(méi)有忘古，其實(shí)所有問(wèn)題的根源，就在于缺乏系統(tǒng)觀(guān)诅诱。

第二部分

那這個(gè)管理體系塑造的思維困境有沒(méi)有可能打破呢髓堪？當(dāng)然有。為了應(yīng)對(duì)這種情況娘荡，讓一個(gè)僵硬的組織活起來(lái)旦袋，成為一個(gè)能夠自主學(xué)習(xí)的“人工智能”，彼得?圣吉提出“五項(xiàng)修煉”它改。他認(rèn)為疤孕，要打破舊的管理模式帶給人們的思維局限，就得要做五項(xiàng)修煉央拖，它們分別是：自我超越祭阀、心智模式、共同愿景鲜戒、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考专控。這些詞聽(tīng)起來(lái)可能有點(diǎn)陌生，它們是什么意思呢遏餐？接下來(lái)伦腐，我就逐個(gè)給你解釋一下。

第一項(xiàng)修煉是自我超越失都。這項(xiàng)修煉是從個(gè)人角度來(lái)說(shuō)的柏蘑。如果你所在的組織要想特別有學(xué)習(xí)力，首先團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都要有學(xué)習(xí)力吧粹庞。而要讓個(gè)人具備學(xué)習(xí)力的第一步是什么呢咳焚？就是你得有好好學(xué)習(xí)的動(dòng)力，對(duì)吧庞溜？自我超越革半，就是說(shuō)你要有不斷超越自己能力的愿望，有熱情和動(dòng)力去學(xué)習(xí)。比如又官，你對(duì)自己在專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域的現(xiàn)有技術(shù)不滿(mǎn)足延刘，你對(duì)自己的管理能力不滿(mǎn)足等等，有了這些不滿(mǎn)足的動(dòng)力六敬，你才能投入精力不斷精進(jìn)碘赖。如果你去問(wèn)很多人什么是他們想要的，他們可能會(huì)說(shuō)我想讓丈母娘從家里搬出去觉阅，或者我想要少加點(diǎn)班崖疤。你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)他們只是提出自己不想要的東西秘车，而從來(lái)沒(méi)有去追求一個(gè)真正自己想要的東西典勇？因此，從安于現(xiàn)狀到自我超越的轉(zhuǎn)變叮趴，就是我們要修煉的第一項(xiàng)能力割笙。

第二項(xiàng)要修煉的能力是心智模式。心智模式這個(gè)詞眯亦，我們?nèi)粘Ｉ钪杏玫帽容^少伤溉，它是什么意思呢？它其實(shí)說(shuō)的是每個(gè)人看這個(gè)世界有一些固定的想法妻率、觀(guān)點(diǎn)以及思考問(wèn)題的方式乱顾，在不同人的大腦里面對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)知和解釋其實(shí)是不一樣的，而你的所有行動(dòng)宫静、做法都是在你的心智模式的影響下產(chǎn)生的走净。

比如，你對(duì)零售行業(yè)的認(rèn)知孤里，可能就和馬云對(duì)零售行業(yè)這個(gè)認(rèn)知是完全不一樣的伏伯。這是為什么？原因就是你們兩者之間的心智模式在零售這個(gè)領(lǐng)域是有差別的捌袜。李笑來(lái)曾經(jīng)舉過(guò)一個(gè)例子來(lái)說(shuō)明心智模式對(duì)人的影響说搅。他說(shuō)，什么是笨呢虏等？就是每次采取一樣的行動(dòng)弄唧，卻期待不一樣的結(jié)果，這就是笨霍衫。而人之所以每次會(huì)有一樣的行為套才，背后的原因就是你的心智模式是沒(méi)有變化的。所以慕淡，如果你想要大幅地改進(jìn)自己的行為背伴，提升自己的能力，其實(shí)真正要改變的是你的心智模式，讓自己理解和認(rèn)識(shí)這個(gè)世界的方式更合理傻寂，這才是關(guān)鍵息尺。如果你能做到既有愿望好好學(xué)習(xí)，又能不斷地反省自己的心智模式疾掰，那么你的個(gè)人學(xué)習(xí)能力就初步具備了

第三項(xiàng)修煉搂誉，就是共同愿景。共同愿景其實(shí)是從團(tuán)隊(duì)的層面去講如何建立學(xué)習(xí)的熱情静檬，就是所有人都得心往一處想炭懊，團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都擁有一個(gè)共同的目標(biāo)，這樣團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)起來(lái)才有干勁拂檩。所謂“人在一起是團(tuán)伙侮腹，心在一起才是團(tuán)隊(duì)”，否則東打一槍西打一槍?zhuān)@個(gè)團(tuán)隊(duì)一定是內(nèi)耗非常嚴(yán)重的稻励。所以團(tuán)隊(duì)組織要學(xué)習(xí)父阻，第一步是讓大家達(dá)成共識(shí)，有共同目標(biāo)望抽。

很多公司墻上都貼著企業(yè)愿景加矛、共同目標(biāo)等這些標(biāo)語(yǔ)，但到最后往往都淪為一個(gè)口號(hào)煤篙，其實(shí)和每天的日常工作沒(méi)有任何關(guān)系斟览。像這樣的愿景，肯定無(wú)法激發(fā)大家的熱情辑奈。所以作者說(shuō)苛茂，你只有把這個(gè)共同愿景變成每一個(gè)人都認(rèn)可的和發(fā)自?xún)?nèi)心愿意支持的事情，才能真正激發(fā)大家的動(dòng)力身害。要做到這個(gè)當(dāng)然不容易味悄，你需要和團(tuán)隊(duì)的各個(gè)成員深入溝通，可是如果你不花這樣的精力和心思塌鸯，那這個(gè)團(tuán)隊(duì)在長(zhǎng)期的工作中侍瑟，學(xué)習(xí)熱情就無(wú)法持續(xù)。因此丙猬，建立共同愿景就是學(xué)習(xí)型組織的第三項(xiàng)修煉涨颜。

第四項(xiàng)修煉就是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。有了大家共同認(rèn)可的共同愿景之后茧球，還需要大家有能力實(shí)現(xiàn)這個(gè)愿景庭瑰。我們遇到的大多數(shù)情況是，團(tuán)隊(duì)中每個(gè)人智商可能都超過(guò)了120抢埋，可是加在一塊兒整個(gè)團(tuán)隊(duì)的智商還不到60分弹灭。而第四項(xiàng)修煉其實(shí)就是為了解決這個(gè)問(wèn)題的榕暇，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)其實(shí)就是讓團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人都能夠亮出自己的心智模式饱须，彼此能夠互相交流、互相啟發(fā)，從而讓這個(gè)團(tuán)隊(duì)快速地學(xué)習(xí)和進(jìn)步秒咐。

前面這四項(xiàng)修煉聽(tīng)起來(lái)挺復(fù)雜的矛缨，做起來(lái)也挺需要耐心和花時(shí)間的拐叉，否則就不叫修煉了毫深，但這些修煉背后的邏輯其實(shí)特別清晰簡(jiǎn)單。這四項(xiàng)修煉其實(shí)就是在解決兩件事情：第一驾诈，明確愿景缠诅，激發(fā)熱情，只不過(guò)對(duì)個(gè)人而言是自我超越的修煉乍迄，對(duì)團(tuán)隊(duì)而言是共同愿景的修煉管引；第二，訓(xùn)練反思學(xué)習(xí)能力就乓，對(duì)個(gè)人而言汉匙，要從自己的心智模式這一深度反思拱烁，才能真正快速進(jìn)步生蚁；對(duì)團(tuán)隊(duì)而言，要每個(gè)人亮出自己的心智模式戏自，互相啟發(fā)邦投，彼此磨合，共同進(jìn)步擅笔。這四個(gè)修煉志衣，就構(gòu)成了個(gè)人和團(tuán)隊(duì)共同學(xué)習(xí)進(jìn)步的方法。

說(shuō)到這里你是不是覺(jué)得猛们，這四項(xiàng)修煉已經(jīng)很完整了念脯，如果團(tuán)隊(duì)都能夠做到的話(huà)，大家進(jìn)步一定很大弯淘。那為什么還有第五項(xiàng)修煉呢绿店？這就是這本書(shū)的更核心的精華，第五項(xiàng)修煉庐橙，也就是系統(tǒng)思考假勿。雖然我們最后提這個(gè)第五項(xiàng)修煉，但其實(shí)第五項(xiàng)修煉某種意義上是前四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)态鳖，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項(xiàng)修煉能實(shí)現(xiàn)最終效果的高度转培。所以，這也是為什么這本書(shū)浆竭，雖然講了五項(xiàng)修煉浸须，但是把書(shū)名卻定為“第五項(xiàng)修煉”了惨寿。

第三部分

那怎么樣才能掌握和應(yīng)用系統(tǒng)思考這個(gè)能力呢？我們得到App里解讀過(guò)一本書(shū)叫《堅(jiān)持是一種習(xí)慣》删窒，那本書(shū)就提到缤沦，其實(shí)培養(yǎng)認(rèn)知習(xí)慣是需要很長(zhǎng)時(shí)間的。而培養(yǎng)系統(tǒng)思考這樣的一個(gè)認(rèn)知系統(tǒng)易稠，也要做好長(zhǎng)時(shí)間訓(xùn)練的準(zhǔn)備缸废。不過(guò)，如果知道訓(xùn)練的方法和工具的話(huà)驶社，那就能事半功倍企量。幸運(yùn)的是，《第五項(xiàng)修煉》這本書(shū)恰恰教給了我們這樣的方法和工具亡电。我們先說(shuō)方法届巩，再說(shuō)工具。

鍛煉系統(tǒng)思考的方法份乒，簡(jiǎn)單而言就是要找關(guān)系恕汇。怎么找關(guān)系，找什么關(guān)系呢或辖？這不是說(shuō)要托人情瘾英，打聽(tīng)機(jī)密，而是說(shuō)我們通常解決問(wèn)題的習(xí)慣是找原因颂暇，而系統(tǒng)思考是梳理這個(gè)系統(tǒng)當(dāng)中各個(gè)事物之間的關(guān)系缺谴。比如說(shuō)為什么汽車(chē)能夠啟動(dòng)呢？你可能說(shuō)耳鸯，因?yàn)槲也扔烷T(mén)加油了呀湿蛔，這就是找原因的思考方式。不過(guò)換成系統(tǒng)思考县爬，它就不是這么解釋?zhuān)钦谊P(guān)系：把汽車(chē)本身看做一個(gè)系統(tǒng)阳啥，那么在這個(gè)系統(tǒng)中，就有汽車(chē)速度财喳、油門(mén)察迟、剎車(chē)這三者之間形成的關(guān)系，油門(mén)越大速度越快纲缓，剎車(chē)越大速度越慢卷拘。

你看，這就是找關(guān)系祝高，我們分析所有的問(wèn)題都可以去找它們之間的關(guān)系栗弟。你可能會(huì)說(shuō)，啊工闺，每件事都要找這個(gè)關(guān)系乍赫，那什么時(shí)候能找得完呢瓣蛀？這個(gè)問(wèn)題你還真不用擔(dān)心，作者總結(jié)了一下雷厂，這個(gè)世界上看起來(lái)紛繁復(fù)雜的各種事情惋增，歸根到底只有三種關(guān)系，對(duì)改鲫，只有三種诈皿，分別是：正反饋、負(fù)反饋和延遲像棘。

先來(lái)看正反饋稽亏。正反饋就像滾雪球，是一個(gè)逐步升級(jí)的結(jié)構(gòu)模式缕题。比如截歉，對(duì)新產(chǎn)品使用滿(mǎn)意的顧客會(huì)主動(dòng)分享給其他潛在顧客，而潛在的顧客在使用之后烟零，又會(huì)繼續(xù)分享給更多的人瘪松，使產(chǎn)品大賣(mài)。當(dāng)然锨阿，這種放大效果也會(huì)表現(xiàn)在壞的方面宵睦。比如，有消息稱(chēng)某只股票即將大跌群井，就會(huì)引起市場(chǎng)的恐慌状飞，引發(fā)拋售浪潮毫胜。平時(shí)我們所說(shuō)的良性循環(huán)书斜、馬太效應(yīng)等等，都是正反饋的表現(xiàn)形式酵使。

正反饋雖然會(huì)逐步放大原有的發(fā)展趨勢(shì)荐吉，但也不會(huì)無(wú)止境地放大。這是因?yàn)檫€有負(fù)反饋在發(fā)揮作用口渔。負(fù)反饋是一種自我調(diào)節(jié)機(jī)制样屠，主要是用來(lái)保持某種目標(biāo)。但是相比于正反饋缺脉，負(fù)反饋非常隱蔽痪欲，難以辨認(rèn)。一旦工作中出現(xiàn)了“一個(gè)勁地忙來(lái)忙去攻礼，事情卻原地不動(dòng)”的情況业踢，這就意味著某種負(fù)反饋在發(fā)揮作用。這種情況在改革中經(jīng)常發(fā)生礁扮。傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和方式就是一種目標(biāo)知举，各種阻力總會(huì)將改革拖回原點(diǎn)瞬沦。如果忽視了負(fù)反饋的作用，改革就會(huì)在原地打轉(zhuǎn)雇锡。這種情況下逛钻，有領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的領(lǐng)導(dǎo)者，就會(huì)分辨阻力的源頭锰提，在隱形的習(xí)慣和標(biāo)準(zhǔn)上采取行動(dòng)曙痘。

需要注意的是，行動(dòng)并不會(huì)立即產(chǎn)生結(jié)果立肘，二者之間存在著延遲屡江。我們常說(shuō)“付出總有回報(bào)”，一個(gè)“總”字就表明了行動(dòng)和結(jié)果之間的延遲赛不〕图危可以說(shuō)，幾乎所有的反饋都有延遲踢故，比如文黎，今天的投入是為了明天的回報(bào)；吃過(guò)的藥要等待腸胃消化之后才能發(fā)揮作用殿较，等等耸峭。但是，人們很容易忽視這一點(diǎn)淋纲，有人看到市場(chǎng)上熱銷(xiāo)的產(chǎn)品劳闹，就立刻投資進(jìn)行生產(chǎn)，但是從開(kāi)始到完工之間的延遲洽瞬，往往會(huì)讓投資者喪失良好的時(shí)機(jī)本涕。

無(wú)論是正反饋、負(fù)反饋還是延遲伙窃，都只是系統(tǒng)運(yùn)行模式的基礎(chǔ)模塊菩颖，是我們?yōu)槭挛镏g找關(guān)系的基本方法。掌握了這個(gè)方法为障，我們就能夠?qū)?wèn)題進(jìn)行簡(jiǎn)單的分析晦闰。但是想要解決問(wèn)題，還需要找到合適的切入點(diǎn)鳍怨。如果找到了這個(gè)點(diǎn)呻右，即使采取微小的行動(dòng)，有時(shí)也會(huì)帶來(lái)持續(xù)的改善鞋喇。就像汽車(chē)的方向盤(pán)声滥，用力不多卻能讓車(chē)轉(zhuǎn)向，這就是杠桿的力量确徙。杠桿發(fā)揮作用的點(diǎn)醒串，被稱(chēng)為杠桿效益作用點(diǎn)执桌。

要找到杠桿效益作用點(diǎn)，關(guān)鍵在于學(xué)會(huì)觀(guān)察事件背后的結(jié)構(gòu)模式芜赌。這些模式被作者稱(chēng)為“系統(tǒng)基本模式”仰挣，它們是復(fù)雜問(wèn)題背后的簡(jiǎn)潔定律。識(shí)別出更多的基本模式缠沈，就可以看清楚更多應(yīng)對(duì)困難和挑戰(zhàn)的杠桿效益作用點(diǎn)膘壶。書(shū)中提到了好幾個(gè)基本模式，我們就來(lái)看一下最常見(jiàn)也最重要的“轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式”洲愤。

轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式是指颓芭，從根本上解決問(wèn)題的難度較大時(shí)，就采取一些其他短期快速見(jiàn)效的方法柬赐。雖然這些方法看上去非常高效亡问，但只是減輕了表面的癥狀，并沒(méi)有改變深層次的問(wèn)題肛宋，甚至可能使得深層問(wèn)題越來(lái)越嚴(yán)重州藕。

轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的模式在生活中也非常常見(jiàn)。在面對(duì)壓力時(shí)酝陈，有人會(huì)考慮借酒澆愁床玻，表面上看起來(lái)好像減輕了壓力，但事實(shí)上卻是借酒澆愁愁更愁沉帮，對(duì)問(wèn)題的解決沒(méi)有絲毫幫助锈死。這樣看來(lái)，轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式就有點(diǎn)鴕鳥(niǎo)心態(tài)的感覺(jué)穆壕。在企業(yè)管理中待牵，很多管理者也普遍存在轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)的現(xiàn)象。比如管理者把某項(xiàng)工作分配給員工去做粱檀，而員工做起來(lái)有些困難洲敢，他們就會(huì)親自介入處理問(wèn)題，以至于員工沒(méi)有機(jī)會(huì)獲得做好工作必備的經(jīng)驗(yàn)和技能茄蚯。那些經(jīng)常被管理者代勞的員工，自信心和判斷力會(huì)大幅下降睦优，同時(shí)對(duì)上司產(chǎn)生嚴(yán)重的依賴(lài)感渗常，越來(lái)越無(wú)法勝任自己的工作。而要有效應(yīng)對(duì)轉(zhuǎn)移負(fù)擔(dān)模式汗盘，就必須把強(qiáng)化根本解決方法和弱化癥狀緩解措施結(jié)合起來(lái)皱碘。對(duì)借酒減壓的人來(lái)說(shuō)，應(yīng)該敢于面對(duì)壓力解決問(wèn)題隐孽，避免不必要的酗酒癌椿。對(duì)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)健蕊，應(yīng)該把自己變成教練和指導(dǎo)，而不是解決問(wèn)題的人踢俄，這樣才能幫助員工提升職業(yè)技能缩功。

總之，要想掌握系統(tǒng)思考的能力都办，就要學(xué)會(huì)發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中各種事物之間的關(guān)系嫡锌，然后通過(guò)套用系統(tǒng)基本模式，找出杠桿效益作用點(diǎn)琳钉，找出問(wèn)題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵势木，從而做出正確的決策。

總結(jié)

到這里歌懒，這本書(shū)的核心內(nèi)容就為你介紹完了啦桌。我們最后再來(lái)簡(jiǎn)單回顧一下。

一開(kāi)始及皂，我們介紹了什么是彼得?圣吉所說(shuō)的學(xué)習(xí)型組織震蒋，打個(gè)比方來(lái)說(shuō)，這就像是一個(gè)能夠自主學(xué)習(xí)的“人工智能”躲庄，一個(gè)能夠自動(dòng)進(jìn)化的智慧體查剖。而彼得?圣吉之所以會(huì)提出這樣的理念，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)主流的管理方式噪窘，其實(shí)是非常摧殘人的笋庄，它磨滅了人們心中與生俱來(lái)的學(xué)習(xí)熱情，壓制了人們追求自我實(shí)現(xiàn)和自我超越的內(nèi)在動(dòng)機(jī)倔监，長(zhǎng)此以往直砂，組織中的個(gè)體就會(huì)變得平庸，并且養(yǎng)成各種不良的工作習(xí)慣浩习。當(dāng)然了静暂，這其實(shí)也不是某個(gè)組織的問(wèn)題，從學(xué)校到職場(chǎng)谱秽，從東方到西方洽蛀，目前的人類(lèi)社會(huì)中，其實(shí)處處都存在各種各樣阻礙我們真正學(xué)習(xí)的阻力疟赊。

當(dāng)然了郊供，在指出問(wèn)題的同時(shí)，彼得?圣吉也提出了五項(xiàng)修煉作為解決方法近哟。這些修煉包括：自我超越驮审、心智模式、共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和系統(tǒng)思考疯淫。其中地来，第五項(xiàng)修煉某種意義上是前四項(xiàng)修煉的基礎(chǔ)，我們系統(tǒng)思考的水平也決定了前四項(xiàng)修煉能實(shí)現(xiàn)最終效果的高度熙掺。

那如何才能掌握和應(yīng)用系統(tǒng)思考這個(gè)能力呢适掰？核心的方法载城，就是利用正反饋、負(fù)反饋和延遲來(lái)找到各種事物之間的關(guān)系睬澡，然后通過(guò)套用系統(tǒng)基本模式，找出杠桿效益作用點(diǎn)昔脯，找出問(wèn)題的本質(zhì)和解決的關(guān)鍵云稚，從而做出正確的決策诞丽。

其實(shí)崩泡，彼得?圣吉提出的五項(xiàng)修煉，無(wú)論是自我超越谒所、心智模式，還是共同愿景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)村生、系統(tǒng)思考，歸根結(jié)底卫病，都是從人的角度出發(fā)蟀苛，來(lái)解決組織發(fā)展中遇到的各種問(wèn)題。再正確的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)罕模，如果沒(méi)有人來(lái)執(zhí)行淑掌，必定只是一紙空文；同樣如果缺少有能力的人担敌，一流的戰(zhàn)略也只能淪為二流、三流甚至不入流刹悴。彼得·圣吉的五項(xiàng)修煉正是找準(zhǔn)管理中“人”這一關(guān)鍵因素子房，通過(guò)開(kāi)闊視野证杭、樹(shù)立目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)等手段，打造學(xué)習(xí)型組織，以個(gè)體的進(jìn)步持續(xù)推動(dòng)團(tuán)隊(duì)組織發(fā)展存筏，從而實(shí)現(xiàn)整體大于局部的組合予跌。這對(duì)于創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)的當(dāng)代企業(yè)組織來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一劑救世良方善茎，能夠極大釋放人的無(wú)限潛力券册，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)整體優(yōu)勢(shì)。同時(shí)垂涯，這也正是本書(shū)堪稱(chēng)經(jīng)典的原因所在烁焙。