讀書筆記---《賦能：打造應(yīng)對不確定性的敏捷團隊》008

1.組織網(wǎng)絡(luò)化爹土，而非條塊花柒傻；組織目標不應(yīng)追求效率剩晴，而是獲得持續(xù)適應(yīng)的能力

2.打造小型團隊的適應(yīng)力強晶乔，特點如互相信任珍坊、目標一致、感知類同以及單個成員能獲得行動授權(quán)

3.在組織中正罢，小型團隊內(nèi)部適應(yīng)力強和內(nèi)聚力強的有點擴大到組織阵漏，由小團隊構(gòu)成大團隊，從而孕育跨部門協(xié)作腺怯。

4. 對完成任務(wù)近乎難以解釋的狂熱

第一部分 應(yīng)對不確定性

1.應(yīng)對持續(xù)變化的環(huán)境袱饭，敏捷性是首要素質(zhì)川无，而非效率

2. 在無序中尋找關(guān)系

3.值得借鑒：組織中培育一種文化呛占，讓組織中所有的個體都有主動性，并且進行關(guān)鍵性思考懦趋，同時反對簡單地執(zhí)行命令晾虑。Leader成功的核心奧秘是耐心，在于不懈地培育自己屬下的才干和自我調(diào)整能力仅叫，這也是從理論上的戰(zhàn)略走向?qū)嶋H勝利的必經(jīng)節(jié)點帜篇。

4.道格拉斯·麥格雷戈就人力資源管理提出了“X理論”和“Y理論”。反駁“泰勒理論”：泰勒理論（X理論）把人視為極端懶惰诫咱、需要經(jīng)濟刺激和嚴密監(jiān)控笙隙；麥格雷戈 （Y理論）：人們可以自我激勵、自我控制坎缭、尊重員工

5. 這個世界我們知道的更多竟痰，但也變得更加不可捉摸签钩。環(huán)境從復雜到錯綜復雜。泰勒的還原法已無法適應(yīng)新的環(huán)境坏快，需要新的方法铅檩。

6. 韌性思維是尋求與大自然的謹慎共處，它的基礎(chǔ)是一種謙卑的意愿莽鸿∶林迹“還有哪些是不知道的，是無法預料的”祥得；而對立面的傲慢思維兔沃，則是試圖對萬物進行預測。

第二部分 化繁為簡

1. 如何考驗一個人的集體感強烈级及，對于目標的追求是發(fā)自內(nèi)心的粘拾？將整個訓練過程搞得足夠折磨人，只有做夠有真正責任心的人才會堅持下來创千。

2.一個崇尚自上而下命令指揮式運轉(zhuǎn)的團隊缰雇，其成員都會等待來自上級的指令，以至他們必然縮手縮腳追驴，無法快速響應(yīng)械哟。

3. 提升集體動力、領(lǐng)導力殿雪、人際溝通能力暇咆、和決策能力

4. 建立互信和目標共享的團隊：信任基礎(chǔ)上的一致行動---團隊集體作用，而非個人英雄主義---打造互信和有明確目標的超級團隊---團隊目標決定個人成敗---以互信的組織架構(gòu)戰(zhàn)略應(yīng)對不確定性---鍛造團隊的自發(fā)智慧---以靈活的體系來杜絕未知的災(zāi)難---小團隊的調(diào)整適應(yīng)能力是搭建組織架構(gòu)的基礎(chǔ)丙曙。

5. MECE?（mutually exclusive and collectively exhaustive）:相互獨立爸业，完全窮盡

第三部分 信息共享

1.a. 打造體系思維；b.控制信息與分享信息（大部分組織更關(guān)心的是如何最好地控制信息亏镰，而不是更好地如何分享信息扯旷；要想在一個各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運作，就需要每一支團隊都能全面地了解各個運動這的部分是如何互動的）索抓；c.打破信息阻隔的壁壘（將成員困在“深井“中是愚蠢的做法钧忽，為了在搞層次獲取成功，在低層次喪失一些效率也是值得的逼肯；體系設(shè)計或者體系管理耸黑，這是以體系思維為基礎(chǔ)打造出來的一套方法，與還原論的方法不同篮幢，它認為一個人至少要對整個體系有最基本的了解大刊，才能夠?qū)⒆约旱哪遣糠质虑樽龊谩＃┤唬籨. 用體系管理應(yīng)對不確定性（要確保每個人都一直能獲得最新的信息缺菌，大家對全局有所認識曲尸，這需要每個人付出責任心和時間）；e. 將信息溝通機制擴展到整個體系（我們需要把各種專業(yè)化的知識形成一種整體的意識）

2. a. 培養(yǎng)共享意識男翰；b. 打破物理空間阻隔的啟發(fā)另患；c. 文化的變革與組織的變革相匹配；d. 信息共享是體系變革的心臟蛾绎；e. 信息交叉分享使信息價值升職（信息分享得越廣泛昆箕，其價值就越高，其所能激發(fā)出的力量也就越強大）f. 信息共享利遠大于弊租冠；g. 信息泄露與信息分享

3. a. 擊敗“囚徒困境” (一個團體中每個人都為他們自己和團隊謀求最大利益鹏倘，則這個團體就能獲得最好的結(jié)果。)顽爹；b.?“囚徒困境”提供的關(guān)系法則?（“囚徒困境”意味著在某些情況下纤泵，合作比競爭更好）；c. 直接斷電的交換制度：嵌入計劃镜粤；d.互信關(guān)系的建立：聯(lián)絡(luò)官計劃捏题；e.系統(tǒng)理解和充分互信是培養(yǎng)共享意識的基石；f. 用共享意識革新“深井”式架構(gòu)?（內(nèi)部坦誠肉渴、透明公荧，業(yè)務(wù)復合計劃，需每個人的參與同规；共同智力循狰；一個團體表現(xiàn)得好與壞，幾乎50%要看這個團體的互動模式券勺；共享意識特別強調(diào)“非MECE式”）

第四部分 賦能

應(yīng)對不確定性的關(guān)鍵：賦能

1. a. 組織領(lǐng)導的能見度與控制力绪钥； b. 賦能已經(jīng)不可避免；c. 賦能=做正確的事关炼；d. 找到賦能的平衡點（只要不是邪惡的程腹，只要不是違法的，只要這件事對我們事先的目標有利盗扒，那就去做吧跪楞；我們不斷地“去中心化”缀去，直到讓我們不舒服的地步侣灶，直到即將陷入不穩(wěn)定邊緣時，最佳平衡點也就找到了）缕碎；e. 共享意識是賦能的基礎(chǔ)?（簡單地放松控制是危險的舉動褥影，要想賦能，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的視野和知識咏雌，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動凡怎；培養(yǎng)大局觀校焦，并且讓每個人都能在實踐中施展自己的決策才能。）f. 領(lǐng)導者在快速決策中發(fā)揮的作用（作為領(lǐng)導者统倒，最能起作用的不是一個個做出行動決策寨典，而是監(jiān)控各種流程，即“雙眼緊盯--雙手放開”）

像園丁一樣去領(lǐng)導

1. a.?“英雄式領(lǐng)袖”已經(jīng)成為新時代的“瀕危物種”?（高級領(lǐng)導者的作用不再是提線木偶的操縱者房匆，而是組織文化的締造者）耸成；b. 領(lǐng)導者應(yīng)是組織換屆的締造者?（培養(yǎng)整個組織，構(gòu)建它的架構(gòu)浴鸿、流程和文化井氢，使得各組成部分自主運轉(zhuǎn)；向園丁構(gòu)建一個良好的環(huán)境岳链，讓作物茁壯成長）花竞；c. 維系組織氛圍是領(lǐng)導者的首要職責?（個人品行：稱職、果敢掸哑、自信约急；創(chuàng)造、維系團隊工作的氛圍苗分，持續(xù)不斷地修剪烤宙、塑造組織網(wǎng)絡(luò)、信息共享和賦能俭嘁；以“園丁”的方式去領(lǐng)導躺枕，領(lǐng)導者必須毫不含糊的方式與部署對話，從而讓整個團隊聚焦于明晰的首要任務(wù)上供填，領(lǐng)導者必須以身作則拐云，我的言行必須一致，因為部署自然傾聽近她，然后觀察領(lǐng)導者的舉動來度量其重要性叉瘩。如果領(lǐng)導者言行不一，那么領(lǐng)導的話也就是無意義的粘捎；“越少越多”薇缅，讓別人記住，就必須多次反復強調(diào)攒磨，當下屬們能夠重復或概述領(lǐng)導者所說的話泳桦，并且視之為必要的“事實”，那么這些話才是被完全接受了娩缰；領(lǐng)導的榜樣總是會成為眾人審視的對象灸撰；記住你部署的名字，越多越好；部署做簡報時浮毯，認真傾聽完疫，最后會問一個問題表明自己是在聽；對糟糕的報告债蓝，會表揚壳鹤，其他人給建議；）d. 領(lǐng)導者的使命?（個人意愿饰迹、精神鼓勵器虾、熱情嘉獎）

第五部分 走在時代前面

新的時代需要新的組織架構(gòu)

1. a. 新的組織蛻變帶來的輝煌戰(zhàn)果；b. 重新定義組織的要素 （去MECE化蹦锋；共享意識兆沙、整體意識、賦能莉掂；現(xiàn)代環(huán)境變化速度快葛圃，各因素之間互相依存度高，這導致整個環(huán)境變得錯綜復雜憎妙。共享意識和賦能一起作用库正，就能創(chuàng)造出一個具備調(diào)整適應(yīng)能力的組織，從而能夠應(yīng)對各種錯綜復雜的問題）c. 溝通基礎(chǔ)上的網(wǎng)狀關(guān)系