最近，微軟的市值突破一萬億美元盹靴，創(chuàng)歷史新高炸茧，并且超過了亞馬遜和蘋果瑞妇，成為目前全世界市值最高的公司，領(lǐng)先后兩位逾1000億美元梭冠。

然而在5年前辕狰，微軟卻遭遇著嚴峻的”創(chuàng)新者窘境“，是逐漸走向衰落的PC時代巨頭控漠。

當時蔓倍，微軟在消費端硬件和移動互聯(lián)網(wǎng)方面“全面潰敗”：智能手機業(yè)務被蘋果和Google絞殺；云計算業(yè)務亞馬遜主導天下盐捷；Bing搜索持續(xù)燒錢偶翅，但份額不到6%；Win8是微軟歷史上被詬病最多的系統(tǒng)碉渡；Office被系統(tǒng)綁定聚谁，限制使用臺數(shù)；微軟市值處于低谷期滞诺，不足3000億......

現(xiàn)在形导，微軟重回巔峰，它是如何做到的习霹？李善友教授曾在去年的年度大課上有過深度剖析朵耕，今天推薦你再次品讀，體味其深意淋叶。

75%的企業(yè)轉(zhuǎn)型會以失敗告終憔披，有沒有成功度過創(chuàng)新者窘境的案例？?

有爸吮，微軟芬膝。?

我從微軟現(xiàn)任CEO薩提亞·納德拉的自傳《刷新》中，找到了微軟重回巔峰的答案形娇，核心關(guān)鍵詞锰霜，不是轉(zhuǎn)型，不是把過去的東西都扔了桐早，而是刷新癣缅。

納德拉這樣說道：

作為一個不折不扣的內(nèi)部人士（他在做CEO之前，在微軟做了22年）哄酝，我的任務是重新開始友存，像刷新瀏覽器加載新頁面一樣，刷新微軟的新一頁陶衅，推動微軟的重生屡立。

每一個人、每一個組織乃至每一個社會搀军，在到達某一點時膨俐，都應點擊刷新 --- 重新注入活力勇皇、重新激發(fā)生命力、重新組織并重新思考自己存在的意義焚刺。?

點擊刷新是一個少見的創(chuàng)意敛摘。將來有一天，當Facebook等公司停止增長時乳愉，它們也需要點擊刷新兄淫。?

更詳細地說，有這樣三個關(guān)鍵環(huán)節(jié)蔓姚，分享給大家拖叙。?

第一、使命先行?

為他人賦能

我以前是做HR的赂乐，可能做一行不喜歡一行薯鳍，我對使命、愿景挨措、價值觀這些虛無縹渺的詞匯挖滤，總是有一點不太舒服，這些詞匯很像是打雞血浅役、勵志斩松、忽悠人，我總覺得沒有什么意思觉既。?

但這個案例是我第一次被Touch惧盹。一個CEO真的把使命這個詞匯落到實處，真的改變了使命之后瞪讼，整個公司煥然一新的故事钧椰。?

在比爾蓋茨時代，我們習慣于談微軟的使命“讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦符欠〉障迹” 但在上世紀90年代末，至少在發(fā)達國家希柿，微軟就已經(jīng)完成了這個目標诊沪。?

鮑爾默為什么失敗曾撤？因為鮑爾默身處移動時代端姚，他所肩負的使命是已經(jīng)過時的PC使命。?

我再次強調(diào)一下挤悉，使命渐裸、愿景、價值觀、文化橄仆，也就是所謂的心智模式。心智模式一定要和你所處的生存結(jié)構(gòu)達成邏輯自洽衅斩，你才能獲得增長盆顾。

當你給自己的公司確定文化時，一開始文化是幫助你成長的畏梆，等外部生存結(jié)構(gòu)變化以后您宪，你反過來會殘害你。

所以奠涌，在移動時代真正殘害微軟的不是別人宪巨，是微軟過時了的使命，這叫既有使命遮蔽溜畅，或者叫思維遮蔽性捏卓。

▍重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂

納德拉《刷新》這本自傳的副標題是“重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂”，有沒有一個追究終極的味道慈格？言外之意是微軟的靈魂喪失掉了怠晴，微軟已經(jīng)是一個行尸走肉一樣的公司了。?

與之類似浴捆，喬布斯重返蘋果之前蒜田，也說道：

蘋果的產(chǎn)品沒有靈魂。

事實上选泻，納德拉關(guān)于使命與靈魂的表述冲粤，深深地Touch到了我：

一個公司的使命是它的靈魂的表述，公司的靈魂是什么页眯？我說的不是宗教上的靈魂梯捕，而是指一種最自然的表露、內(nèi)心的聲音窝撵。我們必須要回答：這家公司是做什么的科阎？我們?yōu)槭裁炊嬖冢?

接著，納德拉繼續(xù)深入分析忿族，蓋茨在40年前提出開發(fā)個人電腦锣笨，背后的那個動力因又是什么呢？——為他人賦能道批。?

讓每個家庭错英、每張辦公桌上都有一臺電腦”，這是蓋茨40年前為微軟確定的使命隆豹，但我認為它更像是一個激勵人心的目標而不是使命椭岩。我一直在思考：到底是什么最先激勵我們開發(fā)個人電腦的？這背后的精神又是什么？是的判哥，是為他人賦能献雅。

——納德拉?

很顯然，這種思考方式塌计，就是混沌一直所推崇的第一性原理式的思考方式——奇點下移挺身。

在納德拉之前，所有微軟的人锌仅，把這句話當做他的邏輯奇點章钾，而納德拉做的最重要的一件事情就是挑戰(zhàn)這個奇點——

為什么每個人都要有一臺電腦？這件事情又是為了什么热芹？

納德拉甚至替蓋茨去想贱傀，40年前，蓋茨說這句話背后的動力是什么伊脓？

為了他人賦能府寒，幫助別人成功。

就這樣报腔，納德拉重新定義了微軟的使命：

我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂椰棘，即我們獨一無二的核心，我們必須擁抱只有微軟才能帶給世界的東西榄笙。在“移動為先邪狞、云為先”的世界里，微軟是提供生產(chǎn)力和平臺的專家茅撞。我們將賦能全球每一人帆卓、每一個組織，幫助他們成就不凡米丘。

——納德拉

太完美了剑令，一個職業(yè)經(jīng)理人，接著做了第三任CEO之后拄查，竟然把創(chuàng)始人當時的邏輯奇點下移了吁津。

我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品。

——納德拉?

各位有沒有從這里面看到謙遜堕扶、開放的味道碍脏？在鮑爾默時代，老子天下第一稍算，DISS所有人典尾，微軟幾乎成了所有公司的敵人，原本是一個開源的公司糊探，結(jié)果把自己封閉起來了钾埂。但納德拉重塑了這個使命之后河闰，立刻把自己變得謙虛、開放了褥紫。

關(guān)于這個使命姜性，微軟全球企業(yè)傳播團隊總經(jīng)理Tim O'Brien這樣評價稱：

這個使命變得如此重要，提升到所有的產(chǎn)品和應用之上髓考，也是微軟未來發(fā)展指南部念，在內(nèi)部，我們稱之為“如北極星一般的指南”绳军。

1

第二印机、刷新戰(zhàn)略

云為先矢腻，移動為先

使命出來后门驾，你會發(fā)現(xiàn)，新的戰(zhàn)略一下子就出來了多柑，毫不違和奶是。?

也就是說，發(fā)展到第二曲線時竣灌，你的心智模式聂沙、第一性原理也要調(diào)整到第二曲線。?

納德拉說初嘹，為了實現(xiàn)這個使命及汉，微軟必須要做三件事情：

①必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務流程。我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力屯烦，無論他們身在何處坷随，也無論他們使用何種設(shè)備。

②我們將構(gòu)建智能云平臺驻龟，幫助初創(chuàng)公司温眉、小企業(yè)和大公司提升智能運算。?

③我們需要創(chuàng)造更個性化的計算翁狐，可以進行跨設(shè)備的無縫銜接类溢。?

在此基礎(chǔ)上，他的戰(zhàn)略很清楚露懒，很簡潔闯冷，只有兩條：①云為先；②移動為先懈词。

▍云為先

納德拉說：

眾所周知窃躲，作為一家公司，我們已經(jīng)錯過了移動革命钦睡，但我們不想再錯過云革命蒂窒。

2011年1月躁倒，納德拉被任命為STB負責人。STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務部洒琢，主營業(yè)務是Windows服務器和SQL服務器秧秉，也包括孵化中的云。?

從內(nèi)部來看衰抑，服務器與工具業(yè)務當時正處于商業(yè)成功的頂峰象迎，而云業(yè)務僅僅是一個代號為“赤犬（Red dog）”的邊緣化小團隊。而后來呛踊，恰恰是這個云計算部門的表現(xiàn)砾淌，使納德拉成為了CEO。

從外部看谭网，2011年汪厨，亞馬遜AWS云收入已經(jīng)達到數(shù)十億美元；微軟云只有區(qū)區(qū)幾百萬美元愉择。

在這種場景下劫乱，這個哥們兒做了什么事情呢？單一要素最大化锥涕，他把那個部門除了云以外所有的業(yè)務都干掉了衷戈。

納德拉說：?

我說服團隊采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點從規(guī)模龐大的层坠、收入可支付所有人薪水的服務器和工具業(yè)務殖妇，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務破花。

2011年谦趣，在CEO還沒有這樣見解的情況下，一個部門的負責人竟然做了這樣重大的決定旧乞，而且那個時候蔚润，云是虧損的，原來的主營業(yè)務賺很多錢尺栖，他居然把這個部門的主營業(yè)務轉(zhuǎn)成了云嫡纠。

作為一個團隊，我們必須達成共識：云為先戰(zhàn)略是我們的指北針延赌。

——納德拉?

接下來除盏，微軟要怎么與亞馬遜競爭呢？

納德拉的策略是：與其更好挫以，不如不同者蠕。

·?AWS“公有云”策略，簡單方便掐松，主要客戶是中小型客戶踱侣，包括創(chuàng)業(yè)公司粪小；

·?大型企業(yè)需求復雜，微軟云提供了完整的解決方案抡句，包括“混合云”和“智能云”探膊；

·?不是比AWS“更好的”云（大約達到AWS60-70%）；

·?而是“獨一無二”的云（一大批工具軟件一鍵接入）待榔。

后來逞壁，納德拉成為CEO之后，他繼續(xù)強化“云為先”戰(zhàn)略：

·?果斷砍掉沒有優(yōu)勢甚至已成負累的業(yè)務板塊锐锣，出售諾基亞業(yè)務腌闯；

·?將資金（全球各地建數(shù)據(jù)中心）、人力等全部“彈藥”集中于此雕憔；

·?鋪設(shè)云場景姿骏，262億美金收購LinkedIn，將海量商業(yè)用戶引向云橘茉；

·?組織架構(gòu)上理順關(guān)系工腋，Windows優(yōu)先級下降把云升至最高級姨丈；

·?2016年畅卓，Windows Azure 改名為 Microsoft Azure。

2015財年蟋恬，微軟的云收入不過80億美元翁潘，2017財年，飆升至189億美元歼争。云服務收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%提升至2017財年的21%拜马。

至此，微軟成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務提供商沐绒。?

▍移動為先

原來的微軟是一個很封閉的文化俩莽，Office一直是微軟最主要收入，但過去Office只能運行在有Windows操作系統(tǒng)的PC上乔遮，不能運行在手機里扮超，也不能在線使用。

但是現(xiàn)在蹋肮，微軟的新使命是：

賦能全球每一人、每一個組織，幫助他們成就不凡悲敷。

所以怨酝，納德拉說：?

我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力，無論他們身在何處漆魔，也無論他們使用何種設(shè)備坷檩。?

接下來一件事情就順理成章却音，“無論他們使用何種設(shè)備”，當然就包含PC以外的所有設(shè)備矢炼，“我們要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備僧家，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場÷闵荆”?

各位看到了嗎八拱？使命變化了以后，它的產(chǎn)品又掙脫了PC的邊界涯塔，拓展到所有的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備肌稻。?

接下來，更有意思匕荸，無論他們使用什么設(shè)備爹谭，當然包括競爭對手的所有設(shè)備。這個挑戰(zhàn)更大榛搔。

今天诺凡，我的首要任務就是滿足我們的數(shù)十億用戶的需求，而無論他們選擇何種手機或平臺践惑。唯有如此腹泌，我們才能持續(xù)成長。

——納德拉

之前微軟幾乎沒有朋友尔觉，全是敵人凉袱，是一家戰(zhàn)斗、糾紛侦铜、官司不斷的一個公司专甩。但是，納德拉上任之后钉稍，居然在一次發(fā)布會上使用iPhone的手機涤躲，并且說：

“這是一部非常獨特的iPhone，因為它安裝了微軟所有的軟件和應用贡未≈钟＃”

這是歷代微軟的CEO高管們不敢做的事情。

在鮑爾默時代羞秤，如果有高管敢于在公開場合使用Windows Phone之外的手機缸托，是會被斥責的。

自2015年9月17日瘾蛋，納德拉公開使用iPhone演示Outlook之后俐镐，微軟的每一個部門和員工，開始卸去了身上的很多無形枷鎖和壓力哺哼。微軟高管們佩抹，也開始公開使用iPhone叼风，不再有所顧忌。?

——《微軟靠什么重新崛起棍苹？》

這真的是一個偉大的邊界開放无宿，真是Amazing。歷史上第一次枢里，微軟低下頭來孽鸡，走向所有競爭對手。

在出任CEO后不久栏豺，我決定全面推廣我們的Office產(chǎn)品彬碱，這其中就包括蘋果的iOS和谷歌的安卓平臺。?

——納德拉

納德拉還雇了一個非常高職位的BD部門奥洼，跟所有的合作伙伴談巷疼，包括競爭對手，為他們提供云服務灵奖，比如嚼沿，納德拉參加死對頭Linux的發(fā)布會，甚至說了這句話：Microsoft love Linux瓷患。

納德拉說骡尽，

一家一度被認為在競爭中碾壓一切對手的公司，現(xiàn)在已經(jīng)把重點放在了業(yè)務的增長上尉尾，致力于實現(xiàn)賦能全球每一人的使命爆阶。?

結(jié)果燥透，Office365個人版付費突破2700萬沙咏，Office的業(yè)務保持了45%的高增長。?

Windows怎么樣了班套？

以PC為中心的主營業(yè)務是Windows肢藐，處于極限點之后的失速階段，于是吱韭，納德拉大膽地采用了去Windows策略：

·?2014 年把云計算稱為微軟的戰(zhàn)略核心吆豹，而不再強調(diào)Windows的價值；

·?取消智能手機的Windows系統(tǒng)授權(quán)費理盆，所有廠商都能免費使用痘煤；

·?2018年3月29日，Windows并入體驗及設(shè)備事業(yè)部猿规，Windows 從部門名稱里消失了衷快；

·?這是蓋茨時代至今的第一次從部門名字里拿掉了“Windows”。

還記得那句話嗎姨俩？一個公司不能忘掉過去蘸拔，是你不能成長的最大原因师郑。納德拉作為內(nèi)部的一個人士，居然把Windows給干掉了调窍。

2017年宝冕，Office和微軟云業(yè)務占據(jù)微軟營收的70%。Windows部門的營收占比下降為17%邓萨。?

對此地梨，比爾· 蓋茨大加贊賞，評價道：

在納德拉的領(lǐng)導下缔恳，微軟已經(jīng)改變先前完全以Windows為中心的策略湿刽。他賦予公司大膽的新使命。

2

第三褐耳、刷新文化

從固化型思維到成長型思維

納德拉說诈闺，?

最終，任何一家企業(yè)失敗的原因都是其現(xiàn)行文化的滯后反映铃芦。

還記得那句話嗎雅镊？在原有的生存環(huán)境中，文化在一開始是有利你生存的刃滓，但是當他的生存環(huán)境改變時仁烹，原有文化是殘害你生存的。

2014年2月咧虎，當納德拉成為微軟第三任首席CEO時卓缰，他對員工表示：

重塑企業(yè)文化是我的首要任務。

但文化或許是一個模糊砰诵、難以捉摸的詞匯征唬。對一個組織來說，與文化最相關(guān)的是人們?nèi)粘Ｉ钪兴鶊允氐膬r值觀茁彭、風俗总寒、信仰和具有象征意義的實踐。

很多公司寫了很多漂亮的詞理肺，貼到墻上去摄闸，有用嗎？沒有什么用處妹萨。?

納德拉是怎么做的年枕？他這樣定義文化：?

文化是一個由個體思維組成的復雜體系，比如在我前面的這些人的思維乎完。文化是一個組織思考和行為的方式熏兄，但塑造它的卻是個人。

對我來說，文化并不是一成不變的霍弹，而是一種動態(tài)的學習型文化毫别。事實上，我們可以用“成長型思維”來描述我們的新的文化典格，因為我們的文化是關(guān)于我們每一個人的岛宦；任何持有這種態(tài)度和這種思維的人，都能擺脫束縛耍缴，戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)砾肺，進而推動我們各自的成長，并由此推動公司的成長防嗡。

看出來了嗎变汪？納德拉認為，文化具體是哪個名詞不重要蚁趁，但是決定文化背后的思維才重要裙盾，所謂刷新文化并不是刷新文化那個詞，而是刷新決定文化背后那個思維系統(tǒng)他嫡。

于是他把重塑微軟文化聚焦在這個核心點——成長型思維番官。世界上有兩種人：固化型思維和成長型思維。固化型思維會限制你的發(fā)展钢属，而成長型思維則會推動你不斷前進徘熔。

對此，樊登這樣進一步地解釋道：?

固化型思維這種人淆党，有一個基石假設(shè)酷师，認為人的聰明、能力是生下來就這樣染乌，是一成不變的山孔；成長型思維的基石假設(shè)是什么呢？人的能力慕匠，甚至人的智商都可以通過努力改變饱须。

請問各位，你身邊是不是有這樣的人台谊？反復證明他永遠沒錯，但是對于一個成長型思維的人來講譬挚，他很愿意承認我錯了锅铅，對不起，我錯了减宣。

也就是說盐须，納德拉沒有提任何一個固化文化的詞，而是把成長型思維漆腌、非連續(xù)性這種思維方式作為刷新微軟的關(guān)鍵抓手贼邓。?

微軟原來的文化是什么呢阶冈？

我們的文化原本是固化死板的。每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知塑径，證明自己是屋子里最聰明的人女坑，不能出一點差錯。

——納德拉?

為什么你會老說自己聰明统舀？納德拉繼續(xù)深挖匆骗，是因為你害怕，你不相信你能進步誉简，所以你必須證明自己聰明碉就，確保自己聰明。

因此闷串，刷新微軟企業(yè)文化只有一句話：

從固化型思維到成長型思維瓮钥。

這個案例高度符合我們的教育理念，一個人的心智模式是很難改變的烹吵，所以在變化期改變心智模式骏庸，這就是他的抓手。?

固化型思維的公司總在逃避風險年叮，同時卻又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)具被。而成長心態(tài)，則會把關(guān)注點從到底做錯了什么只损，轉(zhuǎn)變到我們從中學到了什么一姿。?

——納德拉?

所以，納德拉對員工的要求是：

今天我在哪些方面保持著固化型思維跃惫？在哪些方面保持著成長型思維叮叹？?

▍?以身作則

納德拉在全公司推行這個文化，并且以身作則爆存。?

比如蛉顽，2015年，他出席一個關(guān)于女性的論壇先较，講了一句不太妥當?shù)脑捫鞒秩藛査f，女性可不可以申請加薪闲勺？他回答得不太漂亮曾棕，說你就等著吧，將來一定給你加菜循。?

這句話被人批評得很厲害翘地，他心里也不舒服，但是卻決定利用這個事件，展示什么是壓力下的成長型思維衙耕。?

幾個小時以后昧穿，納德拉給公司全員發(fā)了一封郵件，鼓勵他們看那個視頻橙喘，并在第一時間指出时鸵，他對那個問題的回答完全是錯誤的。幾天以后渴杆，在一次公司全員溝通會上寥枝，他再次表示道歉。?

各位磁奖，一個公司的CEO囊拜，通常會在內(nèi)外保持一個偉大、光榮比搭、正確的形象冠跷，但居然會道歉說自己錯了，這件事情本身振動了整個微軟身诺，以前從來沒有過蜜托。

▍業(yè)務上，從守到攻

納德拉對自己的要求是：

作為一名CEO霉赡，我每天都會認真檢查我的每一個業(yè)務決定橄务，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向我們所希求的成長型思維。

固化型思維把我們束縛在不斷下滑的PC市場中穴亏，而成長型思維把我們從守勢轉(zhuǎn)變?yōu)楣莘渑玻覀円A得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的市場嗓化。?

舉個例子棠涮，依照慣例，發(fā)布新的Windows 版本時刺覆，現(xiàn)有的Windows需要付費才能完成升級严肪。微軟Windows負責人邁爾森就擁有成長型思維：他放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉(zhuǎn)為限時免費升級谦屑。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級驳糯，升級用戶數(shù)達到數(shù)億。?

▍把敵人變成朋友

納德拉說伦仍，

固化型思維把我們變成一家在競爭中碾壓一切對手的公司结窘，成長型思維讓我們把重點放在業(yè)務的增長上，致力于讓硅谷成為我們最好的朋友充蓝。?

于是，納德拉專門雇了一個高管，讓他去跟硅谷各公司打交道谓苟，目標是讓微軟成為硅谷最好的朋友官脓。?

舉個例子，微軟原來跟雅虎有關(guān)于搜索必應的合作協(xié)議涝焙，要求雅虎必須獨家使用微軟必應的搜索卑笨，后來雅虎不愿意，希望修改協(xié)議仑撞。?

你要知道赤兴，這對于以往的微軟是不可能的，如果你修改隧哮，我們?nèi)ゴ蚬偎就傲迹阋r我大量的錢，我才能干沮翔。

但是這次怎么辦陨帆？沒有要任何的損失，納德拉居然同意修改原來獨家性排他條款采蚀。?

這件事情在微軟的歷史上從來沒有發(fā)生過疲牵，納德拉居然作出了這么大的讓步。?

▍不抱怨

當推行這個文化時榆鼠，納德拉又發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象纲爸，很多經(jīng)理人把成長型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式：某某人不具備成長型思維。?

納德拉說妆够，這不是我們的初衷——

一旦你們成為管理人识啦，抱怨就該結(jié)束了。你不能說這里的咖啡難喝责静，這里沒有足夠的優(yōu)秀人才袁滥，諸如此類≡煮Γ“作為這家公司的領(lǐng)導者题翻，你的工作就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣⊙恚”

▍三種刻意練習的方式

此外嵌赠，針對成長型思維，納德拉還規(guī)定了三種刻意練習的方式：以客戶為中心熄赡、多元化和包容性姜挺、一個公司。

具體怎么做呢彼硫？

首先炊豪，我們必須以客戶為中心凌箕。當我們與客戶交流時，我們需要傾聽词渤。我們要以初學者的心態(tài)去了解和學習我們的客戶以及他們的業(yè)務牵舱。

其次，積極尋求多樣性和包容性會讓我們處于最佳狀態(tài)缺虐。我們不只要聽芜壁，還要盡可能地讓其他人去講，去表達自己的想法高氮。?

最后慧妄，我們是一個公司、一個微軟剪芍，而不是各自為政的邦聯(lián)塞淹。創(chuàng)新和競爭并不尊重我們的封地、我們的組織邊界紊浩，所以我們必須學會打破這些壁壘窖铡。

《中歐商業(yè)評論》這樣評價納德拉這場文化革新：?

很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實施了云戰(zhàn)略，這話只說對了一半坊谁。順利云化是所有人看得見的那部分费彼，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打?qū)嵉膽?zhàn)略、產(chǎn)品或市場定位口芍，而是納德拉在根子上重塑了微軟積病已久的文化箍铲。

無論從方式還是規(guī)模上看，納德拉對微軟文化的轉(zhuǎn)變鬓椭，堪稱教科書級別颠猴。

要知道，納德拉上任以后小染，有2000多名已經(jīng)離職的微軟員工又重新入職微軟翘瓮，微軟重新變酷了。

3

小結(jié)

從靈魂里發(fā)現(xiàn)使命裤翩，是整個微軟案例里最棒的一條资盅。

什么是使命？一個公司的使命是它靈魂的表述踊赠，是一種自然的流露呵扛，內(nèi)心的聲音。這家公司是做什么的筐带？我們?yōu)槭裁炊嬖诮翊课覀兓钪囊饬x是什么？這種追溯指向了未來伦籍。

如果你愿意蓝晒，請你努力去找一下吧腮出。?

鄙視那些只是把使命作為口號的公司，沒意義拔创。（完）