《第五項(xiàng)修煉》學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐
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學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實(shí)踐
以下大量原文引用自第五項(xiàng)修煉
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學(xué)習(xí)型組織的真諦：活出生命的意義
許多人被問(wèn)起，作為偉大團(tuán)體一分子的經(jīng)驗(yàn)是什么時(shí)霉颠，最引人深思的回答是：覺(jué)得自己屬于一個(gè)比自我強(qiáng)大的事物的感覺(jué)赃泡，也就是大伙兒心手相連隘擎，共創(chuàng)未來(lái)的那種經(jīng)驗(yàn)。對(duì)他們來(lái)說(shuō)氏义，作為真正偉大團(tuán)體一分子的體驗(yàn)究西，是他們一生中最突出窗慎、生命力完全發(fā)揮的一段歲月。有些人竟其余生卤材，希望尋求重溫此種經(jīng)歷遮斥。
在過(guò)去數(shù)百年來(lái)的西方文化中，有一個(gè)字很少被使用扇丛，但卻可表達(dá)學(xué)習(xí)型組織的精神术吗，這個(gè)字是metanoia，意思是心靈的轉(zhuǎn)變帆精。這十多年來(lái)在輔導(dǎo)企業(yè)時(shí)较屿，我們私底下原先是用metanoic organization來(lái)形容學(xué)習(xí)型組織的。希臘文這個(gè)字的意思是心靈意念的根本改變卓练，一種“超覺(jué)”的經(jīng)驗(yàn)隘蝎。在早期基督徒的傳統(tǒng)中，這個(gè)字特指醒悟而直接覺(jué)知至高無(wú)上的襟企、屬于上帝的事物嘱么。在夭主教的經(jīng)論中，這個(gè)字被翻譯成“體悟生命的真義”顽悼。
堂握metanoia的意義曼振，等于掌握“學(xué)習(xí)”的更深層的意義，因?yàn)閷W(xué)習(xí)也包括心靈的根本轉(zhuǎn)變或運(yùn)作蔚龙。然而學(xué)習(xí)在目前的用法上已經(jīng)失去了它的核心意義冰评。在日常用語(yǔ)上，學(xué)習(xí)已經(jīng)變成吸收知識(shí)木羹，或者是獲得信息甲雅，然而這和真正的學(xué)習(xí)還有好大一段距離。
真正的學(xué)習(xí)汇跨，涉及人之所以為人此一意義的核心务荆。透過(guò)學(xué)習(xí)妆距，我們重新創(chuàng)造自我穷遂。透過(guò)學(xué)習(xí)，我們能夠做到從未能做到的事情娱据，重新認(rèn)知這個(gè)世界及我們跟它的關(guān)系蚪黑，以及擴(kuò)展創(chuàng)造未來(lái)的能量盅惜。事實(shí)上你我心底都深深地渴望這種真正的學(xué)習(xí)。
這就是學(xué)習(xí)型組織的真諦忌穿。對(duì)這樣的組織而言抒寂，單是適應(yīng)與生存是不能滿足它的。組織為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)掠剑，雖然是基本而必要的屈芜，但必須與開(kāi)創(chuàng)性的學(xué)習(xí)結(jié)合起來(lái)，才能讓大家在組織內(nèi)由工作中活出生命的意義朴译。
目前井佑，有些組織已扮演拓荒先鋒的角色，朝這條路上走去眠寿。但學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域躬翁，仍然大部分有待開(kāi)墾。我衷心地期望這本書(shū)能加快開(kāi)墾的速度盯拱。
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學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉
今天盒发，在學(xué)習(xí)型組織的領(lǐng)域里，也有五項(xiàng)新技術(shù)正逐漸匯聚起來(lái)狡逢，使學(xué)習(xí)型組織演變成一項(xiàng)創(chuàng)新宁舰。雖然，它們的發(fā)展是分開(kāi)的奢浑，但都緊密相關(guān)明吩，對(duì)學(xué)習(xí)型組織之建立，每一項(xiàng)都不可或缺殷费。我們稱(chēng)這五項(xiàng)學(xué)習(xí)型組織的技能為五項(xiàng)修煉印荔。以下，我們刻意將其中的核心“第五項(xiàng)修煉”先行介紹详羡。
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第五項(xiàng)修煉：系統(tǒng)思考（Systems Thinking）
當(dāng)烏云密布仍律、天色昏暗，我們便知道快要下雨了实柠。我們也知道在暴風(fēng)雨過(guò)后水泉，地面的流水將滲入好幾英里以外的地下水中，明日天空又要放晴窒盐。這一切的事件雖有時(shí)空的差距草则，然而事實(shí)上它們都息息相關(guān)，且每次運(yùn)行的模式相同蟹漓，每個(gè)環(huán)節(jié)都相互影響炕横，這些影響通常是隱匿而不易被察覺(jué)的。惟有對(duì)整體葡粒、而不是對(duì)任何單獨(dú)部分深入地加以思考份殿，你才能夠了解暴風(fēng)雨的系統(tǒng)膜钓。
企業(yè)和人類(lèi)其他活動(dòng)，也是一種“系統(tǒng)”卿嘲，也都受到細(xì)微且息息相關(guān)的行動(dòng)所牽連颂斜，彼此影響著，這種影響往往要經(jīng)年累月才完全展現(xiàn)出來(lái)拾枣。身為群體中的一小部分沃疮，置身其中而想要看清整體變化，更是加倍的困難梅肤。我們因而傾向于將焦點(diǎn)放在系統(tǒng)中某一片段忿磅，但總想不通為什么有些最根本的問(wèn)題似乎從來(lái)得不到解決。經(jīng)過(guò)五十年的發(fā)展凭语，系統(tǒng)思考已發(fā)展出一套思考的架構(gòu)葱她，它既具備完整的知識(shí)體系，也擁有實(shí)用的工具似扔，可幫助我們認(rèn)清整個(gè)變化形態(tài)吨些，并了解應(yīng)如何有效地掌握變化，開(kāi)創(chuàng)新局炒辉。
雖然工具是新的豪墅，系統(tǒng)思考的基本觀念卻是非常淺顯的。我們的實(shí)驗(yàn)顯示黔寇，小孩子學(xué)習(xí)系統(tǒng)思考時(shí)非常迅速偶器。
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第一項(xiàng)修煉：自我超越（Personal Mastery）
“自我超越”的修煉是學(xué)習(xí)不斷厘清并加深個(gè)人的真正愿望，集中精力缝裤，培養(yǎng)耐心屏轰，并客觀地觀察現(xiàn)實(shí)。它是學(xué)習(xí)型組織的精神基礎(chǔ)憋飞。精熟“自我超越”的人霎苗，能夠不斷實(shí)現(xiàn)他們內(nèi)心深處最想實(shí)現(xiàn)的愿望，他們對(duì)生命的態(tài)度就如同藝術(shù)家對(duì)藝術(shù)作品一般榛做，全心投入唁盏、不斷創(chuàng)造和超越，是一種真正的終身“學(xué)習(xí)”检眯。組織整體對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力厘擂，植基于個(gè)別成員對(duì)于學(xué)習(xí)的意愿與能力。此項(xiàng)修煉兼容并蓄了東方和西方的精神傳統(tǒng)锰瘸。
遺憾的是刽严，幾乎沒(méi)有任何組織鼓勵(lì)他們的成員以這種方式成長(zhǎng)。這個(gè)領(lǐng)域是一片龐大而尚未開(kāi)發(fā)的處女地获茬。漢諾瓦公司的歐白恩說(shuō)：“企業(yè)的員工多半聰明港庄、受過(guò)良好的教育、充滿活力恕曲、全心全力渴望出人頭地鹏氧。但他們到了三十多歲時(shí)，通常只有少數(shù)平步青云佩谣，其余大多數(shù)人都失掉了開(kāi)始時(shí)所有的企圖心把还、使命感與興奮感，對(duì)于工作茸俭，他們只投入些許精力吊履，心靈幾乎完全不在工作上〉鼢蓿”這種組織設(shè)計(jì)所造成的個(gè)人生涯是多么可悲艇炎！
而且令人驚訝的是，就個(gè)人而言腾窝，也只有少數(shù)的成年人努力發(fā)展本身缀踪，超越自我。當(dāng)你詢問(wèn)成年人的愿望是什么虹脯，通常他們首先提到較負(fù)面的驴娃、想要除掉的人或事。例如他們說(shuō)：“我想要我的岳母搬走”循集，或“我想要徹底治好背痛”唇敞。然而自我超越的修煉壩，是以厘清對(duì)我們真心向往的事情為起點(diǎn)咒彤，讓我們?yōu)樽约旱淖罡咴竿睢?/p>
這里疆柔，最有趣的部分是：個(gè)人學(xué)習(xí)與組織學(xué)習(xí)之間的關(guān)系、個(gè)人與組織之間的相互承諾镶柱，以及由一群“學(xué)習(xí)者”組成的企業(yè)所特有的精神婆硬。
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第二項(xiàng)修煉：改善心智模式（Improving Mental Models）
“心智模式”是根深蒂固于心中，影響我們?nèi)绾瘟私膺@個(gè)世界奸例，以及如何采取行動(dòng)的許多假設(shè)彬犯、成見(jiàn)，或甚至圖象查吊、印象谐区。我們通常不易察覺(jué)自己的心智模式，以及它對(duì)行為的影響逻卖。例如宋列，對(duì)于常說(shuō)笑話的人，我們可能認(rèn)為他樂(lè)觀豁達(dá)评也；對(duì)于不修邊幅的人炼杖，我們可能覺(jué)得他不在乎別人的想法灭返。在管理的許多決策模式中，決定什么可以做或不可以做坤邪，也常是一種根深蒂固的心智模式熙含。如果你無(wú)法掌握市場(chǎng)的契機(jī)和推行組織中的興革，很可能是因?yàn)樗鼈兣c我們心中隱藏的艇纺、強(qiáng)而有力的心智模式相抵觸怎静。
殼牌石油公司是第一家了解加速組織學(xué)習(xí)好處的大企業(yè)，他們發(fā)現(xiàn)隱藏的心智模式影響既深且廣黔衡，尤其是當(dāng)它成為共有的心智模式時(shí)蚓聘。殼牌石油公司之所以能成功地度過(guò)1970和八十年代石油危機(jī)的巨大沖擊，主要?dú)w功于學(xué)習(xí)如何浮現(xiàn)管理者的心智模式盟劫，并加以改善夜牡。（在七十年代初期，殼牌石油在世界七大石油公司中敬陪末座侣签；到八十年代末氯材，它已經(jīng)成了最強(qiáng)的一家）。最近剛由殼牌石油公司退休的企畫(huà)主任德格說(shuō)：“要在變動(dòng)的企業(yè)環(huán)境中持續(xù)調(diào)適與成長(zhǎng)硝岗，有賴(lài)組織化的學(xué)習(xí)氢哮，這是管理團(tuán)體改變對(duì)公司、市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者的共有心智模式的過(guò)程型檀。因此我們把企畫(huà)看成學(xué)習(xí)冗尤，而把公司整體企畫(huà)看作組織化的學(xué)習(xí)≌湍纾”
把鏡子轉(zhuǎn)向自己裂七，是心智模式修煉的起步；借此仓坞，我們學(xué)習(xí)發(fā)掘內(nèi)心世界的圖象背零，使這些圖象浮上表面，并嚴(yán)加審視无埃。它還包活進(jìn)行一種有學(xué)習(xí)效果的徙瓶、兼顧質(zhì)疑與表達(dá)的交談能力——有效地表達(dá)自己的想法，并以開(kāi)放的心靈容納別人的想法嫉称。
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第三項(xiàng)修煉：建立并同愿景（Building Shared Vision）
_<br /> 如果有任何一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)的理念侦镇，幾千年來(lái)一直能在組織中鼓舞人心，那就是擁有＿種能夠凝聚织阅、并堅(jiān)持實(shí)現(xiàn)共同的愿景的能力壳繁。一個(gè)缺少全體衷心共有的目標(biāo)、價(jià)值觀與使命的組織，必定難成大器闹炉。IBM公司以“服務(wù)”蒿赢，拍立得公司以“立即攝影”；福特汽車(chē)公司以“提供大眾公共運(yùn)輸”渣触；蘋(píng)果電腦公司以“提供大眾強(qiáng)大的計(jì)算能力”為組織共同努力的最高鵠的羡棵。這些組織都在設(shè)法以共同的愿景把大家凝聚在一起。
有了衷心渴望實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)昵观，大家會(huì)努力學(xué)習(xí)晾腔、追求卓越舌稀，不是因?yàn)樗麄儽灰筮@樣做啊犬，而是因?yàn)橹孕南胍绱恕５窃S多領(lǐng)導(dǎo)者從未嘗試將個(gè)人的愿景壁查，轉(zhuǎn)化為能夠鼓舞組織的共同愿景觉至。共同的愿景也常以一個(gè)偉大的領(lǐng)袖為中心，或激發(fā)自一件共同的危機(jī)睡腿。但是语御，如果有選擇的余地，大多數(shù)的人會(huì)選擇追求更高的目標(biāo)席怪，而并非只暫時(shí)解決危機(jī)应闯。組織所缺少的，是將個(gè)人的愿景整合為共同愿景的修煉——注意我指的不是一本按部執(zhí)行的手冊(cè)挂捻，而是一套引導(dǎo)學(xué)習(xí)的原則碉纺。
共同愿景的整合，涉及發(fā)掘共有“未來(lái)景象”的技術(shù)刻撒，它幫助組織培養(yǎng)成員主動(dòng)而真誠(chéng)地奉獻(xiàn)和投入骨田，而非被動(dòng)的遵從。領(lǐng)導(dǎo)者在精熟此項(xiàng)修煉的過(guò)程中声怔，會(huì)得到同樣的教訓(xùn)：一味試圖主導(dǎo)共同愿景（無(wú)論多么的有善意）會(huì)產(chǎn)生反效果态贤。
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第四項(xiàng)修煉：團(tuán)體學(xué)習(xí)（Teaml，Learing）
在一個(gè)管理團(tuán)體中醋火，大家都認(rèn)真參與悠汽，每個(gè)人的智商都在一百二十以上，何以集體的智商只有六十二芥驳？團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉即在處理這種困境介粘。然而我們知道團(tuán)體確實(shí)能夠共同學(xué)習(xí)；在運(yùn)動(dòng)晚树、表演藝術(shù)姻采、科學(xué)界，甚至企業(yè)中，有不少驚人的實(shí)例顯示慨亲，團(tuán)體的集體智慧高干個(gè)人智慧婚瓜，團(tuán)體擁有整體搭配的行動(dòng)能力。當(dāng)團(tuán)體真正在學(xué)習(xí)的時(shí)候刑棵，不僅團(tuán)體整體產(chǎn)生出色的成果巴刻，個(gè)別成員成長(zhǎng)的速度也比其他的學(xué)習(xí)方式為快。
團(tuán)體學(xué)習(xí)的修煉從“深度匯談”（dialogue）開(kāi)始蛉签『悖“深度匯談”是一個(gè)團(tuán)體的所有成員，攤出心中的假設(shè)碍舍，而進(jìn)入真正一起思考的能力柠座。希臘文中“深度匯談”（dia－logos）指在群體中讓想法自由交流，以發(fā)現(xiàn)遠(yuǎn)較個(gè)人深入的見(jiàn)解片橡。有趣的是妈经，“深度匯談”在許多“原始”文化中仍然保存，例如美洲的印第安人捧书，但是在現(xiàn)代社會(huì)中則幾乎已完全喪失吹泡。今天，人們重新發(fā)現(xiàn)“深度匯談”的原理與技巧经瓷，并使它更適合現(xiàn)代的需要爆哑。（“深度匯談”與我們熟知的？討論”或“對(duì)話”不同舆吮，我們?cè)诘谑聲?huì)詳加介紹揭朝。）
“深度匯談”的修煉也包括學(xué)習(xí)找出有礙學(xué)習(xí)的互動(dòng)模式。例如“自我防衛(wèi)”的模式往往根植于團(tuán)體的互動(dòng)中歪泳，若未察覺(jué)萝勤，則會(huì)妨礙組織學(xué)習(xí)。如果能以有創(chuàng)造性的方式察覺(jué)它呐伞，并使其浮現(xiàn)敌卓，學(xué)習(xí)的速度便能大增。
團(tuán)體學(xué)習(xí)之所以非常重要伶氢，是因?yàn)樵诂F(xiàn)代組織中趟径，學(xué)習(xí)的基本單位是團(tuán)體而不是個(gè)人。除非團(tuán)體能夠?qū)W習(xí)癣防，組織便也無(wú)法學(xué)習(xí)蜗巧。
日新又新，不斷創(chuàng)造未來(lái)
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第五項(xiàng)修煉總結(jié)
（abser注：我認(rèn)為建立共同愿景是最重要的核心蕾盯，也是內(nèi)驅(qū)）<br />_<br /> 但是“系統(tǒng)思考”也需要有“建立共同愿景”幕屹、“改善心智模式”、“團(tuán)體學(xué)習(xí)”與“自我超越”四項(xiàng)修煉來(lái)發(fā)揮它的潛力⊥希“建立共同愿景’‘培養(yǎng)成員對(duì)團(tuán)體的長(zhǎng)期承諾渺尘。“改善心智模式”專(zhuān)注于以開(kāi)放的方式说敏，體認(rèn)我們認(rèn)知方面的缺失鸥跟，“團(tuán)體學(xué)習(xí)”是發(fā)展團(tuán)體力量，使團(tuán)體力是超乎個(gè)人力量加總的技術(shù)盔沫∫阶桑“自我超越”則是不斷反照個(gè)人對(duì)周遭影響的一面鏡子；缺少自我超越的修煉架诞，人們將陷入“壓力一反應(yīng)”式的結(jié)構(gòu)困境拟淮。
最后，系統(tǒng)思考可以使我們了解學(xué)習(xí)型組織最重要的部分侈贷，也就是以一種新的方式使我們重新認(rèn)識(shí)自己與所處的世界：一種心靈的轉(zhuǎn)變惩歉，從將自己看作與世界分開(kāi)等脂，轉(zhuǎn)變?yōu)榕c世界連結(jié)俏蛮；從將問(wèn)題看作是由“外面”某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹阶约旱男袆?dòng)如何造成問(wèn)題上遥。學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)促使人們不斷發(fā)現(xiàn)自己如何造成目前的處境搏屑，以及如何能夠加以改變的地方。如同阿基米得所說(shuō)的：“給我一根夠長(zhǎng)的杠桿粉楚，我單手便可以移動(dòng)這個(gè)世界辣恋。”（注：這里是改寫(xiě)了原文的）
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建立共同愿景的修煉
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鼓勵(lì)個(gè)人愿景
共同愿景是從個(gè)人愿景匯聚而成模软，借著匯集個(gè)人愿景伟骨，共同愿景獲得能量和培養(yǎng)行愿。就如同漢諾瓦保險(xiǎn)的歐白恩所觀察到的：“我的愿景對(duì)你并不重要燃异，惟有你的愿景才能夠激勵(lì)自己携狭。”這并不是說(shuō)人們只需在乎自己個(gè)人的利益回俐；事實(shí)上逛腿，個(gè)人愿景通常包括對(duì)家庭、組織仅颇、社區(qū)单默、甚至對(duì)全世界的關(guān)注。歐白恩之所以強(qiáng)調(diào)個(gè)人對(duì)周遭事物的關(guān)注忘瓦，是由于真正的愿景必須根植于個(gè)人的價(jià)值觀搁廓、關(guān)切與熱望中。這就是為什么共同愿景真誠(chéng)的關(guān)注是根植于個(gè)人遠(yuǎn)景。這個(gè)簡(jiǎn)單的道理卻被許多領(lǐng)導(dǎo)者給忽略了境蜕，他們往往希望自己的組織必須在短期內(nèi)建立一個(gè)共同愿景线欲。
有意建立共同愿景的組織，必須持續(xù)不斷地鼓勵(lì)成員發(fā)展自己的個(gè)人愿景汽摹。如果人們沒(méi)有自己的愿景李丰，他們所能做的就僅僅是附和別人的愿景，結(jié)果只是順從逼泣，決不是發(fā)自內(nèi)心的意愿趴泌。另一方面，原本各自擁有強(qiáng)烈目標(biāo)感的人結(jié)合起來(lái)拉庶，可以創(chuàng)造強(qiáng)大的綜效（synergy）嗜憔，朝向個(gè)人及團(tuán)體真正想要的目標(biāo)邁進(jìn)∈险蹋“自我超越”是發(fā)展“共同愿景”的基礎(chǔ)吉捶，這個(gè)基礎(chǔ)不僅包括個(gè)人愿景，還包括忠于真相和創(chuàng)造性張力皆尔。而共同愿景能產(chǎn)生遠(yuǎn)高于個(gè)人愿景所能產(chǎn)生的創(chuàng)造性張力呐舔。那些能獻(xiàn)身去實(shí)現(xiàn)崇高愿景的人，都是能夠掌握創(chuàng)造性張力的人慷蠕；也就是對(duì)愿景有明確的了解珊拼，并持續(xù)深入探詢真實(shí)情況的人。正是因?yàn)轶w會(huì)過(guò)創(chuàng)造性張力的力量流炕，他們深信有能力創(chuàng)造自己的未來(lái)澎现。
在鼓勵(lì)個(gè)人愿景時(shí)，組織必須注意不要侵犯到個(gè)人的自由每辟。如第九章“自我超越”所談的剑辫，沒(méi)有人能將自己的愿景給別人，也不能強(qiáng)迫他人發(fā)展愿景渠欺。然而妹蔽，有些正面的行動(dòng)卻能創(chuàng)造鼓勵(lì)個(gè)人愿景的氣候。最直接的是由具有愿景意識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者峻堰，以鼓勵(lì)其他人分享他愿景的方式溝通讹开。這是愿景的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)：從個(gè)人愿景建立共同愿景。
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塑遇整體圖象
如何結(jié)合個(gè)人愿景以創(chuàng)造共同愿景呢捐名？一個(gè)貼切的比喻是全像攝影術(shù)（hologram）旦万，它是一種以交錯(cuò)的光源，創(chuàng)造出三度空間圖象的攝影術(shù)镶蹋。
如果你分割一張照片成兩半成艘，每一半只能顯示出整個(gè)圖象的一部分赏半，但是如果你分割一個(gè)全像底片，每一部分仍然不折不扣地顯現(xiàn)整個(gè)影象淆两。你繼續(xù)分割全像底片断箫，不論分割得多細(xì)，每一部分仍然能顯現(xiàn)出整個(gè)影象秋冰。相同的仲义，當(dāng)一群人都能分享組織的某個(gè)愿景時(shí)，每個(gè)人都有一個(gè)最完整的組織圖象剑勾，每個(gè)人都對(duì)整體分擔(dān)責(zé)任埃撵，不僅只對(duì)自己那一小部分負(fù)責(zé)。但是全像底片的每一小片并非完全相同虽另，因?yàn)槊恳恍∑即韽牟煌嵌人吹降恼麄€(gè)影象暂刘；就如同你從窗簾戳幾個(gè)洞看過(guò)去，每個(gè)洞都提供一個(gè)特有的角度來(lái)觀看整個(gè)影象捂刺。同樣的谣拣，每個(gè)人所持有的整體愿景也都有其不同之處，因?yàn)槊總€(gè)人都有獨(dú)自觀看大愿景的角度族展。
如果你把全像底片的各個(gè)小片組合起來(lái)森缠，整體影象基本上并未改變，畢竟每一個(gè)片段都有個(gè)整體的圖象苛谷，但是圖象卻會(huì)愈來(lái)愈清晰辅鲸、愈真實(shí)格郁。當(dāng)有更多人分享共同愿景時(shí)腹殿，愿景本身雖不會(huì)發(fā)生根本的改變，但是愿景變得更加生動(dòng)例书、更加真實(shí)锣尉，因而人們能夠真正在心中想之、愿景逐漸實(shí)現(xiàn)的景象决采。從此他們擁有伙伴自沧，擁有“共同創(chuàng)造者”；愿景不再單獨(dú)落在個(gè)人的雙肩上树瞭。在此之前拇厢，當(dāng)他們尚社孕育個(gè)人愿景時(shí)，人們可能會(huì)說(shuō)那是“我的愿景”晒喷，但是當(dāng)共同愿景形成之時(shí)孝偎，就變成既是“我的”也是“我們的”愿景。
學(xué)習(xí)建立“共同愿景”這項(xiàng)修煉的第一步凉敲，是放棄愿景總是由高層宣示衣盾，或是來(lái)自組織制度化規(guī)劃過(guò)程的傳統(tǒng)觀念寺旺。
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絕非官方說(shuō)法
在傳統(tǒng)的階層式組織里，沒(méi)有人懷疑過(guò)愿景應(yīng)來(lái)自高層势决。在這樣的組織中阻塑，通常指引公司的大藍(lán)圖是沒(méi)有被大家分享的，每一個(gè)人只是聽(tīng)命行事果复，以便能夠完成他們的任務(wù)陈莽，來(lái)支持組織的愿景。赫門(mén)米勒家具公司的賽蒙說(shuō)：“如果我是傳統(tǒng)威權(quán)組織的總經(jīng)理虽抄，推行新愿景的工作传透，將會(huì)比今天所面對(duì)的問(wèn)題簡(jiǎn)單得多，因?yàn)榻M織里大多數(shù)的人不必了解這個(gè)愿景极颓，只須知道我對(duì)他們的期望是什么朱盐。”
然而近年流行的菠隆、建立愿景的過(guò)程兵琳，與傳統(tǒng)中由上而下形成的愿景沒(méi)什么不同。最高管理當(dāng)局通常借由顧問(wèn)的幫助寫(xiě)下“愿景宣言”骇径，這些愿景通常是為了解決士氣低落或缺乏策略方向的問(wèn)題躯肌；它可能結(jié)合對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者、市場(chǎng)定位破衔，與組織優(yōu)弱勢(shì)等項(xiàng)目的廣泛分析清女。然而，結(jié)果常令人感到失望晰筛，原因如下：
第一嫡丙，這樣的愿景通常是治標(biāo)而非治本的；透過(guò)一次建立愿景的努力读第，為公司的策略提供遵循方向曙博，一旦寫(xiě)下來(lái)后，管理者就認(rèn)為他們已卸下建立愿景的職責(zé)怜瞒。最近父泳，我在創(chuàng)新顧問(wèn)公司的一位同事，向兩位企業(yè)主管說(shuō)明我們的顧問(wèn)群如何協(xié)助建立愿景吴汪。在他進(jìn)一步說(shuō)明之前惠窄，其中一位主管打斷他的話說(shuō)：“我們已經(jīng)做好了，我們已經(jīng)寫(xiě)下共同愿景宣言了漾橙「巳冢”這位同事回答說(shuō)：“那很好，你們得出什么樣的愿景近刘？”這位主管轉(zhuǎn)向另一位問(wèn)道：“喬治擒贸，我們的愿景宣言放在哪里臀晃？”寫(xiě)下愿景宣言或許是建立共同愿景的第一步；但是介劫，愿景只在紙上陳述而非發(fā)自內(nèi)心徽惋，是很難使愿景在組織內(nèi)扎根。
由最高管理當(dāng)局撰寫(xiě)愿景宣言的第二個(gè)缺失是座韵，這種愿景并非是從個(gè)人愿景中建立起來(lái)的险绘。在追尋“策略性的愿景”時(shí)，個(gè)人愿景常被忽略誉碴；而“官方愿景”所反應(yīng)的僅是一宦棺、二個(gè)人的個(gè)人愿景。這種愿景很少在每一個(gè)階層內(nèi)進(jìn)行探詢與檢驗(yàn)黔帕，因此無(wú)法使人們了解與感到共同擁有這個(gè)愿景代咸，結(jié)果新出爐的官方愿景也無(wú)從孕育出能量與真誠(chéng)的投入。事實(shí)上成黄，有時(shí)它甚至無(wú)法在建立它的高階管理團(tuán)體中鼓起一絲熱情呐芥。
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不是單一問(wèn)題的解答
此外，愿景不是問(wèn)題的解答奋岁，如果它僅被當(dāng)成問(wèn)題的解答思瘟，一旦士氣低落或策略方向模糊不清的問(wèn)題解決以后，愿景背后的動(dòng)力也會(huì)跟著消逝闻伶。領(lǐng)導(dǎo)者必須把建立共同愿景當(dāng)成日常工作的中心要素滨攻，是持續(xù)進(jìn)行、永無(wú)止境的工作蓝翰。實(shí)際上它是經(jīng)營(yíng)理念的一部分光绕；經(jīng)營(yíng)理念不僅是企業(yè)的愿景，還包括企業(yè)的目的與核心價(jià)值霎箍，遠(yuǎn)比通常占滿最高主管腦海的統(tǒng)計(jì)圖表或部門(mén)結(jié)構(gòu)重要奇钞。
有時(shí)候，管理者期望從公司的策略規(guī)劃過(guò)程中顯現(xiàn)共同愿景漂坏，但結(jié)果與意圖由上而下建立愿景一般的失敗媒至；大多數(shù)的策略規(guī)劃無(wú)法孕育真正的愿景顶别。根據(jù)哈梅爾與普拉哈拉德所說(shuō)的：“創(chuàng)造性策略很少是從每年例行的規(guī)劃過(guò)程中產(chǎn)生的。每年例行的規(guī)劃雖然逐年有所改進(jìn)拒啰，但下個(gè)年度策略的起點(diǎn)驯绎，幾乎仍然總是這個(gè)年度的策略，因此在大部分的情況下谋旦，公司仍會(huì)對(duì)它熟悉的市場(chǎng)區(qū)隔與地區(qū)堅(jiān)守不移剩失。推動(dòng)佳能公司進(jìn)入個(gè)人式復(fù)印機(jī)事業(yè)的想法屈尼，出自海外銷(xiāo)售分支機(jī)構(gòu)，而不是在日本本土的企畫(huà)人員拴孤∑⑵纾”
這并不是說(shuō)愿景不能從高層發(fā)散出來(lái)。但是有時(shí)愿景是源自不在權(quán)力核心者的個(gè)人愿景演熟，有時(shí)是從許多階層互動(dòng)的人們中激蕩而出鞭执。分享愿景的過(guò)程，遠(yuǎn)比愿景源自何處重要芒粹。除非共同愿景與組織內(nèi)個(gè)人的愿景連成一體兄纺，否則它就不是真正的共同愿景。對(duì)那些身居領(lǐng)導(dǎo)位置的人而言化漆，最要緊是必須記得他們的愿景最終仍然只是個(gè)人愿景估脆，位居領(lǐng)導(dǎo)位置并不代表他們的個(gè)人愿景自然就是組織的愿景。
最后座云，意圖建立共同愿景的領(lǐng)導(dǎo)者旁蔼，必須樂(lè)于不斷把自己的個(gè)人愿景與他人分享。他們也必須試著問(wèn)別人：“你是否愿意跟我追求此一愿景疙教？”對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言棺聊，這并不是一件容易的事。
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投入
在現(xiàn)今的組織中贞谓，真正投入的人只有少數(shù)限佩，而真正奉獻(xiàn)的人則更少，大多數(shù)的人仍在遵從的地步裸弦。遵從的跟隨者跟著愿景走祟同，他們依照別人的要求做事情。他們對(duì)愿景都有某種程度的支持理疙，但是晕城，他們并非真正地投入或奉獻(xiàn)。
遵從常被誤認(rèn)為是投入及奉獻(xiàn)窖贤，部分原因是大多數(shù)的組織一直都是以遵從為基本要求砖顷，以致不知道如何識(shí)別真正的奉獻(xiàn)。另外赃梧，遵從有數(shù)個(gè)層次滤蝠，有些層次的遵從會(huì)使得某些行為看起來(lái)非常類(lèi)似投入和奉獻(xiàn)。以下便以幾個(gè)層級(jí)來(lái)說(shuō)明授嘀，成員對(duì)組織共同愿景的支持程度：
- [x] 奉獻(xiàn)：衷心向往之物咳，并愿意創(chuàng)造或改變?nèi)魏伪匾摹胺▌t”（結(jié)構(gòu)性的），以全心全意地實(shí)現(xiàn)它蹄皱。
- [x] 投入：衷心向往之览闰，愿意在“精神的法則”內(nèi)做任何事情芯肤。
- [x] 真正遵從：看到愿景的好處。去做所有被期望做的事情压鉴，或做得更多崖咨。遵從明文規(guī)定，像個(gè)“好戰(zhàn)士”晴弃。
- [x] 適度遵從：大體上掩幢，看到了愿景的好處。做所有被期望做的事情上鞠，但僅此而已际邻。是個(gè)“不錯(cuò)的戰(zhàn)士”。
- [ ] 勉強(qiáng)遵從：未看到愿景的好處芍阎，但是也不想打破飯碗世曾。不得不做剛好符合期望的事，但也會(huì)讓人知道谴咸，他不是
真的愿意做轮听。
- [ ] 不遵從：看不到愿景的好處，也不愿做被期望做的事情岭佳⊙。“任你苦口婆心，我就是不干珊随∈龉眩”
- [ ] 冷漠：既不支持也不反對(duì)愿景。既不感興趣叶洞，也沒(méi)有干勁鲫凶。“下班時(shí)間到了嗎衩辟？”
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是什么 為什么 怎么做
