一、組織心智模式導(dǎo)論

二蜀铲、獨立小機構(gòu)

三边琉、刷新微軟

1. 刷新使命

2. 刷新戰(zhàn)略

3. 刷新文化

一、組織心智模式導(dǎo)論

組織心智可以從另外一個方面來解釋大公司為什么陷入創(chuàng)新者的窘境记劝。

回憶一下我們說的非連續(xù)性法則变姨，基石假設(shè)一：外部的生存環(huán)境持續(xù)變化；基石假設(shè)二：我們內(nèi)在的思維模式無法改變厌丑。技術(shù)加上市場的價值網(wǎng)定欧，就是我們所面對的生存結(jié)構(gòu)。從思維模式上來說怒竿，組織也有自己的思維模式砍鸠，也就是組織心智模式。只有新的價值網(wǎng)以及新的組織心智模式耕驰，才能突破非連續(xù)窘境爷辱。

組織通常擅長在一個恒定的環(huán)境當(dāng)中執(zhí)行自我維持任務(wù)，而非應(yīng)對重大變化朦肘。它們更擅長沿著一成不變的方向?qū)嵤┳兏锓构菆?zhí)行其他類型的變革。大公司特別擅長在第一曲線媒抠，在連續(xù)性技術(shù)里邊進步弟断，但從第一條曲線向第二條曲線轉(zhuǎn)折的時候，大公司往往轉(zhuǎn)型失效领舰。

企業(yè)的成長有一條S型曲線夫嗓，從破局點迟螺、到極限點，然后到另一條新的曲線舍咖。破局點的前后屬于企業(yè)的初創(chuàng)期矩父；過了破局點之后，一直到極限點之前排霉，是成長期窍株；在極限點前后的時候，企業(yè)會進入到成熟期攻柠。成熟期同時也是一個失速期球订。一個企業(yè)一旦成熟的時候，就是面臨失速的時候瑰钮。一旦你開始主流的時候冒滩，你就是即將崩潰的時候，這一點概莫能外浪谴。

這三個期有不同的特征开睡，初創(chuàng)期的前幾年，最重要的是熱情苟耻，情懷和夢想在這個時候是有價值的篇恒。然后到了成長期之后，企業(yè)開始形成自己的心智模式凶杖，所謂的使命胁艰、愿景、價值觀智蝠、文化腾么、管理等等，都在這個事情形成杈湾。在這個成長期里邊哮翘，企業(yè)最重要的關(guān)鍵詞是增長。最后所有企業(yè)都會走到成熟期毛秘，然后遭遇非連續(xù)性的窘境饭寺，陷入企業(yè)文化陷阱，這就是既有思維的黑洞叫挟，屬于防守階段艰匙，幾乎任何企業(yè)都會是這樣子，我們所說的企業(yè)組織心智的枷鎖就是在第三階段抹恳。你發(fā)現(xiàn)沒有员凝，無論多么有雄心壯志的企業(yè)，一旦到了第三階段之后奋献，就開始變得保守起來健霹。你擔(dān)心新的東西會侵蝕你原有的業(yè)務(wù)線旺上，你擔(dān)心你的客戶流失，你擔(dān)心你的毛利率會下降等等糖埋。

組織心智枷鎖為什么會發(fā)生呢宣吱？組織心智模式一旦形成以后就很難改變，這就叫形而上學(xué)禁閉瞳别。心智模式看不見征候、摸不著，但是對一個組織特別重要祟敛。心智模式一個很重要的作用是簡化預(yù)測疤坝。企業(yè)的決策者經(jīng)常會基于已有的心智模式來對未來進行預(yù)測。但是我們知道馆铁，如果在連續(xù)性曲線跑揉，把過去的數(shù)字加以平均，以過去的趨勢來預(yù)測未來是可行的埠巨∨显＃可是非連續(xù)性的時候呢？兩個曲線的性質(zhì)都是不一樣的乖订，基于上一條曲線簡化的心智模式，恰恰是新曲線的最重要的障礙具练。

當(dāng)企業(yè)面臨不連續(xù)性乍构，需要從第一條曲線轉(zhuǎn)向第二條曲線的時候，我們冒出第一個念頭是轉(zhuǎn)型扛点，就是把第一條曲線愣轉(zhuǎn)成第二條曲線哥遮。

《領(lǐng)導(dǎo)力與新科學(xué)》的作者說，75%的組織轉(zhuǎn)型以失敗告終陵究。將原有的曲線轉(zhuǎn)到第二曲線非常困難眠饮，只有24%的轉(zhuǎn)型企業(yè)能夠同時在短期與長期規(guī)劃中取得成效。這其中的原因就與組織心智枷鎖有關(guān)铜邮。吳伯凡說過仪召，組織變革之所以困難，是因為40%的心智模式自動化松蒜。心智模式隱晦不明扔茅，無法言傳，深藏不露秸苗，可是它無所不在召娜，沒有它我們什么都做不了，心智模式一旦成形就很難改變惊楼。你可以把業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)過去玖瘸，把人轉(zhuǎn)過秸讹，但是想把心智模型轉(zhuǎn)過去就太難了，這就叫形而上學(xué)禁閉雅倒，既有思維黑洞璃诀。

《創(chuàng)造性破壞》這本書講過一個非常決斷性的觀點。在不連續(xù)性時期屯断，除非是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層有所異動文虏，從而引進了更新、更是當(dāng)?shù)男闹悄Ｊ街逞荩駝t原班領(lǐng)導(dǎo)者是不可能放棄現(xiàn)行心智模式的氧秘。換句話說，如果企業(yè)要轉(zhuǎn)型趴久，轉(zhuǎn)到跟原有曲線性質(zhì)都不一樣的曲線里邊去丸相，必不可少的一件事情，把整個領(lǐng)導(dǎo)層換成跟新曲線一致的領(lǐng)導(dǎo)層彼棍。

二灭忠、獨立小機構(gòu)

公司的創(chuàng)業(yè)家有兩個職責(zé)，第一個職責(zé)是發(fā)展核心業(yè)務(wù)座硕，促進現(xiàn)有的曲線發(fā)展到極致弛作；第二是親自帶領(lǐng)新組織開辟新的價值網(wǎng)曲線。

很多大公司看到新興業(yè)務(wù)是华匾，希望把新的業(yè)務(wù)放到原有業(yè)務(wù)體內(nèi)映琳，想兩件事情同時進行≈├克里斯坦森說萨西，有充分的證據(jù)，這基本是一條死胡同旭旭，在其中一個市場上的市場地位將被削弱谎脯，通常被削弱的是新興力量，除非企業(yè)成立兩個彼此獨立的機構(gòu)（從屬于不同的價值網(wǎng)）來吸引不同的目標(biāo)客戶持寄。

所以克里斯坦森的建議是源梭，當(dāng)?shù)谝粭l曲線穩(wěn)定發(fā)展的時候，就讓它去發(fā)展稍味，如果有第二條曲線咸产，也就是有一個破壞性創(chuàng)新業(yè)務(wù)出來的時候，讓這個業(yè)務(wù)處于一個獨立的機構(gòu)中去做仲闽，而且要設(shè)立成本結(jié)構(gòu)和市場規(guī)模相適應(yīng)的小型機構(gòu)來應(yīng)對看起來很小的破壞性機遇脑溢。也就是用獨立的小型機構(gòu)應(yīng)對新興的小型市場。

這里所說的獨立，也就是新的組織要和原有的組織區(qū)隔開來屑彻。并且验庙，最重要的一點是，原有組織中的項目不能和新項目爭奪資源社牲。而且新的組織要有獨立的成本結(jié)構(gòu)粪薛、獨立的銷售渠道和獨立的決策標(biāo)準。這有這樣搏恤，才能避免新生業(yè)務(wù)受到原有心智模式的侵襲违寿。

亞馬遜在開始做Kindle業(yè)務(wù)的時候，貝索斯認命了當(dāng)時紙質(zhì)書業(yè)務(wù)部門的的負責(zé)人凱塞爾來負責(zé)這項新的業(yè)務(wù)熟空。貝索斯堅持認為凱塞爾無法同時管理紙質(zhì)媒體和數(shù)字媒體業(yè)務(wù)藤巢，如果兩種業(yè)務(wù)同時管理將永遠不能抓住數(shù)字化的機遇。因此息罗，貝索斯解除了凱塞爾在原有部門的職務(wù)掂咒，并要求凱塞爾要全力發(fā)展新的電子書業(yè)務(wù)來干掉原來的紙質(zhì)書業(yè)務(wù)。于是凱塞爾在遠離亞馬遜西雅圖總部的硅谷建立了一個子公司迈喉，并完全從硬件行業(yè)重新組織了一個團隊绍刮，命名為126實驗室。126實驗室和kindle項目不但資源挨摸、團隊孩革、地理位置獨立种冬，甚至連項目本身都在總部嚴格保密蝶溶。

新的業(yè)務(wù)不僅僅要與原業(yè)務(wù)項目獨立，甚至有的時候還要相互競爭维贺〕喝Γ《創(chuàng)新者的窘境》這本書里面講了一個惠普的案例。當(dāng)噴墨打印技術(shù)剛出現(xiàn)時帆啃，惠普已經(jīng)是激光噴射打印技術(shù)的領(lǐng)先企業(yè)瞬女。惠普當(dāng)時既沒有把所有希望都寄托在其中一項技術(shù)上努潘，也沒有試圖從當(dāng)前打印機部門（愛達華州）的內(nèi)部來推廣具有破壞性技術(shù)诽偷，而是在華盛頓州成立了一個完全獨立的部門來負責(zé)噴墨打印機的開發(fā)，然后惠普公司讓兩項業(yè)務(wù)形成相互競爭的關(guān)系疯坤，兩個部門都按照各自的方式運營报慕。最后噴墨業(yè)務(wù)擠跨了激光業(yè)務(wù)，但是最終的贏家還是惠普压怠。

我們看另外一個成功的案例眠冈，OPPO和VIVO。段永平的步步高公司拆解為三個公司，三個公司的高管和公司都不互相持股蜗顽，但是部分創(chuàng)始人持有三家公司的股份布卡。一個公司拆解為三個公司孕育出來了OPPO、VIVO和一加三個手機品牌雇盖。OPPO和VIVO是手機市場競爭最激烈的對手忿等。它們的客群都是二、三線城市的精英崔挖，以女性為主贸街，定價中高端，它們幾乎把全包攬了全中國收視率最高的電視節(jié)目廣告狸相。在渠道上面兩家也相互競爭薛匪，都以線下公開渠道為主，在三四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場滲透率很高卷哩，主要的銷售方式是傳統(tǒng)代理蛋辈，代理商持有品牌股份，保證是利益共同體将谊，給渠道商足夠的高回報冷溶。最終的結(jié)果是雙雙受益。2016年尊浓，OPPO和VIVO排名中國市場第二逞频、第三，超過小米栋齿，合計銷售1.4億部苗胀。

三、刷新微軟

我們講一個成功的案例瓦堵，微軟基协。2014年2月份，納德拉成為微軟第三任CEO菇用，此前他是微軟云業(yè)務(wù)的負責(zé)人澜驮。2018年1月31日，微軟市值達到歷史最高峰惋鸥，7315.6億美元杂穷，與四年前納德拉上任時相比翻了2.43倍。

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微軟的三任CEO恰好對應(yīng)三個時代卦绣。蓋茨代表了PC時代耐量，第二任CEO鮑爾默代表了移動時代，第三任CEO代表了云計算滤港、人工智能時代廊蜒。微軟在PC時代崛起，在移動時代迷失，在云時代重生劲藐。

PC時代的王者是如何錯失了移動時代了呢八堡？我們先從蓋茨身上講起。蓋茨有他卓越的認知聘芜，但他卓越的認知有他的時代的認知邊界兄渺。蓋茨提出讓每個家庭的每張桌子上都有一臺電腦，這是1980年提出來的汰现，是一個偉大的構(gòu)想挂谍。

在PC時代，微軟做了Office軟件瞎饲，做了Windows操作系統(tǒng)口叙，尤其Windows經(jīng)歷了一個史詩般的成功以后，微軟內(nèi)部形成了一個不成文的規(guī)矩嗅战，一切有可能損失Windows作為品牌和主營業(yè)務(wù)的行為都應(yīng)該被禁止妄田，而這也就成了微軟后來發(fā)展的瓶頸。

微軟的創(chuàng)意策略分析師米蘭希說:“一切必須在Windows平臺上驮捍，上帝禁止我們在另一個平臺上運行疟呐。“這就是Windows的地位东且，也是微軟所面臨的所知障启具。過去的成功成為了面向未來最大的障礙。創(chuàng)始人的認知邊界才是一個企業(yè)真正的邊界珊泳，創(chuàng)始人蓋茨界定的PC邊界鲁冯，成為接下來微軟幾十年時間無力掙脫的一個業(yè)務(wù)邊界。

在鮑爾默的時代色查，他成功推動了Windows和Office業(yè)務(wù)的穩(wěn)定發(fā)展薯演；營收增長四倍，利潤增長十倍秧了，員工數(shù)增長了三倍跨扮， Windows占據(jù)了PC操作系統(tǒng)90%以上的市場份額。他成功地執(zhí)行了蓋茨的夢想示惊，但是卻完全錯失了移動時代好港。平板電腦僅占4.5%的市場份額愉镰，搜索引擎的市場份額不到5%米罚，MSN失敗并推出市場，在手機操作系統(tǒng)里邊Windows的市場份額是0丈探。

微軟在移動時代仍然執(zhí)行“一處開發(fā)录择、處處運行”的開發(fā)理念，這是PC時代典型“大而全”思維的延續(xù)。PC與移動互聯(lián)網(wǎng)是兩種技術(shù)體系隘竭，無法通過一個產(chǎn)品去適配這兩個平臺及其生態(tài)塘秦，這就是微軟一再錯失互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代機遇的主要原因。

同時动看，微軟在鮑爾默的治下滋生了一種封閉尊剔、傲慢、反協(xié)作的企業(yè)文化菱皆，這種企業(yè)心智看不見须误、摸不著，但一點點侵蝕著微軟創(chuàng)新的根基仇轻。鮑爾默一直到2013年的時候還說這句話京痢，“在微軟沒有什么比Windows更重要”∨竦辏可是PC行業(yè)2011年的時候已經(jīng)到極限點了祭椰，2013年的時候已經(jīng)開始在下降了，這就是對極限點疲陕、對失速點沒有判斷方淤。

移動時代迷失的微軟，是如何大象起舞重回巔峰的呢鸭轮？納德拉剛上任時候的微軟智能手機業(yè)務(wù)被蘋果和Google絞殺臣淤；云計算業(yè)務(wù)是亞馬遜主導(dǎo)的天下；Windows8是歷史上最被詬病的系統(tǒng)窃爷，Office被系統(tǒng)綁定邑蒋，微軟市值不到三千億美元。納德拉說：“作為一個不折不扣的內(nèi)部人士按厘，我的任務(wù)是重新開始医吊，像刷新瀏覽器加載新的頁面一樣，刷新微軟的新一頁逮京，推動微軟的重生卿堂。” 他認為每一個人懒棉、每一個組織草描，乃至每一個社會，在到達某一個點的時候策严，都應(yīng)該點擊刷新穗慕，重新注入活力，重新激發(fā)生命力妻导，重新組織并重新思考自己存在的意義逛绵。

納德拉刷新微軟可以總結(jié)為三點怀各，第一是刷新使命，第二是刷新戰(zhàn)略术浪，第三是刷新文化瓢对。

1.刷新使命

在納德拉之前，微軟的使命是有 “讓每一個家庭的每張桌子上都有一臺電腦“胰苏。這是蓋茨在80年代提出來的硕蛹，其實在上世紀九十年代末，這個使命至少在發(fā)達國家已經(jīng)完成了硕并。納德拉認為蓋茨對微軟使命的定義妓美，在邏輯上存在一個極限點，而并沒有考慮到目標(biāo)一旦完成以后鲤孵，公司未來的發(fā)展方向是什么壶栋。從這一點，納德拉發(fā)現(xiàn)了微軟的問題普监，微軟的問題就是把目標(biāo)混淆為使命了贵试，而這個目標(biāo)已經(jīng)完成了，所以整個公司喪失了指引自己往前走的使命和大愿景凯正。所以納德拉認為應(yīng)該重新找到微軟的使命是什么毙玻。

一個公司的使命就是它靈魂的表述，是一種自然的表露廊散、內(nèi)心的聲音桑滩。我們必須回答這個公司是做什么的，它為了什么而存在允睹。納德拉把使命跟公司的靈魂放在一起运准，跟哲學(xué)中的最終追問放在一起，這是一種第一性原理的思維方式缭受。

讓每個家庭擁有一臺電腦胁澳，這更像是目標(biāo)，而不是使命米者。納德拉說：“我一直在思考韭畸，到底是什么最先激勵我們開發(fā)個人電腦的？這背后的精神又是什么蔓搞？是的胰丁，是為他人賦能∥狗郑”當(dāng)納德拉追問到這兒的時候锦庸，他終于追到了微軟的靈魂。然后他接著下來說妻顶，我們必須重新發(fā)現(xiàn)微軟的靈魂酸员，這個靈魂原本存在于微軟身上，但是我們忘掉了讳嘱。他說即使在今天移動為先幔嗦、云為先的世界里邊，我們的使命依然應(yīng)該是賦能全球每一人沥潭，每一個組織邀泉，幫助他們成就不凡。

當(dāng)這個使命刷新出來以后钝鸽，他突然發(fā)現(xiàn)微軟的位置也找清楚了汇恤。“我們做事是為了幫助他人做事拔恰，幫助他人做成事因谎；我們的存在是為了打造可以賦能他人的產(chǎn)品⊙瞻茫”換句話說财岔，微軟應(yīng)該是后邊的平臺，它不應(yīng)該是前面的英雄河爹。微軟應(yīng)該包容而謙遜匠璧，并不應(yīng)該傲慢地走在前臺。當(dāng)找到使命之后咸这，接下來公司的愿景也很清楚了夷恍。第一，必須重塑生產(chǎn)力和業(yè)務(wù)流程媳维，我們渴求協(xié)助所有人提高生產(chǎn)力酿雪，無論他們身在何處，也無論他們使用何種設(shè)備侄刽；第二执虹，我們將構(gòu)建智能云平臺，幫助初創(chuàng)公司唠梨、小企業(yè)和大公司提升智能運算袋励；第三，我們需要創(chuàng)造更個性化的計算当叭，可以進行跨設(shè)備的無縫銜接茬故。

2.刷新戰(zhàn)略

有了新的使命和愿景，微軟的新戰(zhàn)略隨之就非常清楚了——“移動為先蚁鳖、云為先”磺芭。

首先，“云為先”戰(zhàn)略醉箕。納德拉很清楚钾腺，微軟已經(jīng)錯過了移動革命徙垫，不能再錯過云革命。

納德拉之所以被晉升為公司CEO放棒，是因為他原本在云業(yè)務(wù)里邊就做的很好姻报。2011年的時候，納德拉被任命為微軟STB部門的負責(zé)人间螟。STB是僅次于Office和Windows的第三大業(yè)務(wù)部吴旋，主營業(yè)務(wù)是Windows服務(wù)器和SQL服務(wù)器，也包括孵化中的云厢破。在部門內(nèi)部荣瑟，服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)當(dāng)時處于商業(yè)成功的頂峰，而云業(yè)務(wù)僅僅是一個邊緣化小團隊摩泪。同時笆焰，2011年亞馬遜云的業(yè)務(wù)收入已到達數(shù)十億美元，微軟云的業(yè)務(wù)只有區(qū)區(qū)幾百萬美元见坑。在這種情況下仙辟，納德拉說服團隊采取一種有違直覺的戰(zhàn)略，將重點從規(guī)模龐大的鳄梅，收入可支付所有人薪水的服務(wù)器和工具業(yè)務(wù)叠国，轉(zhuǎn)向微不足道的、幾乎沒有任何收入的云業(yè)務(wù)戴尸。

納德拉作為一個部門的負責(zé)人粟焊，做了一個只有創(chuàng)始人才能做到的一個內(nèi)部的部門的轉(zhuǎn)型。更了不起的是孙蒙，我們發(fā)現(xiàn)他做云業(yè)務(wù)的不同的做法项棠。亞馬遜已經(jīng)是云的先行者了，微軟如何競爭呢挎峦？亞馬遜云是一個公有云的策略香追，簡單方便，主要客戶是中小型客戶坦胶，包括創(chuàng)業(yè)公司透典。納德拉發(fā)現(xiàn)了只有微軟才有的優(yōu)勢。大型企業(yè)對于云的需求更復(fù)雜顿苇，所以微軟云給大公司提供了完整的解決方案峭咒，包括了混合云和智能云。這就叫與其更好纪岁，不如不同凑队。

納德拉上任CEO之后，砍掉了諾基亞的業(yè)務(wù)幔翰，把資金漩氨、人力等全部彈藥集中在云戰(zhàn)略西壮；鋪設(shè)云場景，收購LinkedIn叫惊，將海量商業(yè)用戶引向云款青；組織架構(gòu)上理順關(guān)系，把Windows優(yōu)先級下降赋访，把云升至最高等級；2016年缓待，將Windows Azure改名為Microsoft Azure蚓耽。

2015財年，微軟云業(yè)務(wù)收入不到80億美元旋炒，2017財年就飆升到189億美元步悠，成為在規(guī)模上和亞馬遜不相上下的云服務(wù)提供商。云服務(wù)收入在微軟總收入的比重從2015財年的10%提升至2017財年的21%瘫镇。

第二條戰(zhàn)略鼎兽，“移動為先”。

Office一直是微軟的最主要的收入铣除，但Office只能運行在Windows操作系統(tǒng)的PC上谚咬，不能運行在手機里，也不能在線使用尚粘。而微軟的新使命是“附能全球每一人择卦、每一個組織，幫助他們成就不凡”郎嫁。所以納德拉認為無論人們身在何處秉继，也無論他們使用何種設(shè)備，微軟都要幫助所有人來提高生產(chǎn)力泽铛。所以納德拉發(fā)現(xiàn)了一個轉(zhuǎn)守為攻的巨大的機會尚辑，那就是要贏得數(shù)十億的聯(lián)網(wǎng)設(shè)備，而不是憂慮不斷萎縮的PC市場盔腔。

納德拉上任以后杠茬，很快就在IOS里推出了免費的Office。他親自去拜訪蘋果弛随，尋求與蘋果的合作澈蝙。甚至在一次發(fā)布會上，用iPhone手機來進行演示微軟的軟件與應(yīng)用撵幽。在有一次發(fā)布會上灯荧，納德拉居然用iPhone手機來演示微軟的軟件，在那之前微軟的人從CEO到高管人敢用iPhone手機盐杂，這個哥們兒在一個公開的發(fā)布會上用逗载。他說這一是部特別的iPhone哆窿，因為它已經(jīng)安裝了微軟所有的軟件和應(yīng)用。同時厉斟，微軟也開始與Linux合作挚躯，為 salesforce提供云服務(wù)。這些事情在納德拉上任之前都是不可能發(fā)生的擦秽，這是納德拉打破通過第一性原理的思維打破了原有的邊界码荔，在新的使命、愿景和價值觀中才能實現(xiàn)的感挥。這因為如此缩搅，在PC行業(yè)下滑的情況下，Office365個人版付費用戶突破了2700萬触幼，Office業(yè)務(wù)保持了45%的高增長硼瓣。

對于以PC為中心的主營業(yè)務(wù)Windows，納德拉大膽地采用了去Windows策略置谦。2014年把云計算稱為微軟的戰(zhàn)略核心堂鲤，不再強調(diào)Windows價值。取消智能手機的Windows系統(tǒng)授權(quán)費媒峡，所有手機都可以免費使用瘟栖。2018年3月29號，Windows并入體驗及設(shè)備事業(yè)部谅阿，Windows從部門名稱里消失了慢宗。

2017年Office和微軟云業(yè)務(wù)占據(jù)微軟營收70%，Windows下降為17%奔穿。比爾·蓋茨說：“在納德拉的領(lǐng)導(dǎo)下镜沽，微軟已經(jīng)改變了先前完全以Windows為中心的策略，他賦予公司大膽的新使命贱田∶遘裕”

3.刷新文化

“最終，任何一個企業(yè)成功或失敗的原因男摧，都是其現(xiàn)行文化的滯后反映蔬墩。”——納德拉

納德拉在2014被任命為微軟CEO的時候就對公司員工表示耗拓，重塑企業(yè)文化將是他的首要任務(wù)拇颅。納德拉認為，文化是一個由個體思維組成的復(fù)雜體系乔询，文化是一個組織思考和行為的方式樟插，但塑造它的卻是個人。

在納德拉看來，微軟的新文化并不是一成不變的黄锤，而是一種動態(tài)的學(xué)習(xí)型的文化搪缨，可以用“成長型思維”來描述。任何持有這種態(tài)度和這種思維的人鸵熟，都能擺脫束縛副编、戰(zhàn)勝挑戰(zhàn)，進而推動各自的成長流强，并由此推動公司的成長痹届。

納德拉對于文化的認識受到卡羅爾·德韋克的《終身成長：重新定義成功的思維模式》這本書的影響〈蛟拢卡羅爾把整個世界分成兩種人队腐，一種人是學(xué)習(xí)者，另外一種是非學(xué)習(xí)者僵控。非學(xué)習(xí)者所持有思維狀態(tài)叫固化型思維香到，一個有學(xué)習(xí)心態(tài)的人的思維叫成長型思維鱼冀。

成長型思維的基石假設(shè)是人的能力是可以通過努力提高的报破，而固定型思維的基石假設(shè)是人的能力是天生的，是固定不變的千绪〕湟祝基于這樣的基石假設(shè)，一個固定型思維的人的行為習(xí)慣就是向別人證明自己荸型，認為聰明最重要盹靴，總是為人自己沒有錯而把過錯歸咎給別人，總是把自己放在舒適區(qū)里面瑞妇。擁有成長型思維的人則認為學(xué)習(xí)本身是最大的激勵稿静，認為努力更重要，能夠承認自己的錯誤辕狰，愿意走出舒適區(qū)而不同的學(xué)習(xí)成長改备。固定化思維的人遇到挑戰(zhàn)的時候避免挑戰(zhàn)，遇到阻礙的時候輕易地放棄蔓倍，認為努力是不會有結(jié)果的悬钳，忽視批評，會感到他人的成功是對自己的威脅偶翅。成長型思維的人認為學(xué)習(xí)非常重要默勾，迎接挑戰(zhàn)，面對挫折堅持不懈聚谁，能從批評當(dāng)中學(xué)習(xí)母剥，從他人的成功中學(xué)到新知，獲得靈感。

從這里媳搪，納德拉發(fā)現(xiàn)了微軟文化上的問題所在铭段。微軟原本的文化是固化死板的，每一名員工都需要向其他人證明自己無所不知秦爆，證明自己是最聰明的序愚，并且不能出一點差錯。因此刷新微軟文化等限，就是從原有的固化型思維變成成長型思維爸吮。在納德拉看來，固化型思維的公司總是在逃避風(fēng)險望门，同時又期待創(chuàng)新的出現(xiàn)形娇，這是不可能的。而成長型心態(tài)則會把關(guān)注點從到底做錯了什么筹误，轉(zhuǎn)變成我們從中學(xué)到了什么桐早。納德拉要求他的員工，我們每天都要問一下自己厨剪，今天我在哪些方面保持著固化型思維哄酝，在哪些方面保持著成長型思維。他甚至經(jīng)常抓住一切機會祷膳，甚至自己的錯誤的機會陶衅，來宣導(dǎo)這種成長型文化。

《原則》的作者達里奧說過直晨，如果你現(xiàn)在不覺得一年前的自己是個蠢貨搀军，那說明你這一年沒學(xué)到什么東西。換句話說勇皇，犯錯沒什么了不起罩句，說我錯了沒什么了不起，我現(xiàn)在傻沒什么了不起敛摘，我現(xiàn)在做不好沒什么了不起门烂，我去學(xué)習(xí)、我去成長就好了着撩。作為一名CEO诅福，納德拉每天都會認真檢查自己的每一個業(yè)務(wù)決定，看它是否有助于微軟轉(zhuǎn)向他們所尋求的成長型思維拖叙。

正是因為這種成長型思維氓润，微軟Windows的負責(zé)人邁爾森決定放棄一部分收入，將之前的Windows付費更新轉(zhuǎn)為限時免費升級薯鳍。這一策略成就了有史以來最受歡迎的Windows升級咖气，升級用戶數(shù)達到數(shù)億挨措。

固化型思維把過去的微軟變成一家在競爭當(dāng)中碾壓一切對手的公司，在硅谷沒有朋友崩溪。成長型思維讓微軟把重點放在業(yè)務(wù)增長上浅役，致力于讓硅谷成為微軟最好的朋友。

納德拉在推行這種文化時發(fā)現(xiàn)很多經(jīng)理人把成長型思維變成一種抱怨和攻擊他人的新方式而違背了這件事的初衷伶唯，后來他就整個對管理層觉既、對經(jīng)理人做出新的要求。他要求所有成為管理者的人都停止抱怨乳幸，不能說公司的咖啡難喝瞪讼，不能說沒有足夠優(yōu)秀的人才等等。他說：“作為這家公司的領(lǐng)導(dǎo)者粹断，你的任務(wù)就是在狗屎堆里找到玫瑰花瓣符欠。”

納德拉甚至規(guī)定了三種刻意練習(xí)成長型思維的方式：第一瓶埋，以客戶為中心希柿；第二，多元化和包容性养筒；第三曾撤，一個公司。

首先闽颇，我們必須以客戶為中心盾戴。當(dāng)我們與客戶交流時寄锐，我們需要傾聽兵多。我們要以初學(xué)者的心態(tài)去了解和學(xué)習(xí)我們的客戶以及他們的業(yè)務(wù)。

其次橄仆，積極尋求多樣性和包容性會讓我們處于最佳狀態(tài)剩膘。我們不只要聽，還要盡可能地讓其他人去講盆顾，去表達自己的想法怠褐。

最后，我們是一個公司您宪、一個微軟奈懒，而不是各自為政的邦聯(lián)。創(chuàng)新和競爭并不尊重我們的封地宪巨、我們的組織邊界磷杏，所以我們必須學(xué)會打破這些壁壘。

《中國商業(yè)評論》有篇文章說到捏卓，很多人把微軟重回聚光燈的原因歸結(jié)為成功地實施了云戰(zhàn)略极祸，這話只說了一半。順利云化是所有人能看到的那部分，真正讓微軟煥然一新的不是任何實打?qū)嵉膽?zhàn)略遥金、產(chǎn)品或市場地位浴捆，而是納德拉在根子上重塑微軟積病已久的文化。Box首席執(zhí)行官說稿械，微軟可以聘用的領(lǐng)導(dǎo)者很多选泻，但無論從方式還是規(guī)模上，納德拉對微軟文化的轉(zhuǎn)變堪稱教科書級別的美莫。

這就是納德拉刷新微軟的三件事情滔金，第一刷新微軟的使命，第二刷新微軟的戰(zhàn)略茂嗓，第三刷新微軟的文化餐茵。