最近在做一個HR IT系統(tǒng)建設的項目，項目過程中HRVP會跟老板有很多需要溝通的事情话速，經常出現(xiàn)的一個場景是HRVP急扯白臉地在喊寒匙，老板一臉茫然耕突，然而茫然過后會提出來一些放人匪夷所思的非專業(yè)的問題凌摄，聽了老板提出的問題之后發(fā)現(xiàn)是一些萬年不變的“靈活性”羡蛾。所謂的“靈活性”就是把自己有規(guī)則的流程按照不同組織的個性化需求去設置。比如說锨亏，某分支機構的高管提出來這個系統(tǒng)太復雜了，能不能根據(jù)我們的實際流程設置忙干，可以把這個流程節(jié)點刪掉器予，再把那個流程節(jié)點改掉，在原本HR設計好的流程改得面目全非捐迫，最后形成了“四不像”的系統(tǒng)乾翔，最終做完的系統(tǒng)是一個以分支機構負責人的意志來轉移的東西。
這讓我聯(lián)想到個人的學習系統(tǒng)施戴。當一個人沒有自己認為好的學習方法的時候反浓，就會找到一個能促進自己學習進步的組織或者榜樣，自己沒有方法的時候也不用矯情赞哗，按照組織的學習規(guī)則或者榜樣的學習方式直接復制粘貼使用就行了雷则，當然了充岛，在過程中你會說那每個人的性格褒繁、個性和習慣不一樣呀，沒有關系敌买。先像個機器人一樣照做行動起來就行了藤乙，運行一段時間猜揪，當自己對有效的學習方式熟念于心的時候，再去把自己的一些棱角加進來坛梁。這樣一套下來之后而姐，自己再去改善是有底氣的改善，而不是自己還處在沒有根基的時候划咐，上面依然在搖擺搖擺拴念。
同理，跟公司正在組的HR IT系統(tǒng)是一樣的尖殃。首先要想想公司要做HRIT系統(tǒng)的初心是什么丈莺？是為了實現(xiàn)總公司和分公司的一體化管理，還是把平臺當成每個分公司負責人的個性化權力實施的工具送丰。想清楚這個問題缔俄，才能找到做好平臺的基本原則。現(xiàn)在公司的管理還處于1.0階段，如果老板不能借助平臺來提升管理俐载，這個平臺最終的價值也會大相徑庭蟹略。這種情況下，挖來了HRVP引入就是為了改善公司的管理現(xiàn)狀遏佣，提供管理水平挖炬，如果老板沒有自己的思路，聽專業(yè)人的意見状婶，按照別人實踐多年的規(guī)則走就是了意敛。在還沒有能力推陳出新的時候，先聽話照做膛虫，行動初見效果之后再去創(chuàng)新草姻，走還沒學會呢，就想著怎么樣邊跑邊跳了稍刀。那結果很可能是摔得鼻青臉腫的撩独。平衡和靈活性應該是基于公司有了根基和底氣的基礎上要做的事情。
一個組織成長的邏輯跟一個人的個人成長路徑其實沒有什么不同账月，關鍵是要在不同的年齡階段知道自己該做哪些事情综膀，需要學習什么，應該具備哪些技能夠在下一個成長周期做好儲備局齿，做好自律和內控的同時剧劝，也要隨時關注周圍社會的變化，不能一味的埋頭走路项炼，也要記得抬頭往前看担平。過程中識別出來哪些榜樣是能夠給自己的帶來成長價值的，榜樣身上的哪些技能是需要自己效仿利用的锭部，每一步都應該看準自己的目標暂论，義無反顧地往下走。不停的左右張望拌禾，來回往復取胎，最終帶來的是毫無價值的時間浪費。
