總是能聽到管理者們這樣抱怨：目標(biāo)總是改變朝蜘、資源永遠(yuǎn)不足恶迈、人員能力太差、部門合作欠佳谱醇。他們還對公司決策流程冗長暇仲、關(guān)系復(fù)雜、會議無效副渴，有很多自己的看法奈附。但到了自己的時(shí)候，卻習(xí)慣于固守著本位主義煮剧，很少積極主動分享合作斥滤。
我們的顧問團(tuán)隊(duì)觀察到的現(xiàn)象時(shí)候，不止一次地在內(nèi)部討論：這么多優(yōu)秀的人在一起勉盅，難道他們看不出來問題究竟出在哪兒了嗎佑颇？
也許表象是簡單的，但成因卻因?yàn)槊總€(gè)組織基因的不同草娜，而顯得更加復(fù)雜挑胸。綜合來看，有著這些煩惱的組織宰闰，管理者大概率都存在以下4種工作習(xí)慣茬贵。
上下推責(zé)
一個(gè)描寫中國抗日戰(zhàn)爭的影片里有這樣一段對白。
國軍的連長對團(tuán)長說：“戰(zhàn)斗效率低下移袍，事故層出不窮解藻。上峰歸咎于我們的瀆職，我們則歸咎于派發(fā)下來的武器老舊。從不遵守規(guī)則，又抱怨沒有規(guī)則卢未。于是陶因，大家就有很多原因可以互相歸咎胶背〕嫔叮”
回到現(xiàn)實(shí)工作，你會發(fā)現(xiàn)這些情境不僅真實(shí)存在奄妨，而且很骨感。
觀察發(fā)現(xiàn)苹祟，這些管理者們在談到組織內(nèi)部合作的時(shí)候砸抛，總會出現(xiàn)同樣的問題。沒有人對結(jié)果負(fù)責(zé)树枫，只有人在不斷推萎責(zé)任直焙。相互的指責(zé)，讓組織中的每個(gè)人都像迷失在一張蜘蛛網(wǎng)里砂轻，想掙脫卻又無力奔誓，絲毫沒有想到，這張網(wǎng)其實(shí)就是自己辛苦織就的搔涝。
這種境況無關(guān)于行業(yè)厨喂、組織規(guī)模、企業(yè)性質(zhì)庄呈，只與管理者如何看待整體目標(biāo)蜕煌、如何看待協(xié)同關(guān)系、如何看待以結(jié)果為導(dǎo)向的工作理念相關(guān)诬留。
為了獲得效率而放棄協(xié)作
曾經(jīng)有一位管理者非常自豪地和我分享一個(gè)事例斜纪。前一段時(shí)間他所負(fù)責(zé)的工程師團(tuán)隊(duì)，需要和負(fù)責(zé)模具管理的庫管團(tuán)隊(duì)合作文兑。每次使用模具的時(shí)候盒刚，工程師要到模具庫房領(lǐng)取，用后再歸還绿贞。由于模具種類非常多因块，領(lǐng)用、歸還因?yàn)閹旃軋F(tuán)隊(duì)不熟悉模具等原因樟蠕，一段時(shí)間頻繁發(fā)生領(lǐng)用延誤贮聂、出庫錯(cuò)誤的情況。
為了解決這個(gè)問題寨辩，這位管理者采取了自認(rèn)為最為有效的方法吓懈，取消了庫管團(tuán)隊(duì)，把模具直接放在車間靡狞，由工程師隨取隨用耻警。聽起來好像效率得以提高，卻忽略了可能產(chǎn)生的模具因沒有專人管理，因丟失甘穿、損壞等原因?qū)е律a(chǎn)延誤的巨大風(fēng)險(xiǎn)腮恩。
這種情境在組織中并不鮮見。很多時(shí)候温兼，管理者們?yōu)榱双@得表面上的效率秸滴，而選擇放棄協(xié)作。尤其是在跨部門合作時(shí)募判，如果對方提出一些要求的時(shí)候荡含，管理者們更傾向于在內(nèi)部搞定，而不是去探詢更加具有合作可能性的方案届垫。放棄合作貌似是一個(gè)短期內(nèi)很有效的方法释液，但長此以往所帶來的后果，卻是無窮的装处。
管理者遇到跨部門/職能合作的問題時(shí)误债，應(yīng)加強(qiáng)雙方的溝通，從目標(biāo)妄迁、成果寝蹈、需求等多個(gè)維度進(jìn)行聚焦。即便對方能力確實(shí)不強(qiáng)判族，首要考慮的也應(yīng)該是如何幫助對方提升能力躺盛，而不是簡單地考慮把對方的業(yè)務(wù)拿過來進(jìn)行管理。這即不符合組織原則形帮，也會對公司內(nèi)部的效能產(chǎn)生影響槽惫。
組織規(guī)則不少，只是從來都被無視
組織在層出不窮的抱怨中痛苦前行辩撑，看不過去的人離開了界斜，離開的時(shí)候嘆息著：多好的品牌、多好的資源合冀，可惜了…….留下來的人一邊惋惜地看著一個(gè)個(gè)離開的人各薇，一邊繼續(xù)投入到相互傾軋的套路中。如果這個(gè)時(shí)候君躺，你問大家：是什么導(dǎo)致了這樣的情況發(fā)生峭判？
大多數(shù)的答案會是：缺乏機(jī)制和規(guī)則。
實(shí)際上在我看來棕叫，大多數(shù)組織并不是規(guī)則太少林螃，也不是機(jī)制不夠，而是內(nèi)部機(jī)制執(zhí)行和落地有問題俺泣。這里面的原因有三：
其一疗认，由于組織內(nèi)部的問題完残，某些機(jī)制僅限于某個(gè)層級的人了解，其它人根本就不知道有一個(gè)這樣的機(jī)制存在横漏；
其二谨设，也是更為普遍的。人們從來就沒有正視過這些規(guī)則缎浇。在人們在潛意識中扎拣，所謂的規(guī)則和機(jī)制都是影響別人的，與我無關(guān)素跺。公司過去出臺過哪些機(jī)制鹏秋、規(guī)則，只要沒有與短期業(yè)務(wù)目標(biāo)強(qiáng)相關(guān)亡笑，管理者會采取即不關(guān)注，也不關(guān)心的態(tài)度横朋。最終的表象為仑乌，一出問題，首先會歸結(jié)到機(jī)制和規(guī)則不足上琴锭；
其三晰甚，機(jī)制不足是推卸責(zé)任最好的擋箭牌。找問題追責(zé)任决帖，一定會追到某個(gè)部門或個(gè)體厕九，而機(jī)制不足顯然是公司領(lǐng)導(dǎo)層的責(zé)任。這個(gè)借口地回，即可以不用得罪同事扁远，也可以自我免責(zé)，還可以表達(dá)一個(gè)對組織負(fù)責(zé)任的態(tài)度刻像，這也是管理者在規(guī)避責(zé)任時(shí)慣常的手段畅买。
貶低他人觀點(diǎn)，表達(dá)反對意見细睡，已經(jīng)成為習(xí)慣
和許多管理者溝通的時(shí)候谷羞，會發(fā)現(xiàn)一些不好的習(xí)慣，其中比較普遍的一個(gè)是：管理者習(xí)慣于貶低他人觀點(diǎn)溜徙，表達(dá)反對意見湃缎，以體現(xiàn)個(gè)體價(jià)值。
如果你仔細(xì)觀察蠢壹，會發(fā)現(xiàn)和一些有經(jīng)驗(yàn)的管理者交流的時(shí)候嗓违，當(dāng)你提出一個(gè)新的觀點(diǎn)，他們首先不是肯定觀點(diǎn)中認(rèn)同的部分知残，而是從“不是靠瞎、不行比庄、不對“開始進(jìn)行交流。一切交流的源點(diǎn)乏盐，都是在貶低他人的觀點(diǎn)佳窑，從而體現(xiàn)自己的價(jià)值。
在組織中父能，一旦這種習(xí)慣成為一種風(fēng)氣神凑，會對組織氛圍產(chǎn)生非常負(fù)面的影響。很快團(tuán)隊(duì)成員就不再主動表達(dá)自己的觀點(diǎn)何吝，
管理者希望獲得成長和提升溉委，組織希望跨部門協(xié)作更加順暢。要想達(dá)成這一點(diǎn)爱榕，每一位管理者都要正視跨部門溝通的挑戰(zhàn)瓣喊。唯有有效整合部門目標(biāo)、共享績效黔酥、建立同理心藻三、遵守承諾、建立互信跪者，才能夠促進(jìn)跨部門的合作棵帽，最終提升整體的組織效能。（本文完）
