本書講了什么

來自實戰(zhàn)經(jīng)驗的創(chuàng)新圣經(jīng)。

作者什么來頭

硅谷創(chuàng)業(yè)教父-史蒂文·霍夫曼，是《福布斯》雜志排名第一名的創(chuàng)業(yè)孵化器Founder Space創(chuàng)始人柒啤，也是硅谷著名連續(xù)創(chuàng)業(yè)家哆料、天使投資人。

第一章 尋找方向：不管是否寒冬，總有浪潮在往這里來

技術(shù)并沒有你以為的那么重要

談到創(chuàng)新材部，最大的誤區(qū)之一是毫缆，認(rèn)為創(chuàng)新指的就是技術(shù)創(chuàng)新。實際并非如此乐导。在創(chuàng)新的過程中技術(shù)僅僅是其中的一部分苦丁。大多數(shù)新的發(fā)明在成為具有活力的商品前會被埋沒數(shù)十年。從內(nèi)燃機(jī)到電燈泡再到計算機(jī)物臂，從最初的發(fā)明到形成產(chǎn)業(yè)旺拉，都可以觀察到一種在時間上的滯后。

一些政府官員和產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖相信復(fù)制硅谷的方法就是發(fā)展或者引進(jìn)新的技術(shù)棵磷。這樣的想法是有問題的蛾狗。技術(shù)確實很重要，但不是我們所尋求的答案仪媒。那些最為成功的初創(chuàng)企業(yè)很少有技術(shù)專利沉桌，比如：Uber、Airbnb算吩、WeWork留凭、Spotify等。

絕大多數(shù)正在改變世界的初創(chuàng)企業(yè)并不依賴于技術(shù)創(chuàng)新偎巢。相反蔼夜，它們更關(guān)注商業(yè)模式的創(chuàng)新和設(shè)計創(chuàng)新，以及如何把這些創(chuàng)新與現(xiàn)有技術(shù)相融合压昼。它們所使用的技術(shù)都是現(xiàn)成的或開源的求冷。這些技術(shù)并不是硅谷所獨(dú)有的。

與其他任何方式相比窍霞，在硅谷的設(shè)計創(chuàng)新能創(chuàng)造出更多的價值匠题。你聽說過某個解決方案正在搜尋與之匹配的問題這種荒唐的說法嗎？一家企業(yè)一旦擁有了自己的專利技術(shù)官撼，企業(yè)的日常經(jīng)營就會緊緊圍繞著這項技術(shù)梧躺，而如果當(dāng)下的市場機(jī)會還不是那么的顯而易見，這家企業(yè)就很可能會主動搜尋適合這項技術(shù)的市場機(jī)會傲绣。這種情況稱為“技術(shù)陷阱”掠哥。背負(fù)著專利技術(shù)，卻沒有明顯商業(yè)機(jī)會的企業(yè)往往會推出適用于手中技術(shù)的解決方案秃诵。但問題是這些解決方案往往只是為它們的客戶解決了一個根本不存在的問題续搀。

谷歌的很多項目，包括谷歌眼鏡菠净、Google Wave禁舷、Google Buzz和Google+等彪杉，都是從解決方案出發(fā)反向搜尋所需解決問題的典型案例。所以谷歌的“月球發(fā)射”項目在2016年的第二季度損失了8.59億美元就是一件很自然的事了牵咙。采用新技術(shù)的動力應(yīng)該來自商業(yè)上的需求派近，而不是相反。

托馬斯·愛迪生并不是第一個發(fā)明燈泡洁桌、發(fā)電機(jī)以及電報的那個人渴丸，但他卻看到了其中的商機(jī)。在辨識商業(yè)機(jī)會上愛迪生是一個天才另凌，但他的天才還在于谱轨，他能夠在竊取發(fā)明者所有聲譽(yù)的同時把各種要素聚集在一起，構(gòu)想出該如何把產(chǎn)品推向市場的策略吠谢。這就是一個真正的創(chuàng)新者所做的事情土童。

愛迪生的形象濃縮了一個發(fā)明者和一個創(chuàng)新者之間的差異。發(fā)明者把新的科學(xué)和技術(shù)帶入這個世界工坊，而創(chuàng)新者利用這些新技術(shù)開啟全新的商業(yè)機(jī)會献汗。不要去走那條在研發(fā)上花費(fèi)巨資卻不知道最終結(jié)果會怎樣的道路。相反栅组，你應(yīng)該去觀察這個世界雀瓢，找出存在的問題枢析，然后對現(xiàn)有技術(shù)做出調(diào)整以適應(yīng)你自己的目標(biāo)玉掸，并探索可能的市場機(jī)會。

桀驁不馴的硅谷聚集了一群“瘋子”

創(chuàng)造力之所以能在硅谷被引爆醒叁，其關(guān)鍵在于它能夠讓一個MBA司浪、一個藝術(shù)家、一個科學(xué)家以及一個嬉皮士把沼，在同一個房間里互相碰撞各種奇思妙想啊易。正是這種碰撞催生出不止一家能改變這個世界的企業(yè)。當(dāng)你在硅谷開始創(chuàng)業(yè)時饮睬，你可以從一大幫來自世界各地的天才中選取你所需要的人租谈。如果你的選擇正確，你的公司將能在新的思想和新的商業(yè)手法的熔爐中獲取盛宴捆愁。

硅谷還有另一個文化上的優(yōu)勢割去。在硅谷具有權(quán)威的人并不能自動地獲得尊重。你必須贏得尊重昼丑。加利福尼亞的傳統(tǒng)是呻逆，每一個人都能貢獻(xiàn)自己獨(dú)特的東西；每一個人的觀點(diǎn)都應(yīng)該被聆聽菩帝。老板并不總是正確的咖城。事實上茬腿，如果老板不能接受新的想法，那些最好的人才就會跳槽并加入另一家初創(chuàng)企業(yè)宜雀。這是一種平等的精英體制切平。你認(rèn)識誰，或者你過去是干什么的并不重要辐董，你在做什么才是關(guān)鍵揭绑。在硅谷要成功更多靠的是你自己，靠的是你個人的能力和業(yè)績郎哭。

在正確的時間做出正確的東西他匪，這就是時機(jī)

初創(chuàng)企業(yè)成功的最主要因素并不是創(chuàng)造力、團(tuán)隊夸研、產(chǎn)品或者技術(shù)邦蜜，它是時機(jī)。在正確的時間擁有正確的東西才是最重要的亥至。你需要觀察浪潮悼沈。任何事情的發(fā)生都是一個浪潮接著一個浪潮而來。無論是房產(chǎn)泡沫還是我們身上的流行服飾姐扮，均是如此絮供。

能否抓住浪潮的關(guān)鍵在于你的速度。你需要在恰當(dāng)?shù)臅r間跟上浪潮的速度茶敏，否則你就會失去這一波浪潮所帶來的機(jī)會壤靶。這也是為什么大多數(shù)成功的初創(chuàng)企業(yè)不愿去開發(fā)新技術(shù)。能開發(fā)出專利技術(shù)當(dāng)然是好事惊搏，但這樣做實在太花時間了贮乳。在這段時間里初創(chuàng)企業(yè)很可能會失去浪潮所帶來的機(jī)遇。這就是為什么聰明的創(chuàng)業(yè)者會更愿意使用現(xiàn)成的技術(shù)恬惯，以及使用開放源代碼向拆。這樣做能讓他們以更快的速度向前走，并在正確的時間抓住浪潮所帶來的機(jī)遇酪耳。

我不止一次地聽到初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人告訴我浓恳，他們根本沒有時間去找男朋友或者女朋友。這很不健康碗暗。只有開放你的頭腦颈将，你才能體驗生活，并真正看清在這個世界和社會中實際正在發(fā)生些什么讹堤。如果把所有其他的事物都排除在你的頭腦之外吆鹤，那么你不但會錯過正在到來的浪潮，而且還會錯失生活本身洲守。我希望每一位初創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)始人和創(chuàng)業(yè)者至少每周能花一天的時間去做一些完全無意義的事情疑务，一些和你的業(yè)務(wù)完全無關(guān)的事情沾凄。關(guān)注那些能讓你產(chǎn)生強(qiáng)烈興趣，但除了獲得你自身的體驗以外你無法當(dāng)下就獲取利益的事情知允。這就是你發(fā)現(xiàn)浪潮或趨勢的方式撒蟀。

浪潮或趨勢的美妙之處在于它們能徹底重塑商業(yè)的競爭形態(tài)。每當(dāng)一波新的浪潮滾動而來時温鸽，在它前進(jìn)道路上的所有陳規(guī)都將不復(fù)存在保屯，而陳規(guī)的消失必然會帶來全新的機(jī)會。當(dāng)移動的浪潮來臨時涤垫，它改寫了這顆星球上幾乎每一個行業(yè)的規(guī)則姑尺。隨著每一波這樣的浪潮的到來，成千上萬家大企業(yè)將會被淘汰蝠猬，而它們中的大多數(shù)卻并沒有意識到這一點(diǎn)切蟋，直到一切都太晚了。

創(chuàng)新之前榆芦，別說你不屑于模仿

硅谷人很不愿意承認(rèn)這一點(diǎn)柄粹，但是模仿或者說復(fù)制確實是一種絕妙的商業(yè)策略。當(dāng)你有能力模仿某件東西匆绣，而且你知道這樣做肯定能行時驻右，為什么你還要去發(fā)明某種新的東西并承擔(dān)風(fēng)險呢？在硅谷崎淳，人們創(chuàng)新的唯一理由是堪夭，他們知道僅僅模仿或抄襲是不夠的。

在硅谷凯力，如果每一個人都能簡單地從某一個地方抄襲到最佳的創(chuàng)意并且還賺到了大錢茵瘾，那么他們肯定也會這樣做礼华，不這樣做才真的傻了咐鹤。中國的互聯(lián)網(wǎng)巨頭：百度、阿里巴巴和騰訊圣絮。這三家公司最初的業(yè)務(wù)模式都來自模仿其他產(chǎn)品祈惶，但它們現(xiàn)在已經(jīng)完成了超越。所以關(guān)鍵是：能模仿就模仿扮匠，無法模仿就創(chuàng)新捧请。

不幸的是，當(dāng)你像硅谷那樣已經(jīng)在引領(lǐng)整個世界棒搜，那么沒有人可以讓你來模仿疹蛉，你只能去創(chuàng)新。在硅谷力麸，一件“我也一樣”的產(chǎn)品不會走得很遠(yuǎn)可款，那叫“產(chǎn)生即死”育韩。競爭是如此激烈，市場變化又是如此之快闺鲸，以至你幾乎不可能靠模仿來追趕競爭對手筋讨，除非你能提供某種具有獨(dú)特價值的東西。

真正的創(chuàng)新者需要辨別客戶的需求摸恍，并且能以任何競爭對手都無法做到的方式來滿足這一需求悉罕。所有的創(chuàng)新都是從模仿它們之前的某種東西開始的，這就是我們學(xué)習(xí)的方式立镶。區(qū)別在于壁袄，偉大的創(chuàng)業(yè)者不僅僅模仿，他們還把模仿下來的東西轉(zhuǎn)換成為自己的東西媚媒。就像畢加索說的那樣：Good artists copy, great artists steal.

第二章 準(zhǔn)備啟航：拉一支隊伍然想，一起干吧

將初創(chuàng)團(tuán)隊成員控制在5人以內(nèi)

一支理想的團(tuán)隊一般由2—5人組成。因為團(tuán)隊越小欣范，團(tuán)隊成員之間的合作变泄、溝通也就越好。在小的團(tuán)隊中恼琼，大家相互都非常熟悉妨蛹，知曉他人的強(qiáng)項和弱項，并且能構(gòu)建更深層次的關(guān)系晴竞。所有這些都能幫助形成更好的團(tuán)隊合作以及更緊密的溝通蛙卤。相反，群體越大噩死，人們就會愈加謹(jǐn)小慎微颤难。

小團(tuán)隊可以做得更好的另一個理由是，當(dāng)一支團(tuán)隊的人數(shù)超過10個人已维，工作的節(jié)奏就會慢下來行嗤。比這更大的團(tuán)體已經(jīng)無法做出快速反應(yīng)。創(chuàng)新需要快速的迭代垛耳，這就要求團(tuán)隊能很快地做出決定栅屏，而絕不應(yīng)出現(xiàn)將整個團(tuán)隊中的部分成員一次又一次地拉出去開會做出決策。

在團(tuán)隊中要有一個人能夠全面徹底地理解你的業(yè)務(wù)堂鲜、客戶以及市場栈雳。在初創(chuàng)企業(yè)里，這個人被稱為CEO缔莲。這個人通常還應(yīng)該是能夠?qū)⒛銈兊脑妇昂彤a(chǎn)品推銷給世界的人哥纫。團(tuán)隊中的第二個人應(yīng)該是一個對于最新的技術(shù)從里到外都非常精通的人，他能理解如何利用這些新技術(shù)來重塑和顛覆這個世界痴奏。這個人將會是CTO蛀骇。團(tuán)隊中的第三人最好是一個創(chuàng)意設(shè)計負(fù)責(zé)人奖慌。設(shè)計往往是創(chuàng)新的核心。最后松靡，團(tuán)隊中有一個特定領(lǐng)域的專家會很有幫助简僧，對于團(tuán)隊正在嘗試解決的那個特定的問題，這個人應(yīng)該具備最深層次的理解雕欺。

過多的資金有可能是一味毒藥

如果團(tuán)隊要求一筆很大的預(yù)算岛马，那么他們也許需要提交一份提案來說明他們的支出。如果公司批準(zhǔn)了這個提案屠列，這支創(chuàng)新團(tuán)隊就有責(zé)任來具體執(zhí)行這個計劃并提交結(jié)果啦逆，這樣做實際上放棄了自由選擇一條在創(chuàng)新過程中可能會出現(xiàn)的新路。

過早地縮小關(guān)注的范圍將會是有害的笛洛。創(chuàng)新實際上是在探索夏志，但是一旦你提交了一份詳細(xì)的提案，那么你就對這一計劃做出了承諾苛让，而在現(xiàn)實中沟蔑，你所了解到的東西還不足以讓你制訂一份正確的計劃，更不用說你還要堅定地去執(zhí)行這一計劃了狱杰。這樣的話瘦材，與其說你打開了新的可能性，還不如說你最終關(guān)上了創(chuàng)新的大門仿畸。

另一個負(fù)面因素是食棕，大預(yù)算往往意味著有一個更大的團(tuán)隊。團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)人從一開始就需要設(shè)定目標(biāo)错沽、制訂時間表簿晓、分配任務(wù)，并追蹤項目進(jìn)展千埃。這就迫使團(tuán)隊當(dāng)下就必須做出抉擇憔儿，而不是開放所有的選項。這和一支創(chuàng)新團(tuán)隊在早期應(yīng)該做的事情恰好相反镰禾，創(chuàng)新團(tuán)隊在早期應(yīng)該把關(guān)注的焦點(diǎn)放在發(fā)現(xiàn)和實驗上皿曲。

鎖定某些創(chuàng)意并以此制訂計劃來落實某一個項目，這恰好是創(chuàng)新過程的對立面吴侦。創(chuàng)新過程就是保持開放的頭腦、嘗試新的可能性坞古、從錯誤中學(xué)習(xí)备韧，并在未知的森林中漫步以期有所發(fā)現(xiàn)。

在2004年和2007年痪枫，諾基亞總的研發(fā)預(yù)算是171億歐元织堂，而蘋果公司的研發(fā)預(yù)算是25億美元叠艳。就在同一個時間段里，蘋果公司開發(fā)完成并發(fā)布了iPhone易阳。這里的教訓(xùn)是附较，相比你的競爭對手，擁有一個更龐大的預(yù)算并不一定有助于創(chuàng)新潦俺，在某些情況下高預(yù)算可能會阻礙創(chuàng)新拒课。所以：有限的預(yù)算能治療“非我發(fā)明”綜合征，能激勵你的團(tuán)隊以更快的速度將產(chǎn)品推向市場事示，去探索新的創(chuàng)意并進(jìn)行更富有創(chuàng)造力的思考早像。

逼自己一把，你才知道你有多優(yōu)秀

如果你的團(tuán)隊知道他們有三個月的時間來構(gòu)建一臺原型機(jī)肖爵，那么為什么要在三周內(nèi)就完成呢卢鹦？如果你想要一支能創(chuàng)新的團(tuán)隊，你需要構(gòu)建某種緊迫的氛圍劝堪。在這個時間點(diǎn)冀自，在這個世界上的某個地方，你的競爭對手也正在進(jìn)行著和你完全類似的項目秒啦。在今天這個世界凡纳，如果你的團(tuán)隊慢一步，你們就會失去整個市場帝蒿。

你需要明白的一件事是荐糜，如果你想要讓任務(wù)的截止時間發(fā)揮作用，它就必須是有意義的葛超。時間上的壓力應(yīng)該是為了一個正當(dāng)?shù)睦碛啥O(shè)置的一種積極的挑戰(zhàn)暴氏。重要的是團(tuán)隊能明白，為什么在一個相對較短的時間里完成這個項目對于其成功來說是至關(guān)重要的绣张。如果他們感到這只不過是毫無理由地強(qiáng)加給他們的東西答渔，那么截止時間的設(shè)定就會適得其反，成為一種毫無意義的負(fù)擔(dān)侥涵。

停止空想沼撕，先把眼前的事做好

很多創(chuàng)業(yè)者會緊緊抓住一個宏大的愿景不放，但卻從來沒能弄清楚如何才能實際地推出客戶所需要的產(chǎn)品芜飘∥癫颍可悲的是很多投資人同樣沒能理解這一點(diǎn)，他們認(rèn)為愿景越大越好嗦明，他們相信偉大的初創(chuàng)企業(yè)必須在第一天就能改變世界笼沥。

通常那些成功的初創(chuàng)企業(yè)首先處理的都是一些相對較小的問題，只是到了后期事情才變得明朗化，那個最初的想法也可以變得很大奔浅。大多數(shù)偉大的初創(chuàng)企業(yè)都是這樣開始的馆纳。我們再看一下Dropbox。它并不是第一家提供云存儲的初創(chuàng)企業(yè)汹桦，但是它把云存儲變得如此簡單和易用鲁驶，使得它馬上變得轟動一時。谷歌也同樣如此舞骆。當(dāng)谷歌上線的時候钥弯，它的頁面上只有一個簡單的搜索框。那時候還沒有AdWords葛作、Gmail寿羞、GoogleAnalytics、Google Docs赂蠢、GoogleMaps等產(chǎn)品绪穆，谷歌只是想做一個最好的搜索引擎。

公司由小開始做起的最著名的例子是亞馬遜虱岂。它并沒有在一開始就銷售所有東西玖院，相反，它選擇了一個類別并專注于在這個類別上的銷售,那個類別就是書第岖，因為杰夫·貝佐斯認(rèn)為書是最容易在網(wǎng)上銷售的東西难菌。

成功的初創(chuàng)企業(yè)在早期的時候往往會專注于把某一件事做得盡可能完美。在你的產(chǎn)品上添加無數(shù)的功能并不會對此有所幫助蔑滓。事實上郊酒，這種做法往往是自尋死路。一家餐廳如果想通過銷售比薩键袱、壽司和中國菜來取悅所有人的話燎窘，那么它就會令人產(chǎn)生疑慮。大多數(shù)人在選擇產(chǎn)品的時候和他們選擇餐廳時是完全一樣的蹄咖。沒錯褐健，他們確實有這個需求，但他們會去最好的那家店澜汤。

設(shè)計一件MVP的藝術(shù)是在產(chǎn)品中僅提供核心價值而沒有任何其他的東西蚜迅。初創(chuàng)企業(yè)需要盡快地將產(chǎn)品送到客戶的手中莱坎，這樣就能獲得客戶的反饋并開始迭代铜跑，直到弄明白客戶真正想要的是什么。真正開創(chuàng)性的產(chǎn)品幾乎不可能在產(chǎn)品發(fā)布的時候就已經(jīng)趨于完美震嫉。通常來講還需要做很多次的迭代务蝠。而且產(chǎn)品越是具有創(chuàng)新性和試驗性拍谐，那么所需要的迭代次數(shù)也就越多烛缔。

真正的問題是你在產(chǎn)品上添加的功能越多馏段，那么當(dāng)你需要做出改變的時候也就愈加地困難轩拨。而且你添加的功能越多，數(shù)據(jù)分析的結(jié)果也就越混亂院喜。如果你的產(chǎn)品只有一項功能亡蓉，你立即就可以對你的客戶是如何反應(yīng)的做出判斷。但如果你的產(chǎn)品有數(shù)十項功能喷舀，那么客戶留下來是因為這個功能還是那個功能砍濒？

你只需要推出一件你的客戶真正想要的東西就足夠了。如果這件東西還不足以構(gòu)建出一項真正的業(yè)務(wù)硫麻，那么你就應(yīng)該放棄并從頭開始爸邢。在產(chǎn)品上增加再多的功能也永遠(yuǎn)不會改變這個方程式。

第三章 打造產(chǎn)品：愛它拿愧，但不要太愛它

所謂的商業(yè)神話往往并不適用于你的世界

在沒有嚴(yán)肅認(rèn)真的反對觀點(diǎn)來挑戰(zhàn)我們的信條的情形下杠河，我們中的大多數(shù)人根本就不會質(zhì)疑自己。我們會相信事情就該是那樣的浇辜，直到一個突然冒出來的競爭對手跑來向我們證明我們錯了券敌。到那時，通常來講就已經(jīng)太晚了柳洋。

你需要挑戰(zhàn)你原來就持有的所有商業(yè)設(shè)想待诅，這是因為商業(yè)世界始終處于一種不斷變動的狀態(tài)，任何時候都會有新的市場冒出來熊镣。任何設(shè)想可能只是在一個特定的時間段內(nèi)才成立的卑雁。事實上所有的商業(yè)設(shè)想都基于過去的經(jīng)驗。我們需要不斷地搜集最新的數(shù)據(jù)绪囱，重復(fù)測試我們的設(shè)想测蹲，并確保我們的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)依然堅實而牢固。大多數(shù)企業(yè)失敗的首要原因是它們的一個關(guān)鍵商業(yè)設(shè)想已不再有效毕箍。

你最大的優(yōu)勢是已經(jīng)輸無可輸

如果在某個市場中你已經(jīng)輸無可輸弛房，而那些原本占據(jù)該市場的企業(yè)卻根本輸不起，那么沒有比瞄準(zhǔn)這樣一個市場更好的選擇了而柑。如果你是帶著顛覆性的商業(yè)模式進(jìn)入該市場的第一家企業(yè)文捶，那么無論做什么你都會贏，而你的競爭對手卻只能輸媒咳。隨著技術(shù)的發(fā)展粹排，顛覆市場的機(jī)會將會不斷地出現(xiàn)。因此涩澡，如果你在一家大公司且想創(chuàng)新的話顽耳，那么你需要像一個創(chuàng)業(yè)者那樣去思考。你不用去擔(dān)心這樣做會不會吞噬自己的業(yè)務(wù)，因為即便你不這么做射富，其他人也會這樣做膝迎，這只不過是個時間問題而已。

設(shè)計創(chuàng)新就是為用戶解決一個真正的問題

令蘋果公司得以重生的iPod并不是什么新技術(shù)的奇跡胰耗。當(dāng)時在市場上已經(jīng)有多款MP3限次。推出iPod并不僅僅是為了做出一款更優(yōu)秀的硬件。蘋果的思路是重新思考用戶在一件設(shè)備上播放音樂時的完整個人體驗柴灯。

設(shè)計創(chuàng)新的真正精髓是要能完全站在客戶的立場進(jìn)行思考卖漫。你應(yīng)該做這樣的設(shè)想，當(dāng)客戶使用這件產(chǎn)品時他又會產(chǎn)生怎樣的感受呢赠群？畢竟羊始，重要的是個人的體驗，而不是功能查描。所以問題再小也不應(yīng)該忽視突委，尤其是這個問題影響到了客戶對于產(chǎn)品的整體感受時，就應(yīng)該馬上對此加以改進(jìn)叹誉。

重寫商業(yè)規(guī)則才是真正的成功

商業(yè)模式的創(chuàng)新就是研究游戲規(guī)則鸯两，然后通過打破、改變和扭曲規(guī)則來進(jìn)行系統(tǒng)化“作弊”长豁。如果一種商業(yè)模式無法走通钧唐，那么你就應(yīng)該嘗試一下其他的模式。你不能僅僅對你的產(chǎn)品進(jìn)行創(chuàng)新匠襟，還應(yīng)該將產(chǎn)品和商業(yè)模式看作一臺機(jī)器的兩個部分并同時對這兩者進(jìn)行創(chuàng)新钝侠。

不要輕易愛上你的作品

在剛開始的時候就嘗試去做出某樣?xùn)|西來常常不僅是在浪費(fèi)時間，而且還可能是你走向失敗的原因酸舍。在開發(fā)一件產(chǎn)品上所花的時間越長帅韧，對這件產(chǎn)品的期待就越深，沒有人會拋棄他們努力工作的成果啃勉。即便有證據(jù)表明他們所創(chuàng)造的東西并不是客戶想要的忽舟，整個團(tuán)隊也常常會繼續(xù)向前推動這個項目，為產(chǎn)品增加新的功能淮阐，解決出現(xiàn)的問題叮阅，并尋找方法來讓一件正在失敗的產(chǎn)品獲得成功。因為這樣要比讓他們承認(rèn)自己所創(chuàng)造的東西沒有任何價值容易得多泣特。這就是“制造者陷阱”浩姥。

隆重推出新產(chǎn)品之前請多打幾遍草稿

避免制造者陷阱的最好辦法是制作“有針對性的原型”。一件“有針對性的原型”有幾項關(guān)鍵的特征状您。它的任務(wù)只是幫助你搜集數(shù)據(jù)勒叠。你需要做的是兜挨，列出與你的業(yè)務(wù)相關(guān)的所有設(shè)想，然后設(shè)計出一個獨(dú)一無二的實驗測試你所列出的每一個設(shè)想眯分。這些實驗通常會涉及某種特殊類型的原型拌汇，而這種特殊原型就是用來測試和驗證某些特定設(shè)想的。

“有針對性的原型”更多的是一個過程而不是一個產(chǎn)品颗搂。隨著你的團(tuán)隊逐漸弄明白了哪些能行担猛，哪些不行幕垦，這個原型也應(yīng)該在這一過程中不斷地改變它的形態(tài)丢氢。隨著原型的每一次迭代，你的團(tuán)隊?wèi)?yīng)該將他們所學(xué)到的東西整合進(jìn)入下一個版本先改，這樣你就創(chuàng)建了一個連續(xù)的反饋回路。通過將反饋回路與創(chuàng)造過程進(jìn)行融合仇奶，你和你的產(chǎn)品之間的情感聯(lián)系就會最小化，因為你的產(chǎn)品成了你發(fā)現(xiàn)的過程该溯。

并不是所有的原型都需要編寫代碼，有些最為有效的“有針對性的原型”并不涉及任何硬件或者軟件狈茉。它可以是用筆和紙進(jìn)行的展示或演講。只要原型允許你進(jìn)行測試并搜集相關(guān)的數(shù)據(jù)氯庆，這就已經(jīng)足夠了。關(guān)鍵是要讓你的創(chuàng)新團(tuán)隊以創(chuàng)造性的方式進(jìn)行思考仁讨，并盡可能早、盡可能頻繁地與你的客戶接觸洞豁。

第四章 鎖定市場：你先吃透用戶，用戶才想吃透你

用戶的建議正是創(chuàng)新的靈感來源

很多初創(chuàng)企業(yè)根本沒花多少時間在它們的客戶身上荒给。它們可能與客戶曾有過簡短的溝通丈挟，但是它們中的大多數(shù)根本就沒花什么時間來理解客戶的需求。這是一個巨大的錯誤锐墙〗负澹客戶可以是它們最好的信息來源。如果沒有在一開始就理解那些常常是沒有明確表達(dá)出來的需求溪北，以及找出客戶還尚未得到滿足的需求桐绒，那么它們將無法設(shè)計和制作出任何東西夺脾。

亨利·福特有句名言：“如果我問客戶他們想要什么，他們會說更快的馬茉继∵职龋”史蒂夫·喬布斯也鼓吹：“客戶的工作并不是了解自己想要什么∷附撸”事實上客戶一般都想象不出什么才會是有可能的菲茬，或者什么才是最佳的解決方案。

當(dāng)你問客戶他們想要什么的時候派撕，他們會更傾向于描述他們所知道的東西婉弹，而不太可能去想象一件完全不同的產(chǎn)品。因此终吼，他們會關(guān)注于在現(xiàn)有方案基礎(chǔ)上的增值改良镀赌。為了避免這一點(diǎn)，應(yīng)該這樣問客戶：他們希望這些產(chǎn)品能為他們做到些什么际跪。在訪談中它向客戶提出的問題是“他們想要什么樣的結(jié)果”商佛，但絕不要問他們“想要什么樣的解決方案”。無論何時只要客戶提出一個解決方案姆打，就問為什么他們想要這個解決方案良姆？這個方案能夠為他們做些什么？

與其向用戶瘋狂推銷幔戏，不如坐下來安靜傾聽

觀察客戶的最好方式之一是玛追，當(dāng)他們第一次使用你的產(chǎn)品或者摸索一項新的功能的時候，你應(yīng)該站在他們的身后豹缀，仔細(xì)地觀察他們的操作邢笙。用這種方式可以向客戶學(xué)習(xí)氮惯，確認(rèn)客戶的需求妇汗，并發(fā)現(xiàn)你們的產(chǎn)品是否確實像你們所承諾的那樣提供給了客戶所需要的結(jié)果杨箭。

觀察和學(xué)習(xí)就是你如何進(jìn)行創(chuàng)新的過程互婿，但是一定要避 “賣方綜合征”慈参。這種病癥的表現(xiàn)是你的創(chuàng)新團(tuán)隊的任務(wù)已經(jīng)變?yōu)楂@取客戶對他們現(xiàn)有解決方案的肯定娘扩，而不是繼續(xù)觀察和學(xué)習(xí)琐旁。他們不再傾聽客戶正在說些什么旋膳，反而在那里竭力地說服客戶他們的產(chǎn)品可能提供了最好的解決方案，只關(guān)注那些證實了他們信條的說法擅羞。這樣的行為只會阻礙創(chuàng)新團(tuán)隊的進(jìn)步减俏。

觀察的時候隱藏你的意圖也很重要娃承。團(tuán)隊不能明顯地表露出他們正在尋找什么历筝。如果他們不能做到這一點(diǎn)梳猪，那么其他人就很可能有意識地或無意識地做給他們看呛哟。大多數(shù)人都想著能幫上些忙扫责，而如果他們感覺到你的創(chuàng)新團(tuán)隊正在尋求某一個問題的答案鳖孤，那么無論正確與否，他們都會替你想出一個答案來肺然。

搜集數(shù)據(jù)际起，并用它檢驗?zāi)愕膭?chuàng)意

想要創(chuàng)新街望，搜集數(shù)據(jù)是必不可少的灾前。你需要讓你的創(chuàng)新團(tuán)隊從第一天起就留意觀察相關(guān)的數(shù)據(jù)哎甲。沒有數(shù)據(jù)炭玫，你的團(tuán)隊所談?wù)摰闹徊贿^是胡亂的猜測吞加，并將不可避免地浪費(fèi)大量的時間和金錢衔憨。

在一家初創(chuàng)企業(yè)的辦公室里是不存在客觀事實的践图，有的也只是個人觀點(diǎn)而已平项。你必須走出去和客戶進(jìn)行交流闽瓢，因為客戶訪談是最好的方式扣讼。請確保你的創(chuàng)新團(tuán)隊一定要花足夠的時間在你的競爭對手的網(wǎng)站上椭符，那可能會是一個數(shù)據(jù)的寶庫销钝。首先蒸健，你的競爭對手賺錢了嗎似忧？如果沒有賺錢盯捌，又是為什么饺著？如果他們所有的事情都做對了瓶籽，但卻沒有成長起來塑顺，那么你憑什么說你能成功呢严拒？

用戶獲得的價值才是最應(yīng)該關(guān)注的事情

聰明的創(chuàng)業(yè)公司關(guān)注兩件事：用戶的滿意率和市場份額的增長裤唠，它們會避免任何損傷用戶體驗或者阻礙增長的事情。創(chuàng)業(yè)型公司知道要在市場上占據(jù)主導(dǎo)地位就必須處于市場的第一位竞膳，而這意味著與其他任何人相比坦辟，它們要向客戶提供更多的價值锉走。

真正具有黏性的是客戶在其中投資了時間和精力的各種服務(wù)。如果我花時間學(xué)會了如何使用某種特定的軟件休偶，那么在做出改變前我就會很猶豫踏兜。另一個具有黏性的價值是內(nèi)容庇麦，如果我上傳了我的內(nèi)容到一個APP山橄，并且這些內(nèi)容在導(dǎo)出時會很困難航棱，那么我實際上已經(jīng)和APP綁定在了一起饮醇。第三個也是最強(qiáng)有力的黏性因素是朋友朴艰。這也是谷歌竭力想把用戶從Facebook那里吸引到谷歌自己的社交平臺Google+上的原因祠墅。但最后毁嗦，甚至谷歌也無法做到這一點(diǎn)狗准，因為朋友是最具黏性的腔长。我也許可以放棄我在網(wǎng)上的那些內(nèi)容饼酿，但是讓我放棄在網(wǎng)上的那些朋友實在是有些強(qiáng)人所難了想鹰。

在今天贏者通吃的時代辑舷，客戶會很快地轉(zhuǎn)向能提供最佳總體價值的企業(yè)何缓。如果你的創(chuàng)新團(tuán)隊無法向客戶提供最大的總體價值碌廓，你們就應(yīng)該重新思考策略谷婆。降價只是一個臨時性的解決方案纪挎，它并沒有改變基本的方程式异袄。當(dāng)涉及維系你的客戶的事情時烤蜕，價值總是高于金錢玖绿。這就是贏者總是把價值放在金錢之上的原因。

第五章 持續(xù)創(chuàng)新：基業(yè)長青锋勺，靠的是內(nèi)部創(chuàng)新

好好利用每一個員工的獨(dú)特想法

相比初創(chuàng)企業(yè)庶橱，大企業(yè)中會彌漫著更多對于失敗的恐懼苏章。改變你的企業(yè)文化不可能一蹴而就泉孩，你需要創(chuàng)建一種“包容的文化”寓搬。你不但需要接受失敗而且還要包容那些愚蠢的觀點(diǎn)句喷、低級的錯誤唾琼。無論團(tuán)隊成員的觀點(diǎn)看上去可能會有多么瘋狂锡溯，那個提出這些觀點(diǎn)的人不應(yīng)該受到批評趾唱。并不是每一個項目都應(yīng)該獲得批準(zhǔn)甜癞，你需要有一個嚴(yán)格的過濾和篩選流程悠咱，但這一流程不應(yīng)該對某些設(shè)想的提出者做出過分的評判析既。

谷歌會慶祝失敗眼坏。谷歌X實驗室的負(fù)責(zé)人不但在每一次失敗后恭喜他的團(tuán)隊宰译，還常常給那些早期就失敗的項目團(tuán)隊獎金和額外的假期。如果在項目早期就失敗了市栗，那么這種失敗的代價還是很低的。但如果在項目即將結(jié)束的時候失敗咙好，那么這個失敗的代價就太高昂了敷扫。谷歌的目標(biāo)是讓團(tuán)隊盡可能早地失敗葵第，這樣他們就能夠馬上轉(zhuǎn)而嘗試其他有可能會成功的項目卒密。這樣節(jié)省下來的時間和金錢哮奇，以及空出來的人手就能支持一些新的項目并承擔(dān)更大的風(fēng)險鼎俘。

想要構(gòu)建一種包容贸伐、開放和易接觸的企業(yè)文化捉邢，想要鼓勵每個人去挑戰(zhàn)現(xiàn)狀和提出新的想法伏伐，那么你就需要創(chuàng)造一種氛圍藐翎，在這樣的氛圍中人們會擁抱那些認(rèn)為“不可能就是可能”的人阱高。只有當(dāng)你能利用好你每一個員工的獨(dú)特想法吼旧，你的企業(yè)才會擁有更多的可能性.

最可怕的是沒有從失敗中獲取新的洞見

假設(shè)你耗費(fèi)了大量時間及資金做出了無用的產(chǎn)品。從投資回報率來看裕膀，企業(yè)一無所獲昼扛。但如果把目標(biāo)從業(yè)務(wù)的增長轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)上的成長抄谐，那么從失敗中可以獲得很多的東西蛹含。從失敗中所獲得的數(shù)據(jù)和對問題的深刻理解將會導(dǎo)致下一次的根本性突破浦箱。你需要做的就是將學(xué)到的所有東西與公司分享酷窥。如果客戶不喜歡這個新產(chǎn)品的概念蓬推，就需要搞清楚原因拳氢。如果產(chǎn)品無法以一個合理的成本制造出來馋评，就需要弄明白在這件產(chǎn)品上還有哪些是需要做出改變的刺啦。

偉大的創(chuàng)新來自對問題的深刻理解蜕青，它們絕對不會突然出現(xiàn)在你眼前右核，在真空中絕不會產(chǎn)生頓悟渺绒。學(xué)習(xí)的過程要比某一個項目的成功或者失敗更為重要，你需要密切地關(guān)注這個過程氮采，并致力于將發(fā)現(xiàn)用于培訓(xùn)你公司其他部門的成員染苛。不要過多關(guān)注于失敗本身躯概，轉(zhuǎn)而更多地關(guān)注于獲取知識的過程楞陷。

第六章 高速運(yùn)轉(zhuǎn)：快點(diǎn)茉唉，一定要走在市場前列

技術(shù)日新月異的時代艾凯，速度意味著一切

當(dāng)今技術(shù)的發(fā)展日新月異趾诗，今天被視作理所當(dāng)然的事情到明天卻不一定還是正確的蹬蚁。擁有健全的分銷網(wǎng)絡(luò)贝乎、強(qiáng)力的市場推廣以及主導(dǎo)地位的市場占有率對于當(dāng)今企業(yè)已不太夠用了览效。無論你的團(tuán)隊在做什么虫几，此時可能還有六七家有著相同創(chuàng)意的公司也正在做著同樣的事情但校。沃爾瑪?shù)腃IO說過：“現(xiàn)在已經(jīng)很少有什么秘密了啡氢。唯一剩下的競爭優(yōu)勢只有速度。企業(yè)需要不斷地?fù)肀?chuàng)新和新的技術(shù)模式。最終誰能夠比其他人更快地從A點(diǎn)跑到B點(diǎn)才是最關(guān)鍵的”奶栖。

時間會影響到業(yè)務(wù)的方方面面门坷。技術(shù)永遠(yuǎn)不會停滯不前默蚌。只需要一項新技術(shù)就可以在一個晚上徹底地改變你所在的行業(yè)绸吸。與此同時攘轩，產(chǎn)品的生命周期在不斷地縮水码俩。

一家企業(yè)如果總是能在其他人之前就在市場上推出新的產(chǎn)品和服務(wù)笨篷，那么這家企業(yè)會被稱作市場的領(lǐng)跑者率翅，而不是追隨者安聘。領(lǐng)跑者對其品牌的影響力可能會是非常巨大的浴韭。人們想從產(chǎn)品的原創(chuàng)者那里購買這一產(chǎn)品念颈，而不是從那些模仿者手中購買嗡靡。如果一家企業(yè)想在一個擁擠的市場中做到鶴立雞群的話讨彼，那么把自己塑造成為一個創(chuàng)新者是非常有價值的哈误。

無論什么時候蜜自，當(dāng)新的創(chuàng)新抓住硅谷的眼球時重荠，我們都能看到有數(shù)十家模仿這項創(chuàng)新的企業(yè)跳入這個競技場戈鲁。但到最后荞彼，絕大多數(shù)都無法成為超越市場的領(lǐng)先者，并且在短時間內(nèi)就會消失寞缝，通常市場中的領(lǐng)先者都能活著堅持到最后仰泻。因此如果其他所有的條件都相同的話集侯，速度就意味著一切。

毫不猶豫地一次次按下重啟按鈕

初創(chuàng)企業(yè)需要加快行動速度的真正理由是為了增加產(chǎn)品迭代循環(huán)的次數(shù)棠枉，只有經(jīng)過多次的迭代才有可能獲得真正的進(jìn)步浓体。讓產(chǎn)品很快地就進(jìn)入市場并不意味著它一定能獲得成功。大多數(shù)新產(chǎn)品會失敗而且會死得很慘辈讶。真正重要的并不是你的產(chǎn)品進(jìn)入市場的速度命浴，而是你學(xué)習(xí)的速度。只有學(xué)習(xí)到了這個市場真正需要什么，你才能推出一款成功的產(chǎn)品生闲。

推出一件丑陋的產(chǎn)品并盡可能早地開始你的學(xué)習(xí)過程媳溺，要遠(yuǎn)比花時間開發(fā)出一件漂亮的產(chǎn)品重要得多。這是因為你的產(chǎn)品甚至很有可能與你的客戶想要的東西沒有任何關(guān)系碍讯，因此把產(chǎn)品做得完美實際上是在浪費(fèi)時間屯阀。真正重要的是你的產(chǎn)品進(jìn)行迭代的速度逗栽，而且只有當(dāng)你將產(chǎn)品送到了客戶手中之后凭峡，你才有可能開始迭代的過程系宫。

去做一些截然不同的事情吧

創(chuàng)新不是去做那些其他人也在做的事情潮罪，而是截然不同的事情屯碴。你的目標(biāo)不應(yīng)該是那種遞增式的改良，而應(yīng)該去學(xué)會如何徹底地重塑你自己體驗這個世界的方式。獲得偉大成就的人不但是在不斷地重塑這個世界陌僵，他們還在不斷地重塑自己偎谁。他們不斷地挑戰(zhàn)自我铐望，這使得他們能用一種全新的視角來觀察整個世界，并且對所有的事物都抱有強(qiáng)烈的好奇心。

創(chuàng)新是從我們的頭腦開始的虱痕。創(chuàng)新意味著你能想出一些這個世界從來沒有看到過或者嘗試過的東西。創(chuàng)意絕不是無中生有的。它們來自通過聯(lián)想將所有你曾學(xué)到的假哎，以及曾經(jīng)歷過的事情組合在一起笋轨，然后再經(jīng)過你的意識加工。

大多數(shù)創(chuàng)新來自將舊思想從某一個領(lǐng)域簡單地應(yīng)用于另一個領(lǐng)域徽千。在我們的生活中有無數(shù)這樣的例子铐维。領(lǐng)英的概念就是將紙質(zhì)的個人簡歷與社交網(wǎng)絡(luò)混合在一起露该。易貝拿來了傳統(tǒng)的拍賣概念并在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中進(jìn)行復(fù)制。這種從某一個領(lǐng)域借用概念并將之應(yīng)用于另一個領(lǐng)域的做法就是我們開展創(chuàng)新的方法俐筋。

現(xiàn)在询筏，迎接企業(yè)的騰飛吧

在經(jīng)歷了所有那些尷尬痹筛、那些失敗的實驗馆衔、那些被取消的項目后未蝌，你只需要有一個項目能夠脫穎而出狰腌，就能轉(zhuǎn)變你的整個企業(yè)。大多數(shù)偉大的新興企業(yè)都是建立在某一個突破性的創(chuàng)意基礎(chǔ)之上的：可口可樂的軟飲料板鬓、吉列的安全刀片赫蛇、貝爾的電話奏寨、福特的組裝流水線逗柴、英特爾的4004處理器、思科的路由器羡榴、谷歌的搜索引擎等腐螟。

只有無所畏懼你才能實現(xiàn)偉大的業(yè)績。只有承擔(dān)巨大的風(fēng)險你才能發(fā)明這個世界從未看到過的東西。只有徹底地改變你企業(yè)的管理流程渺氧，你才能有望在未來獲得成功蒜胖。只有做到所有這一切纠亚，你的企業(yè)才能變得比之前有活力和更有創(chuàng)造力∧道ィ現(xiàn)在是時候走出去石窑，讓你的愿景徊都、讓你的企業(yè)真正飛起來吧冀续！