無(wú)論是在商場(chǎng)還是在戰(zhàn)場(chǎng)上露乏，快速反應(yīng)和適應(yīng)能力都至關(guān)重要，在技術(shù)和干擾性力量導(dǎo)致變革速度加快的時(shí)代更是如此笛园。這就要求有新的溝通方式隘击，有新的協(xié)作方式。當(dāng)今世界研铆，創(chuàng)造是協(xié)同合作的產(chǎn)物埋同，創(chuàng)新是團(tuán)隊(duì)努力的結(jié)果。
最偉大的創(chuàng)新并非來(lái)自單個(gè)的發(fā)明家棵红，那種自上而下凶赁、指揮控制式的解決問(wèn)題方式也產(chǎn)生不了最偉大的創(chuàng)新。真正偉大的成功，是一群團(tuán)隊(duì)為了共同目標(biāo)協(xié)同工作的結(jié)果哟冬，計(jì)算機(jī)楼熄、晶體管、微芯片和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)明浩峡，概莫能外可岂。
今日世界正處于快速的變化中，其標(biāo)志就是發(fā)展速度更快翰灾，各種因素彼此依賴度更高缕粹。各類組織都要面臨令其目眩的挑戰(zhàn)。要想解決這些問(wèn)題纸淮，就要建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)建而成的大團(tuán)隊(duì)平斩，從而使整個(gè)組織具備持續(xù)的適應(yīng)能力。
高速網(wǎng)絡(luò)和電子通信意味著協(xié)作可以實(shí)時(shí)進(jìn)行咽块，也必須實(shí)時(shí)進(jìn)行绘面。分布式的互聯(lián)網(wǎng)、去中心化的網(wǎng)狀架構(gòu)使每個(gè)人都有能力參與這種協(xié)作侈沪。同樣揭璃，實(shí)時(shí)創(chuàng)新、實(shí)時(shí)解決問(wèn)題的必要性亭罪，也要求一體化領(lǐng)導(dǎo)瘦馍、透明化領(lǐng)導(dǎo)，這也使每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能獲得權(quán)力应役。
以規(guī)劃情组、預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的管理模式不再適應(yīng)當(dāng)今的挑戰(zhàn)，新時(shí)期管理模式的基礎(chǔ)須對(duì)變化中的各種狀況都能夠彈性十足地適應(yīng)箩祥。組織必須網(wǎng)絡(luò)化院崇，而不是條塊化，這樣才能成功袍祖。組織的目標(biāo)不應(yīng)當(dāng)再是追求效率底瓣，而是讓自己獲得持續(xù)適應(yīng)的能力。這要求組織模式和精神模式有巨大的變化盲泛，還要求領(lǐng)導(dǎo)層持續(xù)努力地為這樣的變化創(chuàng)造適宜的環(huán)境。
如何將各小型團(tuán)隊(duì)內(nèi)部存在的適應(yīng)力強(qiáng)和內(nèi)聚力強(qiáng)的優(yōu)點(diǎn)擴(kuò)大到企業(yè)這一級(jí)別規(guī)模键耕？
這包括建立一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)寺滚，從而孕育跨部門協(xié)作。這樣就能在整個(gè)組織內(nèi)駕馭許多團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的觀念與行動(dòng)屈雄。創(chuàng)新和解決問(wèn)題成為團(tuán)隊(duì)工作的產(chǎn)物村视，而不是單個(gè)工程師謀劃的結(jié)果。
要做到這一點(diǎn)酒奶，就需要透明度蚁孔，保證互相理解和感知類同奶赔，還經(jīng)常需要改變物理空間布局和所有人的行為，從而建立互信杠氢，培育協(xié)作精神站刑。這樣就能培養(yǎng)背景分享的能力，使得所有團(tuán)隊(duì)去中心化鼻百，并且賦能每個(gè)成員可以單獨(dú)行動(dòng)绞旅。當(dāng)決定向下傳達(dá)，允許成員快速行動(dòng)温艇，這種新的方式同樣要求改變傳統(tǒng)上“領(lǐng)導(dǎo)者”的概念因悲。領(lǐng)導(dǎo)者的角色將不再是“指揮與控制”的宏觀管理者，其作用將是創(chuàng)造一個(gè)更為寬松的環(huán)境勺爱。
在多支團(tuán)隊(duì)之間晃琳，駕馭、分享每支團(tuán)隊(duì)所擁有的實(shí)力和經(jīng)驗(yàn)琐鲁，能夠使快速適應(yīng)瞬息萬(wàn)變的情況卫旱，并且提出創(chuàng)新的解決方法，而這些都不是自上而下的管理模式所能帶來(lái)的結(jié)果绣否。
對(duì)于達(dá)到效率這一目的的方式必須有所變化誊涯。效率依然是重要的，但更加不可或缺的是調(diào)整適應(yīng)不確定性并且持續(xù)變化的能力蒜撮。
在本書中暴构，通過(guò)五個(gè)步驟，讓讀者從看到問(wèn)題開(kāi)始段磨，最終抵達(dá)解決問(wèn)題的彼岸取逾。
第一部分，應(yīng)對(duì)不確定性苹支。為了應(yīng)對(duì)這種不確定性砾隅，組織必須不斷地進(jìn)行調(diào)整以便適應(yīng)。
第二部分债蜜，化繁為簡(jiǎn)晴埂。
第三部分，信息共享寻定。這部分將檢視面對(duì)不斷的變化和極大增加的不確定性儒洛。在一個(gè)巨大組織中，看似簡(jiǎn)單的互信其實(shí)絕不是能夠簡(jiǎn)單構(gòu)建起來(lái)的狼速。
第四部分琅锻，賦能。在一個(gè)組織中賦能，推動(dòng)處于相應(yīng)層級(jí)的人自行決定恼蓬、自行做主惊完。
第五部分，走在時(shí)代前面处硬。效率曾經(jīng)是指引我們通往成功之路的明燈小槐，如今卻要讓位于結(jié)構(gòu)、流程以及思想形式的調(diào)整郁油，而這些調(diào)整往往是令人不適的本股。
第一部分 應(yīng)對(duì)不確定性
1900年，44歲的泰勒在巴黎博覽會(huì)上所展出的東西是如此美妙桐腌，以至人們?yōu)榱艘欢脼榭於拭吧U(xiǎn)拄显。
泰勒的天賦在于流程的規(guī)范化，規(guī)范到有如空降行動(dòng)的精確執(zhí)行案站。通過(guò)一系列的實(shí)驗(yàn)躬审，泰勒制定出切割鋼鐵的最佳溫度、機(jī)械師機(jī)器工具之間的最佳距離蟆盐、用水冷卻機(jī)床的最佳方式以及內(nèi)部傳送帶運(yùn)轉(zhuǎn)的最佳速度承边。當(dāng)所有這一切都拼湊起來(lái)時(shí)，沒(méi)有一秒鐘時(shí)間是被浪費(fèi)的石挂，沒(méi)有1盎司（約28克）材料會(huì)被放錯(cuò)地方博助，工人們的勞動(dòng)力也沒(méi)有一星半點(diǎn)的浪費(fèi)。
泰勒用更少的資源痹愚、更快的速度制造出更多的東西富岳。他不是一個(gè)科班出身的工程師，但他天生就是一個(gè)優(yōu)化大師拯腮。泰勒的這些心智被運(yùn)用于解決人類組織的一些問(wèn)題時(shí)窖式，就產(chǎn)生了管理史上最具影響力的教條。
17歲時(shí)动壤，泰勒離開(kāi)哈佛萝喘，進(jìn)入一家工廠打工。泰勒發(fā)現(xiàn)琼懊，車間里的機(jī)器非常精準(zhǔn)阁簸，完全是科學(xué)的產(chǎn)物，而將工人與這些美麗的機(jī)器連接起來(lái)的流程卻如此“不科學(xué)”哼丈。他對(duì)這兩者之間的對(duì)比及反差十分著迷启妹。當(dāng)時(shí)工業(yè)革命已經(jīng)開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)技術(shù)上的新時(shí)代，而負(fù)責(zé)將所有因素安排到位的管理架構(gòu)卻沒(méi)有任何變化削祈，還停留在工匠翅溺、小作坊和同業(yè)公會(huì)的時(shí)代。知識(shí)在很大程度上是經(jīng)驗(yàn)法則髓抑，而人們要通過(guò)漫長(zhǎng)的學(xué)徒期來(lái)積累經(jīng)驗(yàn)咙崎，才能成為夠格的工匠。每個(gè)工人都會(huì)琢磨出自己的一套捶打吨拍、熔化和硬化的方法褪猛，也會(huì)有自己的工作和休息方法……每個(gè)人都覺(jué)得自己這套方法要比同事的好，因?yàn)闆](méi)有參照物來(lái)供他們對(duì)比各自的成效羹饰，以至他們還是可以自認(rèn)為最好伊滋，然后繼續(xù)照此行事。而在泰勒看來(lái)队秩，這些人不可能都是正確的笑旺，其中必然有“一種最佳的方法”。
泰勒開(kāi)始進(jìn)行一系列的試驗(yàn)馍资，從而改變了幾代人的工作領(lǐng)域筒主。泰勒拿著一支鋼筆、一本賬簿和一塊秒表鸟蟹，成天在車間里的工人堆里轉(zhuǎn)悠乌妙，記錄每一道工序的時(shí)間，糾正他們的動(dòng)作建钥，然后再次計(jì)時(shí)藤韵。他雇了一個(gè)助手分類記錄每一道工序中每一個(gè)變量所需要的時(shí)間。他決心以最“科學(xué)”的方式進(jìn)行優(yōu)化熊经，秉承了經(jīng)典力學(xué)分大為小泽艘、化繁為簡(jiǎn)的理論特性，將所有工作都拆解成最微小的元素奈搜。泰勒仔細(xì)測(cè)算悉盆、對(duì)比、重新構(gòu)建馋吗，從而計(jì)算出執(zhí)行每一個(gè)步驟最快的辦法焕盟。優(yōu)化每一個(gè)微小元素的小小收獲，聚集起來(lái)就能產(chǎn)生效率上的顯著差異宏粤。
根據(jù)自己的上述發(fā)現(xiàn)脚翘，泰勒設(shè)計(jì)出指導(dǎo)卡片：卡片上不會(huì)給工人們下達(dá)諸如“加工一個(gè)輪胎”這樣的籠統(tǒng)指示，而是告訴工人：
把輪胎放在準(zhǔn)備運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器上25……
對(duì)正面邊緣進(jìn)行粗加工……
完成正面邊緣的加工……
對(duì)鉆孔面進(jìn)行粗加工……
完成鉆孔面的加工……
上述每一個(gè)動(dòng)作都有預(yù)計(jì)完成的時(shí)間绍哎。
泰勒設(shè)定一個(gè)工人經(jīng)過(guò)一天努力的工作應(yīng)該達(dá)到的速度来农，達(dá)不到這個(gè)速度的人，都會(huì)被解雇崇堰。
泰勒的方法是殘酷的沃于，但對(duì)于企業(yè)所有者來(lái)說(shuō)涩咖，他所取得的效果毋庸置疑。檢修鍋爐的成本從62美元（大概相當(dāng)于今天的2000美元）降低到11美元28繁莹；加工一個(gè)輪胎的時(shí)間比原先縮短了4/5檩互；制造一顆炮彈原來(lái)要10個(gè)小時(shí)，如今只要90分鐘29咨演；其他公司要2000人完成的工作闸昨，在他那里只要1200人就能完成。
這些數(shù)據(jù)充分證明了泰勒當(dāng)初的理念：技術(shù)能力與組織運(yùn)轉(zhuǎn)方式之間產(chǎn)生了不匹配薄风，通過(guò)嚴(yán)格的還原性優(yōu)化饵较、標(biāo)準(zhǔn)化，能夠?qū)⒓夹g(shù)潛力極大地發(fā)揮出來(lái)遭赂，成為實(shí)際的生產(chǎn)力循诉。他對(duì)越來(lái)越多的因素進(jìn)行測(cè)量，揭示了物質(zhì)加工鏈和提升機(jī)器效率的瓶頸所在撇他〈蛲荩空間的物理布局、清理車間時(shí)的細(xì)節(jié)動(dòng)作逆粹、傳遞命令的方式以及歸還物資的既定流程募疮，都要根據(jù)指導(dǎo)卡上他所強(qiáng)勢(shì)制定的標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行。對(duì)于工作場(chǎng)所中的每一個(gè)細(xì)節(jié)僻弹，他都發(fā)現(xiàn)了最佳的做事方法阿浓，甚至連擰緊子母扣這樣的小事也是如此。泰勒這樣做的結(jié)果就是在這里節(jié)省了零點(diǎn)幾秒的時(shí)間蹋绽，在那里又省下了幾美分的成本芭毙。
在一間小車間里，這樣的節(jié)省或許是微不足道的卸耘，這也是為什么經(jīng)驗(yàn)之談能夠大行其道退敦，而干預(yù)性管理達(dá)不到預(yù)期目的。但在成規(guī)模的工業(yè)生產(chǎn)中蚣抗，幾百臺(tái)同樣的機(jī)器和成千上萬(wàn)的工人會(huì)將這些微小的節(jié)省積累侈百、疊加并成倍放大，從而在生產(chǎn)力和利潤(rùn)方面產(chǎn)生重要的差異翰铡。
到1890年钝域，費(fèi)城米德瓦爾鋼鐵廠成為工業(yè)界中的翹楚企業(yè)。
泰勒的努力與當(dāng)時(shí)一些科學(xué)思想相契合锭魔，這些科學(xué)思想深受早期思想家——諸如牛頓以及有“法國(guó)牛頓”之稱的皮埃爾 – 西蒙·拉普拉斯——“優(yōu)雅簡(jiǎn)化”思維的影響例证。當(dāng)時(shí)的科學(xué)被決定論的理念所統(tǒng)治，而決定論認(rèn)為迷捧，初始條件將完全決定事物的結(jié)果：球被拋出的速度织咧，將決定球的運(yùn)行軌跡胀葱，行星的軌道也是據(jù)此而產(chǎn)生的。在整個(gè)19世紀(jì)笙蒙，自然現(xiàn)象曾經(jīng)被寫成落入人類控制下的巡社、上帝所進(jìn)行的工作。人們所看到的是一個(gè)“發(fā)條型宇宙”手趣，所有的規(guī)律都是恒定的，所有的因果都是可以預(yù)見(jiàn)的肥荔。如果知道規(guī)律绿渣、知道輸入的條件，你就可以預(yù)見(jiàn)并且操縱結(jié)果乙墙。挑戰(zhàn)在于你要把發(fā)條拆開(kāi)岸更，搞清楚這發(fā)條是怎樣組裝起來(lái)的冗澈。
泰勒創(chuàng)造了一個(gè)“發(fā)條型工廠”，系統(tǒng)性地消滅可變化因素淀散，研究所有的勞動(dòng)并最終把這些勞動(dòng)的里里外外都搞清楚，然后將其效率推到最頂點(diǎn)蚜锨，確保在大范圍中所有的精確流程都被遵循档插。由于他能夠研究、能夠預(yù)見(jiàn)亚再，他也因此能夠控制郭膛。他把自己的理念稱作“科學(xué)管理”。
泰勒由此成為世界上第一位“管理大師”氛悬。在威斯康星州的一家造紙廠则剃，有人告訴他化漿和干燥的工藝無(wú)法通過(guò)科學(xué)方式被還原分解。于是他在那里采用了自己的系統(tǒng)如捅，讓原材料成本從每噸75美元降低到每噸35美元36棍现，勞動(dòng)力成本從30美元降低到8美元。在一家球類生產(chǎn)廠镜遣，他對(duì)光照亮度己肮、工人休息時(shí)間等都進(jìn)行了試驗(yàn)，從而使得生產(chǎn)的數(shù)量和質(zhì)量都有了提升悲关，同時(shí)雇用的工人數(shù)從120人降低到35人朴肺；在一家生鐵鑄造廠，他把工人的產(chǎn)量從每天12.5噸提升到47噸坚洽，并且將工人的數(shù)量從600人降低到140人戈稿。
當(dāng)泰勒位于巴黎的帳篷向世界展示伯利恒的鋼鐵廠如何能在1分鐘內(nèi)切割50英尺鋼鐵時(shí)，當(dāng)初在米德瓦爾鋼鐵廠發(fā)端的讶舰、用于解決車間內(nèi)勞資爭(zhēng)端的理念鞍盗，已經(jīng)成為具有眼光的工業(yè)家的“圣經(jīng)”需了。
還原論思想深入社會(huì)肌理
泰勒的理念在各家公司間傳播、在各個(gè)行業(yè)間傳播般甲、在藍(lán)領(lǐng)與白領(lǐng)間傳播肋乍，以至人們都認(rèn)為，將紙張塞入打字機(jī)敷存、坐在辦公桌前以及用回形針把文件夾起來(lái)墓造，都應(yīng)該有“一種最佳的方法”。這些理念還滲入到政府的辦公場(chǎng)所锚烦。泰勒的哲學(xué)觅闽，也就是把憑直覺(jué)做事的人換掉，代之以一群分散的涮俄、通過(guò)還原性方式能夠發(fā)揮最大效率的人蛉拙，這對(duì)于那些將人們組織起來(lái)進(jìn)行某種活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)人而言，也是一種全新的方法彻亲。這種工業(yè)工程學(xué)的技術(shù)發(fā)展可謂行為以及靈魂上的伴侶孕锄。
泰勒的成功，在于將“管理”制度化作為紀(jì)律苞尝。過(guò)去畸肆，管理崗位往往是給予那些常年效力者的一種獎(jiǎng)賞，讓他們能夠以更輕松的勞動(dòng)獲取更高的報(bào)酬宙址。管理者的主要功能在于確保事情按部就班并且保持下屬的士氣恼除。而在泰勒的管理思想中，管理者不但是要負(fù)責(zé)研究的科學(xué)家曼氛，還需要是效率的構(gòu)筑者豁辉。
這就在知與行之間畫下了一道堅(jiān)硬和明晰的分隔線：管理者負(fù)責(zé)思考、規(guī)劃舀患，工人們負(fù)責(zé)執(zhí)行徽级。從此之后，工人們不再去理解事情為什么會(huì)這樣做聊浅，或者事情怎么會(huì)成為這樣——事實(shí)上餐抢，管理者認(rèn)為讓工人們“知其所以然”，或者因?yàn)楣と藗兙哂袑I(yè)知識(shí)而多付其工資低匙，這是一種浪費(fèi)旷痕。在造紙廠里，泰勒看到工人每隔一段時(shí)間就會(huì)把紙漿的樣本提交給一名化學(xué)師顽冶。泰勒讓那名化學(xué)師下崗欺抗，代之以一個(gè)架子，架子上放了許多試管强重，試管里是各種標(biāo)準(zhǔn)條件下的紙漿绞呈。工人們只要自己去核對(duì)贸人，就能夠知道樣本與哪種標(biāo)準(zhǔn)條件最符合。就這樣佃声，工資高昂的熟練工艺智，可以用一個(gè)不學(xué)無(wú)術(shù)、工資低廉的毛頭小伙子來(lái)代替圾亏。通過(guò)制定極為精確的操作指南和幾張圖表十拣，泰勒就不會(huì)再擔(dān)心失去擁有幾十年經(jīng)驗(yàn)的、工資高昂的熟練工志鹃，代之以那些對(duì)于頂層設(shè)計(jì)流程沒(méi)有絲毫質(zhì)疑的年輕勞動(dòng)者夭问。
泰勒告訴工人：“我雇用你們，是看中你們的力氣和機(jī)器般的能力弄跌。我們會(huì)給另一批人發(fā)工資讓他們?nèi)ニ伎肌尝苇！薄犊茖W(xué)管理原理》是泰勒所發(fā)起運(yùn)動(dòng)的“圣經(jīng)”铛只，在書中，他將勞動(dòng)者描述成白癡糠溜，嘲笑他們說(shuō)話語(yǔ)無(wú)倫次淳玩，認(rèn)為這些人“在精神上是遲鈍的”。
在其中的一段他寫道：
（工人）應(yīng)當(dāng)愚蠢非竿、淡漠蜕着，與其他人相比，他在精神上更類似于藕熘……最適合鍛造生鐵的工人沒(méi)有能力理解這類工作真正的科學(xué)道理所在承匣。他是如此愚蠢，以至“百分比”這個(gè)詞語(yǔ)對(duì)于他而言沒(méi)有任何意義锤悄，必須由另一個(gè)比他更為聰明的人來(lái)訓(xùn)練他養(yǎng)成按照正確方式進(jìn)行工作的習(xí)慣韧骗，然后他才能取得成功。而這種習(xí)慣零聚，是與相應(yīng)的科學(xué)規(guī)律相匹配的袍暴。
泰勒的言論是無(wú)禮和不準(zhǔn)確的，但有一點(diǎn)是正確的：許多人做事的方式效率很低隶症，這些細(xì)小的政模、效率低下的工作流程在工業(yè)領(lǐng)域中被成倍放大，就會(huì)造成產(chǎn)量降低蚂会。從學(xué)徒制和小型家營(yíng)企業(yè)盛行的時(shí)代至今淋样，世界已經(jīng)變得更為復(fù)雜。復(fù)雜到了一定程度胁住，個(gè)體和一部分人的靈感及直覺(jué)已經(jīng)無(wú)法支撐起大規(guī)模的工業(yè)行為习蓬。生產(chǎn)流程的龐雜及精細(xì)已經(jīng)要求規(guī)劃者和協(xié)調(diào)者確保所有要素能夠高效纽什、有效地拼接起來(lái)。而管理者的地位也相應(yīng)提升躲叼，他們?nèi)缃褚袚?dān)起設(shè)計(jì)上述藍(lán)圖的重任芦缰，而工人們則降格成為執(zhí)行工具，這一切似乎順理成章枫慷。
這種對(duì)于效率的追求让蕾，其核心在于還原論。泰勒的辦法是把工作拆解成最簡(jiǎn)單的要素——壘磚的工作被拆解成5個(gè)離散的動(dòng)作或听，而加工輪胎則被分解成12個(gè)步驟探孝。46只有管理者，即規(guī)劃者和協(xié)調(diào)者必須去理解所有的要素是如何拼接起來(lái)的誉裆。這樣的一個(gè)系統(tǒng)是極端專門化的結(jié)晶顿颅，體現(xiàn)了亞當(dāng)·斯密和大衛(wèi)·李嘉圖在幾個(gè)世紀(jì)前所提出的主張。原先生產(chǎn)一輛小汽車要幾天足丢，但1913年粱腻，亨利·福特上馬了組裝生產(chǎn)線，將整個(gè)組裝流程分解成一系列專門的步驟斩跌，從而將一輛汽車的生產(chǎn)時(shí)間縮短為93分鐘绍些，這是泰勒思維列車的自然延伸。
早在泰勒出生前幾個(gè)世紀(jì)耀鸦，軍事規(guī)劃者就對(duì)泰勒的理念多有倚重柬批，比如規(guī)劃和執(zhí)行分開(kāi)，比如標(biāo)準(zhǔn)化以及強(qiáng)調(diào)效率袖订。不過(guò)泰勒的理念還是啟發(fā)許多軍事領(lǐng)導(dǎo)者找到了新的辦法氮帐，來(lái)創(chuàng)建更具效率的戰(zhàn)斗部隊(duì)。在第一次世界大戰(zhàn)前的幾年里洛姑，歐洲為動(dòng)員和部署規(guī)模龐大的軍隊(duì)制訂了復(fù)雜的計(jì)劃揪漩，其基礎(chǔ)在于時(shí)間精確的鐵路運(yùn)輸線。那些還原論的大師級(jí)規(guī)劃者們把進(jìn)攻行動(dòng)拆解吏口，規(guī)定每支部隊(duì)每個(gè)小時(shí)應(yīng)當(dāng)前進(jìn)幾英尺幾英寸奄容。指揮鏈的下層會(huì)接收到如同“泰勒指導(dǎo)卡”那樣的命令。歷史學(xué)家A.J.P. 泰勒把這種辦法稱為“時(shí)刻表戰(zhàn)爭(zhēng)”产徊，這一比喻非常有名昂勒。
對(duì)泰勒來(lái)說(shuō)，效率遠(yuǎn)非一系列的商業(yè)實(shí)踐——它是一種“精神革命”舟铜，適用于日常生活（他堅(jiān)持不懈地試驗(yàn)戈盈，試圖找出最高效的制作美式炒蛋的辦法），適用于瑣碎小事（泰勒癡迷于打網(wǎng)球，他花了幾年時(shí)間優(yōu)化其球拍的角度塘娶，最后獲得了冠軍）归斤，也適用于地緣政治。用他的話來(lái)說(shuō)就是：
科學(xué)管理的原則運(yùn)用于所有社會(huì)活動(dòng)都具有同等效力：管理我們的家庭刁岸；管理我們的農(nóng)場(chǎng)脏里；管理商人們的商業(yè)，無(wú)論規(guī)模大泻缡铩迫横；管理我們的教堂；管理我們的慈善機(jī)構(gòu)酝碳、大學(xué)以及政府部門矾踱。
在國(guó)內(nèi)，政府積極地推行泰勒的主張疏哗，就如同在戰(zhàn)爭(zhēng)領(lǐng)域推行泰勒的主張一樣呛讲。1910年，一群實(shí)力頗強(qiáng)的鐵路公司請(qǐng)?jiān)阜捣睿笳畬?shí)行零利率贝搁，而最高法院裁定這些公司不需要零利率，如果這些鐵路公司采取泰勒的科學(xué)管理法衡瓶，每天可以節(jié)省100萬(wàn)美元——而零利率給它們帶來(lái)的收益也不及此徘公。
到了20世紀(jì)60年代牲证，麻省理工學(xué)院教授道格拉斯·麥格雷戈就人力資源的管理提出了“X理論”和“Y理論”哮针。這兩個(gè)理論十分有名，它們拼湊在一起坦袍，對(duì)“泰勒理論”的原則提出了反駁：在麥格雷戈看來(lái)十厢，泰勒的辦法（X理論）把人視作極端懶惰、需要經(jīng)濟(jì)刺激以及嚴(yán)密監(jiān)控才會(huì)工作的物種捂齐，而麥格雷戈針?shù)h相對(duì)地提出“Y理論”蛮放，認(rèn)為人們可以自我激勵(lì)、自我控制奠宜，并且認(rèn)為如果尊重員工包颁，管理者能夠獲得更好的結(jié)果。
但泰勒理論的基礎(chǔ)部分相對(duì)沒(méi)有受到多少挑戰(zhàn)压真，人們依然覺(jué)得娩嚼，追求效率才能創(chuàng)造出強(qiáng)大的企業(yè)，而管理者的角色就是將事物拆解滴肿，并且規(guī)劃“一個(gè)最佳的辦法”岳悟。有關(guān)如何對(duì)待勞動(dòng)者的爭(zhēng)論，歸根到底也是為了提高效率，獲得“最佳的辦法”贵少。我們今天或許會(huì)對(duì)機(jī)械化戰(zhàn)爭(zhēng)的殘酷后果呵俏，以及生產(chǎn)線的非人性化內(nèi)涵感到心有余悸，但支撐上述理論體系的原則依舊深深嵌入所有的管理和領(lǐng)導(dǎo)方法之中滔灶。我們依舊忠實(shí)地尋找那個(gè)“最佳的辦法”普碎；我們依然把組織的領(lǐng)導(dǎo)者視為規(guī)劃者、指揮者和協(xié)調(diào)者——那些有如棋手一般的戰(zhàn)略家負(fù)責(zé)監(jiān)督盤根錯(cuò)節(jié)的部隊(duì)調(diào)動(dòng)宽气、市場(chǎng)調(diào)節(jié)和全球供應(yīng)鏈随常。
我們的組織架構(gòu)就反映了這樣的理念。無(wú)論贊同的是“X理論”——認(rèn)為工人是懶惰的萄涯，還是秉持“Y理論”——覺(jué)得工人是有積極性的绪氛，大多數(shù)的組織架構(gòu)圖表看上去都十分類似：一堆垂直化縱列的組合，每個(gè)縱列其實(shí)就是一個(gè)部門涝影，專門負(fù)責(zé)一個(gè)領(lǐng)域枣察；還有一堆水平的分層，代表了權(quán)力的等級(jí)燃逻，而最頂端序目、最有權(quán)力的那一層是唯一可以調(diào)用全部縱列的層級(jí)。處于頂端的人物伯襟，我們認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)戰(zhàn)略決策猿涨；處于底層的人物，我們認(rèn)為他們應(yīng)當(dāng)根據(jù)指示行動(dòng)姆怪。在這樣的組織架構(gòu)圖中叛赚，我們似乎能夠看到效率、戰(zhàn)斗力和邏輯稽揭，這其實(shí)是將規(guī)劃和執(zhí)行互相分離思維的自然延伸俺附。從我們的領(lǐng)導(dǎo)方法到組織形式，還原論是當(dāng)今管理理念的基石溪掀。
泰勒的還原論系統(tǒng)規(guī)劃法自然地形成了新一代整潔事镣、干凈的等級(jí)制度。在每一個(gè)層級(jí)中揪胃，管理者會(huì)檢視目標(biāo)璃哟，將目標(biāo)分割成互相剝離的任務(wù)，并且將任務(wù)打包分派出去
我們認(rèn)為喊递，每個(gè)人如果都能達(dá)到生產(chǎn)力的上限随闪，那么總體的結(jié)果必然最佳。我們對(duì)于“最佳方式”十分著迷册舞。歷史學(xué)家認(rèn)為蕴掏，今天我們對(duì)時(shí)間的珍惜程度——空閑時(shí)間從原來(lái)散漫的自由活動(dòng)變?yōu)槿缃竦挠薪M織娛樂(lè)，以及里根政府所提倡的管理聯(lián)邦官僚機(jī)構(gòu)的辦法——都要?dú)w功于泰勒主義。批評(píng)家克里斯托弗·拉希認(rèn)為盛杰，泰勒主義使得“美國(guó)夢(mèng)有了新的解釋”挽荡。
泰勒改變的不單單是我們世界的組織方法，還包括我們解決問(wèn)題的思考方式即供。
從復(fù)雜到錯(cuò)綜復(fù)雜
最近幾十年的技術(shù)發(fā)展與泰勒時(shí)代有根本性的不同定拟。這些變化產(chǎn)生了一個(gè)完全不同的環(huán)境——一個(gè)不可測(cè)、錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境——這令那些依照泰勒主義追求效率原則建立起來(lái)的組織深受困擾逗嫡。由此也可以解釋青自，特遣部隊(duì)以20世紀(jì)的標(biāo)準(zhǔn)衡量是一部“酷斃了的機(jī)器”，但如今卻在崩潰驱证。
哪些東西被改變了延窜？為什么這些改變會(huì)使事物變得更加不確定？而這些改變又會(huì)如何影響管理抹锄？我們有必要特意去理解上述問(wèn)題逆瑞，因?yàn)檫@對(duì)解決我們的問(wèn)題十分關(guān)鍵，而且我們并不孤單伙单。
根據(jù)泰勒的效率理念获高，理解一個(gè)體系內(nèi)的初始條件，以及體系內(nèi)起作用的各支力量吻育，就能讓管理者計(jì)算出最終的結(jié)果念秧。但在一個(gè)互動(dòng)密集、錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)里（即便像國(guó)際象棋那樣看似“發(fā)條”的體系中）布疼，人們也希望能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行分析摊趾，來(lái)獲得可靠的中長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，盡管這種分析是不可能的缎除。在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的體系里严就，有許多“因”总寻，但“因”是如此之多器罐，以至還有許多事情通過(guò)如此多或直接或間接的線路彼此連接，這使得“果”在實(shí)際上無(wú)法預(yù)測(cè)渐行，即便在理論上這是確定的轰坊。
在大眾文化中，“蝴蝶效應(yīng)”幾乎總是被誤用祟印。它已經(jīng)和“杠桿作用”同義了肴沫，也就是小事情會(huì)有大影響的理念。這里面的潛臺(tái)詞是蕴忆，如同一根杠桿一樣颤芬，通過(guò)操縱它，就能夠獲取理想的結(jié)果。事實(shí)上站蝠，在一個(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的系統(tǒng)中汰具，小事情也有可能沒(méi)有任何影響或者無(wú)法產(chǎn)生大的影響，因此實(shí)際上也不可能知道最終的結(jié)局如何菱魔。
深陷不確定性旋渦
技術(shù)的傳播把我們幾乎所有人都拖入了一張更為寬廣的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)留荔，而這張網(wǎng)絡(luò)的寬廣度大大超出10年前或20年前。
事實(shí)上澜倦，最近幾年的發(fā)展使得世界完全變樣聚蝶，且更加無(wú)法預(yù)測(cè)。
2013年藻治，黑客滲入美聯(lián)社的推特賬號(hào)碘勉，并且發(fā)布信息稱白宮發(fā)生了兩次爆炸，奧巴馬總統(tǒng)受傷桩卵。這次事件導(dǎo)致市場(chǎng)恐慌彌漫恰聘，道瓊斯指數(shù)急挫143點(diǎn)。推特上的消息幾乎一出現(xiàn)就被刪除了吸占，但就是這短暫的存在已經(jīng)足以促發(fā)人們沖動(dòng)的行為以及高頻率的交易演算晴叨，而后者如今在市場(chǎng)內(nèi)到處都在使用，它會(huì)“讀取”新聞矾屯，并且在幾納秒內(nèi)做出反應(yīng)兼蕊。針對(duì)這次美聯(lián)社所導(dǎo)致的市場(chǎng)短暫崩潰，一名交易者認(rèn)為件蚕，這反映出“市場(chǎng)在面對(duì)無(wú)規(guī)律消息時(shí)的脆弱性”孙技。
錯(cuò)綜復(fù)雜體系的不可控性
經(jīng)濟(jì)體系是人類因素錯(cuò)綜復(fù)雜地扭結(jié)、糾纏的產(chǎn)物排作，任何試圖對(duì)其以線性方式進(jìn)行預(yù)測(cè)和控制的努力都會(huì)陷入困境牵啦。正是由于這種錯(cuò)綜復(fù)雜性，經(jīng)濟(jì)學(xué)家兼哲學(xué)家弗里德里贤荆·哈耶克堅(jiān)決反對(duì)國(guó)營(yíng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)哈雏。在他里程碑式的文章《錯(cuò)綜復(fù)雜現(xiàn)象理論》中，他區(qū)分了兩種程度的錯(cuò)綜復(fù)雜：第一種是“特定一類現(xiàn)象中的復(fù)雜程度”衫生，第二種是“只要一些因素拼湊起來(lái)裳瘪，在任何一種現(xiàn)象里都能形成的復(fù)雜程度”。換句話說(shuō)罪针，一些體系必然是錯(cuò)綜復(fù)雜的（比如人腦或者社會(huì)）彭羹，另一些體系由許多活動(dòng)的部分構(gòu)成，看似錯(cuò)綜復(fù)雜泪酱，但其實(shí)只是復(fù)雜派殷。
他認(rèn)為还最，國(guó)家經(jīng)濟(jì)和工業(yè)生產(chǎn)不同，從來(lái)就不可能通過(guò)還原論的方法變成一個(gè)機(jī)械系統(tǒng)毡惜；國(guó)家的經(jīng)濟(jì)行為由數(shù)百萬(wàn)乃至數(shù)千萬(wàn)憋活、上億的人所做的決定構(gòu)成，而這些決定又彼此影響著虱黄，這使得預(yù)測(cè)市場(chǎng)走向是不可能的悦即。這就好像在下國(guó)際象棋時(shí)，可能性實(shí)在太多橱乱，用事先設(shè)計(jì)的指導(dǎo)卡是搞不定的辜梳。在經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域，由微小的初始波動(dòng)而引發(fā)的“蝴蝶效應(yīng)”比比皆是泳叠。
而隨著經(jīng)濟(jì)的全球化作瞄，這種錯(cuò)綜復(fù)雜性更加劇烈。黑客對(duì)美聯(lián)社的攻擊彰顯出這類非線性干擾今后發(fā)生的可能性更大危纫。
不可預(yù)測(cè)的世界
弗雷德里克·泰勒的管理辦法毫無(wú)疑問(wèn)是為解決復(fù)雜問(wèn)題而設(shè)計(jì)的宗挥，對(duì)錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題卻難以勝任≈值“復(fù)雜”與“錯(cuò)綜復(fù)雜”之間契耿，很難或者說(shuō)不可能畫出一條明確的界線來(lái)。涉及“錯(cuò)綜復(fù)雜”問(wèn)題的領(lǐng)域會(huì)用到多種分類法來(lái)進(jìn)行區(qū)分螃征。就我們的目的而言搪桂，最要緊的還是進(jìn)行預(yù)測(cè)的能力，而在事情變得不可預(yù)測(cè)時(shí)進(jìn)行決策就是棘手的事情盯滚。我們討論的所有現(xiàn)象都在某種程度上是可預(yù)測(cè)的：我們可以比較精確地預(yù)計(jì)出某個(gè)城市第二天是否下雨踢械，但對(duì)于6個(gè)月后的晴雨?duì)顩r就無(wú)能為力了；我們能比較可靠地預(yù)計(jì)出通貨膨脹會(huì)導(dǎo)致商店經(jīng)營(yíng)者在本月提價(jià)魄藕，卻無(wú)法預(yù)計(jì)這種情況會(huì)不會(huì)在一年后引發(fā)經(jīng)濟(jì)衰退内列。
根據(jù)時(shí)間尺度來(lái)組織事物或許會(huì)有幫助：就我們的目的而言，如果有一種事物有許多的互動(dòng)聯(lián)系背率，以至無(wú)法根據(jù)輸入條件合理預(yù)測(cè)輸出結(jié)果话瞧，那么我們可以將這種事物的現(xiàn)象視作在指定的時(shí)間框架里也是錯(cuò)綜復(fù)雜的。根據(jù)這種定義退渗，氣候在一天的時(shí)間里就是錯(cuò)綜復(fù)雜的移稳，而不能說(shuō)氣候在一個(gè)月的時(shí)間里才是錯(cuò)綜復(fù)雜的蕴纳。因此会油，無(wú)論是事物的聯(lián)系變得更緊密，還是過(guò)程變得更快速古毛，都與錯(cuò)綜復(fù)雜有關(guān)翻翩。將這兩個(gè)變量結(jié)合起來(lái)都许，意味著過(guò)去在幾個(gè)月內(nèi)形成的互動(dòng)錯(cuò)綜復(fù)雜的現(xiàn)象，現(xiàn)在會(huì)被壓縮在很短時(shí)間內(nèi)爆發(fā)嫂冻，比如胶征，過(guò)去某地的一場(chǎng)對(duì)話和信件交流要幾個(gè)月才能引發(fā)轟動(dòng)，如今通過(guò)社交媒體桨仿，在幾個(gè)小時(shí)內(nèi)就能使事態(tài)劇烈升級(jí)睛低。
這就是我們所共處的新世界。在任何一個(gè)整體內(nèi)服傍，都會(huì)同時(shí)有許多事情發(fā)生钱雷，并無(wú)法全部監(jiān)控到。
錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境需要新的管理方法
那些試圖預(yù)測(cè)天氣的氣象學(xué)家們或許覺(jué)得吹零，只要能夠獲得有關(guān)蝴蝶翅膀的足夠信息罩抗，他們的預(yù)測(cè)就能夠達(dá)到完美的程度〔右危科學(xué)歷史學(xué)家詹姆斯·格萊克則指出這么做的愚蠢之處套蒂。即便我們?cè)诘厍蛏厦扛粢挥⒊呔头乓粋€(gè)探測(cè)器陣列，而且這些探測(cè)器都能夠提供完美無(wú)缺的數(shù)據(jù)茫蛹，我們依然無(wú)法知道一個(gè)月后會(huì)不會(huì)下雨操刀。因?yàn)樘綔y(cè)器之間的微小距離意味著數(shù)據(jù)還是會(huì)有微小的瑕疵，而這些微小的瑕疵往往會(huì)導(dǎo)致結(jié)果上嚴(yán)重的不同婴洼。我們花費(fèi)巨大的力氣馍刮，最多只能使得預(yù)測(cè)能力有些許的提升，就如同特遣部隊(duì)的實(shí)時(shí)信息固然很強(qiáng)大窃蹋，但無(wú)法使我們能夠預(yù)測(cè)恐怖襲擊卡啰。
我們聽(tīng)說(shuō)過(guò)許多有關(guān)“大數(shù)據(jù)”的奇跡，而“大數(shù)據(jù)”也的確以卓越的方式增進(jìn)了我們對(duì)于這個(gè)世界的理解警没。零售商們可以追蹤哪些人購(gòu)買了哪些商品匈辱，他們又是在哪里購(gòu)買的。社會(huì)學(xué)家能夠爬梳大量的政治杀迹、經(jīng)濟(jì)和社會(huì)信息亡脸，從中搜尋模式。這種技術(shù)存在巨大的潛力树酪，但是浅碾，它還是無(wú)法提供我們所渴求的、有效的長(zhǎng)期預(yù)測(cè)能力续语。充斥大量數(shù)據(jù)的記錄可以用來(lái)解釋錯(cuò)綜復(fù)雜現(xiàn)象是如何發(fā)生的垂谢，以及這些現(xiàn)象又會(huì)如何演化，但它們無(wú)法告訴我們這些現(xiàn)象何時(shí)疮茄、何地會(huì)發(fā)生滥朱。例如根暑，有關(guān)病毒擴(kuò)散的數(shù)據(jù)能讓我們看到在我們這個(gè)網(wǎng)絡(luò)化的世界里病毒傳染模式如何，卻無(wú)法知道病毒的下一次爆發(fā)會(huì)在哪里徙邻，也無(wú)法精確地知道最終誰(shuí)會(huì)染病排嫌，以及誰(shuí)會(huì)是下一個(gè)感染者＄掷纾可見(jiàn)淳地，理解和預(yù)測(cè)并不總是一回事。
數(shù)據(jù)能夠以較高的精確度得出一些“通常情況下”的結(jié)論：在人口統(tǒng)計(jì)學(xué)上帅容，某個(gè)特定年齡的人每天在臉譜網(wǎng)上花費(fèi)多少時(shí)間薇芝，甚至根據(jù)個(gè)人習(xí)慣，在某個(gè)特定日子里他最有可能做的事情是什么丰嘉。我有個(gè)朋友在一家使用“大數(shù)據(jù)”的公司工作夯到，這家公司用“大數(shù)據(jù)”就能提供上述這些預(yù)測(cè)。但“大數(shù)據(jù)”無(wú)法拯救我們饮亏，因?yàn)椤按髷?shù)據(jù)”代表了一種技術(shù)上的進(jìn)步耍贾，這種進(jìn)步一方面給我們帶來(lái)海量的信息和數(shù)碼資源供我們分析，另一方面卻也創(chuàng)造出易變的通信網(wǎng)絡(luò)和媒體平臺(tái)路幸，這使得一些社會(huì)領(lǐng)域發(fā)生變化荐开。這些社會(huì)領(lǐng)域以前有如彗星軌跡一樣能夠預(yù)測(cè)宣虾，如今卻如同冷鋒一般捉摸不定衫嵌。從前，我們?nèi)狈?shù)據(jù)介却，不過(guò)事情卻相對(duì)容易預(yù)測(cè)砰识；現(xiàn)在能扒，我們擁有海量數(shù)據(jù)，但很多事情卻更加琢磨不透辫狼。
管理模式已經(jīng)無(wú)法幫助公司應(yīng)對(duì)流動(dòng)易變的環(huán)境初斑，公司的生命周期不斷縮短便是明證——50年前，一家《財(cái)富》世界500強(qiáng)企業(yè)可以預(yù)期維持大約75年時(shí)間膨处；如今见秤，世界500強(qiáng)企業(yè)的預(yù)期壽命少于15年，而且這一年限還在不斷縮短真椿。
建立有效組織
在一個(gè)世紀(jì)的時(shí)間里鹃答，管理的重點(diǎn)在于效率：用最小的輸入值（我們可以將之稱為X）獲得最理想的輸出結(jié)果（我們可以將之稱為Y）。在泰勒的煉鋼廠里突硝，Y就是得到加工的鋼鐵數(shù)量测摔，而X就是機(jī)器所耗費(fèi)的時(shí)間。
問(wèn)題在于：如果你想通過(guò)優(yōu)化來(lái)獲取效率狞换，前提是你先要確定哪些是你的X避咆、哪些是你的Y舟肉，然后建造一套可靠的系統(tǒng)使X能夠轉(zhuǎn)化成Y修噪。在這里查库，對(duì)效率追求的基礎(chǔ)在于預(yù)測(cè)。如果你確信你的公司現(xiàn)在要制造汽車黄琼，而且在可預(yù)見(jiàn)的將來(lái)也只會(huì)制造汽車樊销，你就可以建造一條經(jīng)過(guò)優(yōu)化的、組裝軸承和安全氣囊的生產(chǎn)線脏款，然后你就能將少量的勞動(dòng)力和鋼材轉(zhuǎn)化成大量的汽車围苫，這是說(shuō)得通的。但如果突然之間撤师，在本周末的時(shí)候你不再需要汽車剂府，而是需要直升機(jī)了，那么這樣的一個(gè)體系立刻就會(huì)變得毫無(wú)用處剃盾。從中可以看出腺占，在一個(gè)易變的環(huán)境中，如果我們?nèi)匀辉噲D維持靜態(tài)痒谴，那么所有世間的所謂“效率”就會(huì)分文不值衰伯。
彼得·德魯克曾經(jīng)說(shuō)過(guò)一句讓人印象深刻的話：“效率就是把事情做對(duì)，有效就是做正確的事积蔚∫饩ǎ”如果你有充分的洞察力，確信“正確的事”就在前方尽爆，那么效率也就是水到渠成的結(jié)果怎顾。然而在一個(gè)意想不到的旋渦里，效率和有效之間的聯(lián)系是斷裂的漱贱。
問(wèn)題在于杆勇，把X轉(zhuǎn)化成Y并不是我們所需要的，我們要做的是高速饱亿、精確地在正確的地點(diǎn)得到正確的東西蚜退，這樣我們才能抓住轉(zhuǎn)瞬即逝的機(jī)會(huì)。實(shí)際上彪笼，我們所需要的體系無(wú)須提前知道需要哪些東西钻注，只要根據(jù)眼前的挑戰(zhàn)進(jìn)行調(diào)整；這個(gè)體系不必將一個(gè)已知的X轉(zhuǎn)化成一個(gè)已知的Y配猫，而是能夠根據(jù)一個(gè)不可預(yù)測(cè)的輸入條件幅恋，創(chuàng)造出未知的輸出結(jié)果來(lái)。
化繁為簡(jiǎn)：打破層級(jí)架構(gòu)泵肄，構(gòu)建網(wǎng)狀組織捆交，建立互信和目標(biāo)共享的團(tuán)隊(duì)
無(wú)數(shù)簡(jiǎn)單淑翼、低級(jí)的互動(dòng)派生出錯(cuò)綜復(fù)雜的模式和架構(gòu)∑纷罚“自發(fā)”這個(gè)詞如今已經(jīng)被用來(lái)指代探尋每一件事的樣式玄括，從雪花晶體般的美麗到城市的爆炸式發(fā)展，再到經(jīng)濟(jì)世界反復(fù)無(wú)常的行為肉瓦。
亞當(dāng)·斯密“看不見(jiàn)的手”闡釋了“自發(fā)”的核心理念遭京，也可以被運(yùn)用到我們對(duì)團(tuán)隊(duì)的研究中：如果有許多高層次的互動(dòng)，那么即便沒(méi)有單個(gè)的設(shè)計(jì)者泞莉，一個(gè)組織內(nèi)還是能夠涌現(xiàn)出許多天才的方案哪雕；沒(méi)有集權(quán)規(guī)劃者，價(jià)格也能夠穩(wěn)定鲫趁；沒(méi)有詳細(xì)的計(jì)劃斯嚎，也能進(jìn)行錯(cuò)綜復(fù)雜的操作。約翰遜將“自發(fā)”描述為產(chǎn)生“無(wú)法預(yù)測(cè)的創(chuàng)造力”挨厚，認(rèn)為要釋放這樣的創(chuàng)造力條件堡僻，比如“連通性和組織性”。也就是說(shuō)幽崩，在他看來(lái)苦始，秩序可以自下而上地生成，而無(wú)須自上而下地通過(guò)計(jì)劃進(jìn)行指導(dǎo)而生成慌申。
團(tuán)隊(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是團(tuán)隊(duì)成員如同無(wú)縫銜接的整體一樣去思考陌选、去行動(dòng)的能力（這種能力有時(shí)候被稱作“聯(lián)合認(rèn)知”）。任何一個(gè)計(jì)算機(jī)科學(xué)家都會(huì)告訴你蹄溉，如果有一房間的電腦咨油，與其把它們與每臺(tái)機(jī)器“單對(duì)單”地連通，還不如將這些電腦互相連通柒爵，再將運(yùn)算結(jié)果輸出給機(jī)器役电，后者所能夠解決的問(wèn)題遠(yuǎn)比前者錯(cuò)綜復(fù)雜。事實(shí)上棉胀，只要有幾十臺(tái)筆記本電腦法瑟，通過(guò)上述方式你就能創(chuàng)造一臺(tái)超級(jí)電腦，而即便是初級(jí)中學(xué)的電腦室里唁奢，擁有幾十臺(tái)筆記本電腦也不在話下霎挟。不過(guò)你要在一開(kāi)始花費(fèi)很多時(shí)間將它們整合起來(lái)——這就好像通過(guò)海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練把許多精壯聰明的小伙子捏合成海豹突擊隊(duì)這個(gè)整體，而且投入這些時(shí)間是值得的麻掸，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)總體能力上的增強(qiáng)是十分巨大的酥夭。
這并不是說(shuō)，遇到問(wèn)題，簡(jiǎn)單地把更多電腦組成超級(jí)電腦熬北，或者把更多小伙子扔給海豹突擊隊(duì)就能解決疙描，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于資源的多少，而是整合資源的方式——用互信和目標(biāo)將所有人團(tuán)結(jié)在一起讶隐。并行計(jì)算起胰、“聯(lián)合認(rèn)知”以及團(tuán)隊(duì)的一致性都是在朝同一個(gè)目標(biāo)行進(jìn)：建立一張網(wǎng)絡(luò)，使你能夠解決規(guī)模更為龐大整份、更加錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題待错。創(chuàng)建和維系一支團(tuán)隊(duì)必須兩手抓：管理的“看得見(jiàn)的手”和自發(fā)的“看不見(jiàn)的手”籽孙；前者將所有的因素捏合在一起烈评，后者則指導(dǎo)著團(tuán)隊(duì)的工作。海豹突擊隊(duì)基本水下爆破訓(xùn)練的課程犯建，就是用來(lái)鍛造自發(fā)智慧的讲冠，這樣即便在沒(méi)有計(jì)劃或者出現(xiàn)計(jì)劃外的情況時(shí)，團(tuán)隊(duì)依然能夠正確地做事适瓦。
團(tuán)隊(duì)的調(diào)整適應(yīng)能力被組織系統(tǒng)所束縛
在咨詢領(lǐng)域竿开，有一句讓人著迷的話——“相互獨(dú)立，完全窮盡”（mutually exclusive and collectively exhaustive玻熙，簡(jiǎn)稱MECE）否彩。按照MECE的框架把某些概念分割、組合嗦随，在一些領(lǐng)域中能夠取得讓人十分滿意的效果列荔。對(duì)于組織分類類目而言，這種方法還是比較有效的枚尼；但對(duì)于把一群人組織起來(lái)而言贴浙，這不是個(gè)好辦法。
在一個(gè)小團(tuán)隊(duì)中署恍，每個(gè)人都要認(rèn)識(shí)其他團(tuán)隊(duì)成員并建立起互信崎溃，同時(shí)他們都要一直保持互相的了解，這樣才能有統(tǒng)一的目標(biāo)——在一個(gè)由25人組成的團(tuán)隊(duì)里盯质，做到這一點(diǎn)不難袁串；在一個(gè)50人的團(tuán)隊(duì)里，做到這一點(diǎn)也是有可能的呼巷；但是對(duì)超過(guò)100人的團(tuán)隊(duì)囱修，就有些難度了。
在一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)中朵逝，每個(gè)個(gè)體成員無(wú)須與其他所有成員建立起關(guān)系蔚袍，只要構(gòu)成這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的各個(gè)小團(tuán)隊(duì)之間建立起小團(tuán)隊(duì)內(nèi)部各成員之間那樣的關(guān)系就行了。通過(guò)委派代理人的方式，就能夠有效地達(dá)成上述目標(biāo)啤咽。
我們需要讓一支團(tuán)隊(duì)能夠在一個(gè)各因素互賴性很高的環(huán)境中行動(dòng)晋辆，從而讓他們明白自己的行動(dòng)有可能引發(fā)“蝴蝶效應(yīng)”。這樣宇整，這支團(tuán)隊(duì)就會(huì)清楚與自己合作的其他團(tuán)隊(duì)工作的難處和重要性瓶佳，這有利于這支團(tuán)隊(duì)去達(dá)成戰(zhàn)略上的成功，而非戰(zhàn)術(shù)上的成功鳞青。
打造體系思維：信息“空隙”是無(wú)效組織的根源
遏制信息傳播的做法霸饲，部分源自現(xiàn)代人對(duì)于安全的擔(dān)憂，但也來(lái)自我們對(duì)清晰定義的臂拓、機(jī)械化流程的本能偏愛(ài)厚脉，無(wú)論在工廠車間內(nèi)還是在組織架構(gòu)表里，人們都只需知道自己的那一塊工作職責(zé)所在胶惰。
隨著技術(shù)越來(lái)越尖端傻工，流程越來(lái)越分散，各組成部分拼湊起來(lái)形成整體的方式也變得越來(lái)越無(wú)法直觀地看清孵滞，在許多情況下中捆，僅憑一批精英管理者已經(jīng)不可能去預(yù)見(jiàn)、設(shè)定這種方式坊饶。隨著技術(shù)越來(lái)越尖端泄伪、流程越來(lái)越分散，各組成部分拼湊起來(lái)形成整體的方式也變得越來(lái)越無(wú)法直觀地看清匿级。一個(gè)負(fù)責(zé)給客機(jī)起落架安裝閥門的工人就很有可能無(wú)法解釋整架飛機(jī)的生產(chǎn)細(xì)節(jié)蟋滴。
泰勒為了省錢，解雇了紙漿化學(xué)師根蟹，用一個(gè)文化素質(zhì)低的工人和一張圖表代替了他脓杉。如果花時(shí)間和資金去讓員工了解整個(gè)流程，則必然擠占員工做自己工作的時(shí)間简逮，并且擠占用來(lái)進(jìn)行原材料采購(gòu)的資金球散。從短期來(lái)看，這種培訓(xùn)的機(jī)會(huì)成本似乎是不值得的一種付出散庶。
現(xiàn)在的數(shù)據(jù)量越來(lái)越大蕉堰，海量的信息流入越來(lái)越專業(yè)化的部門里，而確保信息安全的體系也變得越來(lái)越復(fù)雜悲龟。要想分享到信息屋讶，就必須滿足越來(lái)越多的條例、進(jìn)行越來(lái)越多的測(cè)試须教、出示越來(lái)越多的證件皿渗。
想要進(jìn)行有效的預(yù)測(cè)已經(jīng)越來(lái)越困難斩芭，在很多情況下甚至是不可能的。假裝我們能夠清楚地預(yù)見(jiàn)哪些信息會(huì)與誰(shuí)相關(guān)乐疆，并且以這個(gè)前提為基礎(chǔ)繼續(xù)運(yùn)作划乖，完全是一種驕傲自大的表現(xiàn)。這會(huì)讓我們自我感覺(jué)很安全挤土，但其實(shí)使我們更危險(xiǎn)琴庵。要想在一個(gè)各因素高度關(guān)聯(lián)的環(huán)境中平穩(wěn)地運(yùn)作，就需要每一支團(tuán)隊(duì)都能全面地了解各個(gè)運(yùn)動(dòng)著的部分是如何互動(dòng)的仰美。每個(gè)人為了確保自己的計(jì)劃能夠見(jiàn)效迷殿，都必須能夠看到整個(gè)體系的全貌。
打破信息阻隔的壁壘
在一個(gè)不可預(yù)測(cè)的局勢(shì)中咖杂，組織需要應(yīng)對(duì)臨時(shí)出現(xiàn)的問(wèn)題庆寺。要做到這一點(diǎn)，在這一領(lǐng)域內(nèi)搏殺的參與者就有必要了解更為廣泛的背景信息翰苫。從團(tuán)隊(duì)的層面來(lái)看止邮，這一點(diǎn)是極為明顯的这橙；但從更為廣泛的機(jī)構(gòu)層面上看奏窑，既要對(duì)自己的專業(yè)很精通，又要具備臨時(shí)應(yīng)變的能力屈扎，這就困難多了埃唯。
不過(guò)在某個(gè)層面上，這個(gè)問(wèn)題十分突出：我們無(wú)法在兩支團(tuán)隊(duì)之間建立起有益的聯(lián)系鹰晨。行動(dòng)人員和分析師的工作不可避免地是有一定聯(lián)系的墨叛，然而我們還是將其置于兩個(gè)彼此獨(dú)立的組織“深井”內(nèi)，以“效率”的名義給他們戴上了“眼罩”模蜡。我們的隊(duì)員漠趁，在球進(jìn)入他們直接負(fù)責(zé)的區(qū)域時(shí)才會(huì)看到球，而此時(shí)再做出反應(yīng)可能已經(jīng)晚了忍疾。而且闯传，即便他們拿到球，也不知道該怎么辦卤妒，因?yàn)樗麄儗?duì)于隊(duì)友不斷變化的位置和視野根本茫然無(wú)知甥绿。他們?cè)谔叩模褪强死怪Z威亞式的足球则披。
用體系管理應(yīng)對(duì)不確定性
在一個(gè)各部分互相依賴性強(qiáng)并且難以預(yù)知的領(lǐng)域里共缕，讓組織成員了解背景信息是十分重要的。認(rèn)知上的一致性能夠在較大的組織內(nèi)達(dá)成士复，只要這樣的組織愿意在有紀(jì)律約束的前提下有意識(shí)地分享信息图谷。這與標(biāo)準(zhǔn)的“你只要知道你需要知道的”的理念是相悖的。
將信息溝通機(jī)制擴(kuò)展到整個(gè)體系
體系思維被用來(lái)理解許多事情，從一座城市的運(yùn)作到皮膚細(xì)胞的內(nèi)部活動(dòng)便贵，同時(shí)隅茎，在解讀環(huán)境的互相依賴性方面，它也扮演了關(guān)鍵角色嫉沽。
培養(yǎng)共享意識(shí)
文化的變革要與組織的變革相匹配
對(duì)于分享信息辟犀，不變的指導(dǎo)原則就是“在你覺(jué)得有可能違法之前，一直要分享信息”绸硕。
信息共享是體系變革的心臟堂竟，信息交叉分享使信息價(jià)值升值。
信息共享利遠(yuǎn)大于弊
不應(yīng)該獲取這種信息的人也在會(huì)上獲取了這些信息玻佩。但關(guān)鍵的問(wèn)題是出嘹，究竟是潛在的風(fēng)險(xiǎn)大，還是獲得的利益大咬崔？
要在我們所需要的規(guī)模上實(shí)現(xiàn)透明度和信息分享税稼，我們不僅要重新設(shè)計(jì)我們的物理空間布局，還要重新思考我們組織文化中的幾乎每一步程序垮斯。而我們變革的核心郎仆，就是每日把全部信息輸送給團(tuán)隊(duì)中的所有成員以及兄弟單位，同時(shí)也為每個(gè)人提供分享各自信息的機(jī)會(huì)兜蠕。
擊敗“囚徒困境”
博弈論的一個(gè)主要概念是“一個(gè)團(tuán)體中每個(gè)人都為自己謀求最大利益扰肌，則這個(gè)團(tuán)體就能獲得最好的結(jié)果⌒苎睿”曙旭，但納什還補(bǔ)充道，有時(shí)候“一個(gè)團(tuán)體中每個(gè)人都為他們自己和團(tuán)體謀求最大利益晶府，則這個(gè)團(tuán)體就能獲得最好的結(jié)果”桂躏。
在一個(gè)互相關(guān)聯(lián)的環(huán)境里，能否有效合作關(guān)系到生死存亡川陆。
我們正在陷入一個(gè)現(xiàn)實(shí)版的囚徒困境剂习。每個(gè)機(jī)構(gòu)都害怕分享信息會(huì)損害本機(jī)構(gòu)的利益。機(jī)構(gòu)之間的競(jìng)爭(zhēng)讓它們不太愿意輸出信息书劝，它們害怕兄弟單位不會(huì)做出相應(yīng)的回應(yīng)进倍。如果每個(gè)機(jī)構(gòu)都能夠配合，則我們會(huì)取得對(duì)我們整體而言最好的結(jié)果购对，但要取得這樣的結(jié)果猾昆，我們首先要克服囚徒困境。
然而骡苞，要想促進(jìn)合作可謂知易行難垂蜗。要想做到這一點(diǎn)楷扬，所有“囚徒”從一開(kāi)始就必須知道整個(gè)決策體系，而不僅僅是知道有哪些選擇擺在他們的面前贴见。如果他們只知道自己可以做哪些選擇烘苹，這些選擇給自己所帶來(lái)的命運(yùn)又是什么，則他們中的每一個(gè)人都會(huì)選擇背叛同伴片部。只有當(dāng)同時(shí)知道同伴所面臨的風(fēng)險(xiǎn)镣衡，他們才能了解自己的所作所為從全局來(lái)說(shuō)意味著什么。而我們改變物理空間的布局档悠、舉辦會(huì)議廊鸥、追求信息分享方面的透明度，其目的正在于此辖所。
當(dāng)然惰说，還有其他一些因素在起作用。每個(gè)“囚徒”在系統(tǒng)性地了解了全局后缘回，都會(huì)理智地認(rèn)識(shí)到與自己的同案犯合作是有利的吆视，但問(wèn)題在于他或她無(wú)法確認(rèn)自己的同案犯會(huì)不會(huì)也這么想。畢竟酥宴，從自私的角度來(lái)說(shuō)每個(gè)案犯的“占優(yōu)策略”是背叛同伴啦吧。即便囚徒們能夠意識(shí)到全局，他們對(duì)于同伴是否會(huì)忠誠(chéng)于自己也沒(méi)有信心幅虑。
我們需要真正的合作丰滑、透明度和互信，而不是停留在理論上的倒庵，把所有人安排到同一間屋子里只不過(guò)是個(gè)開(kāi)始。但如果我們想要的是發(fā)自肺腑的炫刷、團(tuán)隊(duì)式的互信擎宝，我們的工作還要做得更深入。和囚徒們一樣浑玛，我們各團(tuán)隊(duì)間的聯(lián)系越強(qiáng)韌绍申，則我們的合作越有可能提高到符合要求的水平。
一開(kāi)始這種做法遭到了強(qiáng)烈的抵制顾彰。
用共享意識(shí)革新“深井”式架構(gòu)
當(dāng)通用汽車和克萊斯勒在2009年提請(qǐng)破產(chǎn)之際极阅，此前在底特律三巨頭中處境最為悲慘的福特卻實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈。
福特CEO穆拉利拒絕“深井”涨享，主張互相依賴筋搏，雖然穆拉利在整個(gè)公司內(nèi)部分享了更多的信息，然而卻沒(méi)有任何信息透露給媒體厕隧。研究表明奔脐，一個(gè)團(tuán)體或者一個(gè)群體“共同智力”的強(qiáng)弱俄周，與其各個(gè)成員的個(gè)人智力幾乎沒(méi)有聯(lián)系，而與各個(gè)成員之間的互動(dòng)有更多的聯(lián)系髓迎。他寫道：“那些最棒的主意往往來(lái)自精細(xì)峦朗、持續(xù)的社會(huì)探索……構(gòu)建‘共同智力’并使之大獲成功的，是人與人之間的‘理念流’排龄〔ㄊ疲”
有了“理念流”，新思維就可以在一個(gè)群體中擴(kuò)散開(kāi)來(lái)橄维。類似流感的擴(kuò)散——易受性和頻繁互動(dòng)所造成的結(jié)果艰亮。要想增加“感染”的概率和波及面，關(guān)鍵在于增加一個(gè)機(jī)構(gòu)中截然分開(kāi)的各個(gè)部分之間的互信和聯(lián)系挣郭∑＃“理念流”的決定性因素主要有兩個(gè)，即“交互”與“探索”兑障≈斗牵“交互”是指小團(tuán)體內(nèi)部，比如一支團(tuán)隊(duì)流译、一個(gè)部門或者一個(gè)地區(qū)內(nèi)部之間的互動(dòng)逞怨；而“探索”則是指經(jīng)常性地與小團(tuán)體外部的其他單位接觸。換句話來(lái)說(shuō)福澡，就是“小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)”叠赦。
“共同智力”的根源在于“打破‘深井’后所形成的不一致性”，“當(dāng)‘理念流’ 不停地吸收外來(lái)的理念時(shí)革砸，這個(gè)群體中的個(gè)體所做出的決策除秀，就比這些個(gè)體僅僅依靠自己所能夠做出的決策更為明智”。使用這樣的一個(gè)網(wǎng)絡(luò)算利，讓網(wǎng)絡(luò)中的使用者能夠接觸到多元化的聲音册踩，所獲取的回報(bào)就能增加6%，這就意味著所有社會(huì)商業(yè)機(jī)構(gòu)的贏利能力都能翻倍效拭。
不過(guò)在團(tuán)體內(nèi)部孕育出這種“交互”說(shuō)起來(lái)容易暂吉、做起來(lái)難。必須強(qiáng)行顛覆舊的制度缎患，用全新的管理架構(gòu)取而代之慕的。我們新的架構(gòu)就是共享意識(shí)，它包含了兩個(gè)因素挤渔。首先肮街，極端的、分享性的透明度蚂蕴，這種做法讓所有的參與者都能意識(shí)到整體的情況低散，就如同我們?cè)谛F(tuán)隊(duì)中已經(jīng)看到的一些特質(zhì)俯邓，包括了解背景信息和追求共同目標(biāo)。其次熔号，在各個(gè)團(tuán)隊(duì)之間建立強(qiáng)關(guān)聯(lián)稽鞭，關(guān)鍵在于建立一種互信，小團(tuán)隊(duì)就是通過(guò)這種互信才能運(yùn)轉(zhuǎn)流暢引镊。
共享意識(shí)特別強(qiáng)調(diào)“非MECE式”的朦蕴，而且在較低的層次看來(lái)，是低效率的弟头，但它更加有效吩抓。
首先，我們需要“協(xié)調(diào)式行動(dòng)”赴恨，只有這樣做我們才能獲得自發(fā)的疹娶、具備調(diào)整適應(yīng)能力的智能。有了共享意識(shí)就能進(jìn)行“協(xié)調(diào)式行動(dòng)”伦连。
為了保持速度上的同步還需要“去中心化控制”雨饺。而要?jiǎng)?chuàng)建起“去中心化控制”需要艱苦、激進(jìn)的工作惑淳，而且它也和共享意識(shí)一樣是必不可少的额港。
共享意識(shí)在有些地方顛覆了我們對(duì)于信息和責(zé)任的看法，而接下來(lái)的一步歧焦，也就是“賦能”移斩。
應(yīng)對(duì)不確定性的關(guān)鍵：賦能
組織領(lǐng)導(dǎo)的能見(jiàn)度與控制力
由于信息被完全分享，我們?cè)诘卖斂怂^“做正確的事”的道路上已經(jīng)走得很遠(yuǎn)绢馍，而沒(méi)有去試圖“把事情做對(duì)”：在這個(gè)組織里每一個(gè)層級(jí)的人都有相關(guān)的信息和聯(lián)系向瓷，來(lái)實(shí)時(shí)地正確判斷出什么才是“正確的事”。然而痕貌，受累于我們的內(nèi)部流程风罩，團(tuán)隊(duì)無(wú)法根據(jù)這種判斷來(lái)采取行動(dòng)，事情做到一半?yún)s停止了舵稠。整個(gè)團(tuán)隊(duì)都是依靠互信和追求共同目標(biāo)的意識(shí)融合在一起的，能夠?qū)崟r(shí)地入宦、自發(fā)地設(shè)計(jì)出方案來(lái)處理錯(cuò)綜復(fù)雜的問(wèn)題哺徊，但我們?nèi)耘f要求每個(gè)人行動(dòng)前，都必須獲得書面授權(quán)乾闰。高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的信箱里堆滿了下屬請(qǐng)求批準(zhǔn)的信件落追。可怕的是涯肩，與那些在一線處理問(wèn)題的人相比轿钠，這些高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于尋求批準(zhǔn)的事情所知不多巢钓，也無(wú)從進(jìn)行有效的判斷。
這種組織流程上的障礙疗垛，和其他許多我們已經(jīng)克服的障礙一樣症汹，根源在于用太過(guò)古老的辦法來(lái)解決實(shí)際問(wèn)題。具體到這個(gè)案例贷腕，則又是一個(gè)老生常談的問(wèn)題——能見(jiàn)度和控制力之間的關(guān)系背镇。
賦能已經(jīng)不可避免
幾個(gè)世紀(jì)以來(lái)，技術(shù)和管理的發(fā)展都在表明泽裳，以集中權(quán)力為原則瞒斩、下放權(quán)力為迫不得已的最后選擇，是一個(gè)很好的規(guī)則涮总，但如今游戲的規(guī)則早就改變了胸囱。
下屬等待批準(zhǔn)才能行事，這種做法不會(huì)使最終的決策更好瀑梗，而我們的要?jiǎng)?wù)在于烹笔，在一定的時(shí)間框架內(nèi)做出最好的決策。我開(kāi)始意識(shí)到夺克，在日常情況下箕宙，我的批準(zhǔn)并不能帶來(lái)巨大的價(jià)值，因此我更改了流程铺纽。我告訴所有人柬帕，在做出類似的決策時(shí)，我的思維過(guò)程是怎樣的狡门，然后告訴他們可以按照我的思維過(guò)程做出決定陷寝。任何人做出決定，我都是最終的負(fù)責(zé)人其馏。在更多的情況下凤跑，我的手下所得出的結(jié)論與我一致，但通過(guò)這種方式叛复，我們的團(tuán)隊(duì)就獲得了“自行其是”的授權(quán)仔引。
將決策過(guò)程在指揮鏈上下傳遞的做法，其根源在于認(rèn)為整個(gè)組織有時(shí)間這么做褐奥，或者更確切地說(shuō)咖耘，傳遞的時(shí)間成本較低，而不顧上級(jí)意見(jiàn)造成失誤的成本較高撬码。但在2004年儿倒，這種看法已經(jīng)站不住腳。行動(dòng)速度太慢所可能造成的危害更大呜笑，相對(duì)而言夫否，讓有能力勝任的人自己決斷所可能造成的風(fēng)險(xiǎn)要小一些彻犁。
我們得出的結(jié)論是，寧可在今天尋求有70% 把握的問(wèn)題解決方案凰慈，也不能為了有90% 的把握而把事情拖到明天汞幢。
我覺(jué)得這樣做不會(huì)產(chǎn)生太壞的結(jié)果，不過(guò)我想看看我們具體是怎樣做的溉瓶。
賦能 = 做正確的事情
一個(gè)泰勒的信徒認(rèn)為急鳄，“科學(xué)管理模式”主要依靠?jī)蓚€(gè)重要的因素：
第一，在整個(gè)機(jī)構(gòu)里建立起絕對(duì)剛性堰酿、不可松動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)疾宏；
第二，機(jī)構(gòu)中的每一個(gè)員工每天都應(yīng)該收到明確無(wú)誤的触创、確定的指示坎藐，從而知道他要做什么、怎么去做哼绑，而這些指示哪怕是錯(cuò)的也要得到不折不扣的執(zhí)行岩馍。
今天，即便是最按部就班的工作抖韩，比如工廠車間里的勞動(dòng)蛀恩，也能從創(chuàng)新和創(chuàng)造性思維中獲得一定程度的好處，就如同豐田公司所發(fā)現(xiàn)的那樣茂浮。需要人工操作的工作越多双谆，你就越需要員工們采取獨(dú)創(chuàng)性、革新性的行動(dòng)席揽，并且能夠進(jìn)行創(chuàng)造性的思維顽馋。
隨著環(huán)境中各個(gè)因素的互相依賴性增強(qiáng)，整個(gè)環(huán)境的可預(yù)見(jiàn)度降低幌羞，宏觀管理的成本正在升高寸谜。將權(quán)力向下進(jìn)行延伸是十分必要的，因?yàn)槭澜缟显S多事情的干擾性越來(lái)越強(qiáng)属桦，“‘意外’的事情越來(lái)越多熊痴，變革的需求也越來(lái)越強(qiáng)烈，各家公司必須越來(lái)越依賴于他們的員工去做出決定聂宾，因?yàn)楹芏嗍虑槌霈F(xiàn)后我們會(huì)發(fā)現(xiàn)愁拭，并不存在針對(duì)這些事情的常規(guī)應(yīng)答方法。故步自封的公司與創(chuàng)新發(fā)展的公司亏吝，兩者的區(qū)別在于，會(huì)不會(huì)賦予公司中的個(gè)體有效使用權(quán)力的機(jī)會(huì)盏混。
換句話說(shuō)蔚鸥，我們所處的環(huán)境會(huì)出現(xiàn)太多的可能性惜论，已經(jīng)無(wú)法進(jìn)行有效的事前規(guī)劃，于是我們必須習(xí)慣于賦能。
找到賦能的平衡點(diǎn)
我是一個(gè)天生的完美主義者，因此當(dāng)我將權(quán)力向指揮鏈的下端釋放時(shí)砚蓬，覺(jué)得非常難受干茉。賦能并不意味著要派出公開(kāi)的代表來(lái)代行職責(zé)，更多的時(shí)候模闲，我那些自信滿滿的下屬會(huì)自己做出決定，有時(shí)候甚至大大越級(jí)了，然后僅僅是通知我一聲沟于。我經(jīng)常在會(huì)議上公開(kāi)對(duì)這種事情做出回應(yīng)，通常是為他們的這種行為背書植康，這樣一來(lái)就起到了示范效應(yīng)旷太，于是越來(lái)越多的人看到同僚們?nèi)〉昧顺晒Γ查_(kāi)始在更多的事情上自己決斷销睁。
我發(fā)現(xiàn)供璧，如果我能夠遏制我進(jìn)行宏觀管理的欲望，就等于在我的部下當(dāng)中打開(kāi)了一個(gè)開(kāi)關(guān)——他們做事情的態(tài)度總是很認(rèn)真的冻记，但現(xiàn)在他們?cè)谧鍪聲r(shí)卻更多了一份前所未有的慎重睡毒。觀察局勢(shì)，然后向高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者建議冗栗。低級(jí)管理者如今不必再等待我的決定演顾，并且等我提供指導(dǎo)性意見(jiàn)，他們現(xiàn)在肩負(fù)起自行做出生死抉擇的重任贞瞒。
于是這里出現(xiàn)了一條經(jīng)驗(yàn)法則：“只要不是邪惡的偶房，只要不是違法的，只要這件事對(duì)實(shí)現(xiàn)我們的目標(biāo)有利”军浆，那你就去做吧棕洋！很快，我發(fā)現(xiàn)我最經(jīng)常詢問(wèn)下屬的一句話就是“你們需要什么”乒融，我們不斷地“去中心化”掰盘，直到“去中心化”到了讓我們不舒服的地步，也就是在我們即將陷入不穩(wěn)定邊緣時(shí)赞季，最佳平衡點(diǎn)也就找到了愧捕。
當(dāng)然，也會(huì)有一些成長(zhǎng)中的陣痛申钩。有一些我的下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者試圖在自己的層面上抓住權(quán)力次绘。
總體來(lái)說(shuō)，“賦能”獲得了巨大的成功。決策的速度更快邮偎，讓人驚奇的是管跺，雖然決策速度提升了、權(quán)力下放了禾进，但決策質(zhì)量反而提高了豁跑。
我們之所以要進(jìn)行“去中心化”，是因?yàn)槲覀兿嘈判涸疲诮裉鞂で笥?0% 把握的問(wèn)題解決方案的效果更佳艇拍，而為了有90% 的把握，把事情拖到明天宠纯，這樣做的效果更差卸夕。事實(shí)上，把問(wèn)題在今天解決征椒，你有90% 的勝算娇哆；把事情拖到明天解決，你就只有70% 的勝算了勃救。
這讓我們吃驚地發(fā)現(xiàn)碍讨，先前有關(guān)頂層人物智慧必然超群的觀念，不但是有爭(zhēng)議的蒙秒，而且完全就是錯(cuò)的勃黍。我們有必要去了解是什么因素造成了這種出人意料的結(jié)果，只有這樣才能維系并強(qiáng)化這種正確的新觀念晕讲。
其中一個(gè)因素在于決策心理覆获。一個(gè)人對(duì)某件事做出決策時(shí)，他也會(huì)對(duì)這件事的結(jié)果更為關(guān)注瓢省。另一個(gè)因素是弄息，盡管有了那么多技術(shù)，我們的領(lǐng)導(dǎo)層在對(duì)現(xiàn)場(chǎng)所發(fā)生事情的了解程度上勤婚，還是不如一線人員徹底摹量。
不過(guò)，賦能之所以能夠獲得成功馒胆，關(guān)鍵原因在于執(zhí)行之前發(fā)生的事情缨称，也就是共享意識(shí)這一基石。對(duì)整體背景的了解和獲得決策權(quán)祝迂，這兩者之間一直就存在著必然的關(guān)系睦尽。
共享意識(shí)是賦能的基礎(chǔ)
賦能的概念現(xiàn)在在管理學(xué)領(lǐng)域很時(shí)興，但實(shí)際情況是型雳，簡(jiǎn)單地放松控制是危險(xiǎn)的舉動(dòng)当凡。要想進(jìn)行賦能山害，獲得權(quán)力的人則必須能夠擁有相應(yīng)的視野和知識(shí)，并在此基礎(chǔ)上采取明智的行動(dòng)宁玫。
領(lǐng)導(dǎo)者在快速?zèng)Q策中發(fā)揮的作用
作為領(lǐng)導(dǎo)者粗恢，我發(fā)現(xiàn)自己最能起到作用的時(shí)候，并不是去一個(gè)一個(gè)地做出行動(dòng)決策欧瘪，而是監(jiān)控各種流程。從情報(bào)行動(dòng)流程到資源分配流程匙赞，我通過(guò)監(jiān)控這些流程佛掖，來(lái)避免“深井”弊端或者官僚主義損害我們的敏捷性。
乍一看涌庭，“賦能”的教義似乎意味著領(lǐng)導(dǎo)者已經(jīng)無(wú)足輕重芥被。事實(shí)上，優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人能夠采取技術(shù)和管理手段（比如共享意識(shí)和賦能）來(lái)駕馭整個(gè)組織坐榆，因此高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人的作用比以往任何時(shí)候都更為重要拴魄，只不過(guò)他們的作用與傳統(tǒng)的“英雄式領(lǐng)袖”相比已經(jīng)是天差地別。
高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的作用不再是提線木偶的操縱者席镀，而是組織文化的締造者匹中。
在如此錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，領(lǐng)導(dǎo)者自身只是一個(gè)作用有限的因素豪诲。人類的思維和行動(dòng)能力之強(qiáng)是讓人震驚的顶捷，但也是永遠(yuǎn)不夠的。如果我們僅僅是干得更多屎篱、做得更努力服赎，并且想著可以成功地處理所有信息、滿足一切“緊急”需求交播，那很明顯重虑，我們是做不到的。
面對(duì)信息超載的情況秦士，一種解決方案就是讓領(lǐng)導(dǎo)者能夠接觸到更多的信息缺厉，給他配備兩臺(tái)智能手機(jī)、多個(gè)電腦屏幕伍宦，讓他不分晝夜地接收最新的信息芽死。但其實(shí)領(lǐng)導(dǎo)者所能夠接收的信息并非問(wèn)題所在。我們可以更努力地工作次洼，但面對(duì)如此海量的信息我們又能夠接收多少关贵？對(duì)于人類注意力的研究表明，大多數(shù)人在同一時(shí)間里只能仔細(xì)地思考一個(gè)問(wèn)題卖毁。讓人同時(shí)處理多個(gè)任務(wù)揖曾，只會(huì)使得這個(gè)人完成任務(wù)的能力有所下降落萎。由于這些限制，我們?nèi)绻F(xiàn)實(shí)些就不應(yīng)該有這樣的指望——一個(gè)“英雄式領(lǐng)袖”坐鎮(zhèn)網(wǎng)絡(luò)中心炭剪，通過(guò)網(wǎng)絡(luò)上的各個(gè)連接線在各個(gè)階段同時(shí)控制數(shù)千個(gè)提線木偶练链。
領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)是組織環(huán)境的締造者
在新環(huán)境下要做好領(lǐng)導(dǎo)人，要做的事情更像菜園里的園丁奴拦，而不是棋盤邊的棋手媒鼓。實(shí)施一步步的控制似乎很自然，但事實(shí)上更有效的做法是培育整個(gè)組織错妖，構(gòu)建它的架構(gòu)绿鸣、流程和文化，使得麾下的各個(gè)組成部分能夠自主地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)暂氯。這并非完全的為所欲為潮模，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)里每一部分的努力都與對(duì)整體情況的洞悉密不可分，各個(gè)團(tuán)隊(duì)都能不停地獲取整體的共享意識(shí)痴施，這樣它們就可以根據(jù)總體戰(zhàn)略擎厢，采取自認(rèn)為最合適的行動(dòng)。
維系組織氛圍是領(lǐng)導(dǎo)者的首要職責(zé)
但如何才能做好一名園丁呢辣吃？
首先动遭，我得把注意力從棋盤上移動(dòng)棋子轉(zhuǎn)移到構(gòu)建生態(tài)系統(tǒng)上去〕菥。看上去有些矛盾的是沽损，正當(dāng)我擁有更多的手段和方法能夠做出更多的決策時(shí)，我的直覺(jué)卻告訴我循头，我做出的決定應(yīng)該更少一些绵估。一開(kāi)始有些尷尬，因?yàn)槊髅髟诩夹g(shù)上我能夠做出的決定卡骂，如今卻要委托我的部下去做出国裳。如果能夠做出一個(gè)決定，我為什么不做全跨？難道那不是我的工作嗎缝左？這看上去是在推卸責(zé)任，這對(duì)任何一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者而言都是嚴(yán)厲的指責(zé)浓若。我的角色已經(jīng)改變了渺杉，但領(lǐng)導(dǎo)者依舊是重要的，比以往任何時(shí)候都重要挪钓。
照料菜園是越，也就是創(chuàng)造、維系團(tuán)隊(duì)工作的氛圍碌上，是我的首要責(zé)任倚评。我要持續(xù)不斷地修剪浦徊、塑造我們的組織網(wǎng)絡(luò)，信息共享和賦能是讓我們行動(dòng)取得成功的法寶天梧，但隨著時(shí)間的推移盔性，這些法寶會(huì)蒙上灰塵，而我們獲勝的前途也會(huì)因此蒙上陰影呢岗。我發(fā)現(xiàn)冕香，只有在高層領(lǐng)導(dǎo)者的推動(dòng)下，才能保持我們所需要的行動(dòng)節(jié)奏敷燎、信息透明度和各部隊(duì)之間的良好協(xié)作暂筝。我能夠塑造一種文化，并命令保持經(jīng)常性對(duì)話硬贯，從而使得共享意識(shí)不會(huì)喪失。
以“園丁”的方式去領(lǐng)導(dǎo)陨收，這意味著我必須采取毫不含糊的方式與他們對(duì)話饭豹，從而讓整個(gè)團(tuán)隊(duì)聚焦于明晰的首要任務(wù)上，此外我還要以身作則务漩。我的言行必須一致拄衰，因?yàn)槲业牟肯潞茏匀坏貢?huì)傾聽(tīng)我說(shuō)的話，然后觀察我的舉動(dòng)來(lái)度量我所說(shuō)的話的重要性饵骨。如果我言行不一翘悉，則我的話就會(huì)被視為無(wú)意義的訓(xùn)話。
我們由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)分布在多塊大陸上居触，如何讓他們明白溝通的重要性妖混，并建立起相應(yīng)的組織文化，這是一個(gè)挑戰(zhàn)轮洋。書面指導(dǎo)是必要的制市，但我們每天都被備忘錄和海量的文本吞沒(méi)，單靠這些書面指導(dǎo)顯然無(wú)法引起足夠的重視弊予。經(jīng)驗(yàn)告訴我祥楣，要想讓別人記住這些東西，你就必須多次反復(fù)強(qiáng)調(diào)汉柒。只有當(dāng)下屬們能夠重復(fù)或概述我所說(shuō)的話误褪，并且視之為必要的“事實(shí)”，我才能確信這些話已經(jīng)被他們完全接受了碾褂。
我一直試圖扮演一個(gè)楷模兽间，持續(xù)地輸出一種信息。對(duì)一個(gè)高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者而言斋扰，“大聲想出來(lái)”可能會(huì)產(chǎn)生令人恐懼的前景渡八。在某一個(gè)議題上的無(wú)知會(huì)被很多人看到啃洋，而不懂裝懂非但無(wú)效而且讓人尷尬。然而屎鳍，我發(fā)現(xiàn)問(wèn)一些看似愚蠢的問(wèn)題宏娄，或公開(kāi)承認(rèn)“我不知道”可以被他人接受，甚至被他人贊賞逮壁。尋求別人的看法和建議顯示出對(duì)對(duì)方的尊重孵坚。通過(guò)會(huì)議，我們總體上強(qiáng)化了一個(gè)信息：我們面臨著一個(gè)只有我們能夠理解窥淆、解決的問(wèn)題卖宠。
園丁播種、收獲忧饭，但更重要的是扛伍，他們?yōu)樽魑餄菜瑸橥恋厥┓蚀士悖⑷コs草刺洒。他們成天走在潮濕的泥路中，跪在纖嫩的幼苗邊吼砂。優(yōu)秀園丁日常的到訪并非一種形式化的逆航、表達(dá)關(guān)心的姿態(tài)，這種到訪能夠使作物更加茁壯渔肩；對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者而言因俐，也是如此。
領(lǐng)導(dǎo)者的使命
領(lǐng)導(dǎo)一支由小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)是一項(xiàng)令人生畏的任務(wù)周偎，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)人的作用和行為方式都必須有根本性的改變抹剩。長(zhǎng)期以來(lái)，在戰(zhàn)場(chǎng)和會(huì)議室內(nèi)占據(jù)統(tǒng)治地位的是那些“英雄式”的領(lǐng)導(dǎo)人栏饮，他們個(gè)人能力突出吧兔，意志力強(qiáng)大，雙手牢牢控制一切袍嬉。但面對(duì)不斷加快的速度境蔼、不斷膨脹的錯(cuò)綜復(fù)雜度以及各種因素的互相交織，這樣的領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)被時(shí)代所粉碎伺通。今日箍土，即便那些最為成功的“英雄式領(lǐng)袖”在自己的寶座上也顯得惴惴不安，他們都非常清楚罐监，他們看上去幾乎無(wú)敵的理解能力以及控制能力吴藻，只不過(guò)是一種幻影，我們必須改變領(lǐng)導(dǎo)策略弓柱。
為了讓麾下的組織變得具有調(diào)整適應(yīng)能力沟堡，我們必須建立侧但、引導(dǎo)并且維系一種敏捷而持久的文化。新型領(lǐng)導(dǎo)人的主要責(zé)任在于維系一種全局觀航罗、大局觀禀横，避免還原論式的方法，不管宏觀管理的做法多么具有誘惑性粥血，都要這么做柏锄。或許對(duì)于一個(gè)賣裝飾品的組織來(lái)說(shuō)复亏，它的領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)自己喜歡與裝飾品有關(guān)的一切——設(shè)計(jì)趾娃、打造、營(yíng)銷缔御，但其實(shí)抬闷，這還不是這個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)人最應(yīng)該發(fā)揮作用的方面。領(lǐng)導(dǎo)人的首要責(zé)任耕突，是對(duì)組織整體負(fù)責(zé)饶氏。
一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人所說(shuō)的話固然重要，但他的行為對(duì)于能否形成小團(tuán)隊(duì)構(gòu)成的大團(tuán)隊(duì)而言更為重要有勾。利用新技術(shù)監(jiān)控各個(gè)層級(jí)員工的表現(xiàn)，這固然符合弗雷德里克·泰勒的心意古程，但同時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者還必須允許團(tuán)隊(duì)成員來(lái)監(jiān)控他蔼卡。除了指導(dǎo)以外，領(lǐng)導(dǎo)者也必須展現(xiàn)出個(gè)人透明度挣磨。這是一個(gè)新的概念雇逞。
隨著這個(gè)世界變得越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜，領(lǐng)導(dǎo)人的重要性只會(huì)增加茁裙。即便人工智能里跳動(dòng)的量子也無(wú)法表達(dá)個(gè)人意愿塘砸、精神鼓勵(lì)和熱情嘉獎(jiǎng)，這一切都需要領(lǐng)導(dǎo)人來(lái)做到晤锥。說(shuō)服各支小團(tuán)隊(duì)彼此結(jié)成網(wǎng)絡(luò)總是困難的掉蔬，但這種文化可以被孕育出來(lái)，如果得到維系矾瘾，就能茁壯成長(zhǎng)女轿。這里所需要的就是一名園丁——一個(gè)人，有時(shí)候完全就是一個(gè)人壕翩。要想讓一個(gè)生態(tài)系統(tǒng)良好地運(yùn)轉(zhuǎn)蛉迹，領(lǐng)導(dǎo)者就要展現(xiàn)出愿意承擔(dān)巨大責(zé)任的態(tài)度。
新的時(shí)代需要新的組織架構(gòu)放妈，新的組織蛻變帶來(lái)的輝煌戰(zhàn)果
溝通基礎(chǔ)上的網(wǎng)狀關(guān)系
這個(gè)新的世界充滿了意想不到的旋渦北救，同時(shí)也是刺激的和叫人害怕的荐操。人與人之間的互動(dòng)，包括管理的大背景在內(nèi)珍策，都正在發(fā)生著極為重大的變化托启。
隨著我們這個(gè)世界越來(lái)越錯(cuò)綜復(fù)雜，現(xiàn)在即便是在最尋常的工作中膛壹，流程與目標(biāo)也變得難以預(yù)測(cè)驾中。
而在過(guò)去的20年時(shí)間里，復(fù)制模聋、分享肩民、傳輸、操縱信息的成本跌到近乎為零链方，這使我們能夠按照新的方式分享信息持痰，并且賦予人們更多的權(quán)力。
我們的變革正是新一代心智模型的反映祟蚀，我們必須采用新一代的心智模型才能在21世紀(jì)游刃有余工窍。如果我們能夠真正地迎合好這種變化，我們就能釋放出人類進(jìn)步的巨大潛能前酿。
