長期以來猫十，中國企業(yè)普遍認為品牌的核心就是一個完美的形象揍移，強調在產品同質時代次和，企業(yè)應通過建立差異化的形象來區(qū)別于競爭對手，核心在于創(chuàng)造一個與眾不同的形象那伐。企業(yè)應該建立品牌的知名度踏施、美譽度、忠誠度罕邀，以此塑造品牌核心價值
諾基亞的問題出在哪里读规？是品牌形象嗎？諾基亞擁有大量的代理商和咨詢公司為其管理品牌形象燃少，一直保持品牌的與時俱進，無論從知名度铃在、美譽度還是忠誠度來看阵具，諾基亞的品牌毫無問題，可為什么諾基亞如此迅速地消亡定铜？
定位理論指出阳液，“要想在這個傳播過度的社會取得成功，企業(yè)必須在潛在顧客的心智中占有一個位置揣炕。這個位置不僅需要考慮企業(yè)自身的優(yōu)勢和劣勢帘皿，還需要考慮競爭對手的優(yōu)勢與劣勢』福”簡單來說鹰溜，定位就是“如何讓你在潛在顧客的心智中與眾不同”。
企業(yè)之間競爭的主戰(zhàn)場再次前移丁恭，由市場轉移到消費者心智曹动。
經由時間的積累和口碑相傳，人們對某些事物形成較為固定的評價和認知牲览，這些認知當中墓陈，正面的部分被我們稱為“心智資源”。國家具有心智資源第献，例如日本的電子贡必、汽車；美國的軟件庸毫、PC仔拟、飛機；法國的服裝飒赃、紅酒理逊；俄羅斯的伏特加橡伞、魚子醬；瑞士的手表晋被、銀行等兑徘。地區(qū)也有心智資源，例如貴州的酒羡洛、云南的煙挂脑、山西的醋等。
米勒發(fā)現(xiàn)欲侮，心智處理信息的方式是把信息歸類崭闲，然后加以命名，最后儲存的是這個命名而非輸入信息本身威蕉。
實際上刁俭，引起消費者購買欲望、推動他購買的并不是品牌韧涨，而是品類牍戚。只有在消費者決定了品類之后，才說出該品類的代表性品牌虑粥，我們把消費者的這種行為特征稱為“用品類來思考如孝，用品牌來表達”。
在消費者心智中相互競爭的并非品牌娩贷，而是品類第晰。寶馬與奔馳的競爭，實質是窄小靈活的駕駛機器與寬大氣派的乘坐機器之間的競爭
混淆企業(yè)和品牌的區(qū)別彬祖，容易導致兩個誤區(qū)：其一茁瘦，無法準確把握市場競爭的基本單位是品類（品牌作為表現(xiàn)）這一實質，而步入打造“企業(yè)品牌”的誤區(qū)储笑，例如打造“大中糧”腹躁、“仁和”等企業(yè)品牌，莫不如此南蓬。其二纺非，盲目延伸品牌，采用所謂的“大品牌戰(zhàn)略”赘方，例如TCL集團烧颖、海爾集團等企業(yè)，導致品牌稀釋窄陡，競爭力喪失炕淮。
品牌的價值由兩個要素決定：第一是品牌在所在品類中的主導地位強弱，第二是所在品類的價值大小跳夭。
完整意義的品牌應該包含兩個部分：品類和品牌名涂圆。品牌名和品類一旦產生關聯(lián)们镜，鎖定在一起，就完成了品牌的創(chuàng)建
創(chuàng)建品牌需要做的就是不斷將品牌名與品類名鎖定在一起润歉。
喜之郎正是依靠這一法則創(chuàng)建了強大的果凍品牌模狭。喜之郎并非果凍的發(fā)明者，也不是國內果凍品類的開創(chuàng)者踩衩。在喜之郎上市之前嚼鹉，市場上已經有金娃等多個區(qū)域品牌，但喜之郎的機會在于：在消費者的心智中并不存在一個公認的果凍領先品牌驱富，這正是典型的“市場上有锚赤，心智中無”。
對立面戰(zhàn)略可以讓品牌與既有的領導者產生很好的關聯(lián)效果褐鸥，心智總容易把好和壞线脚、正和邪、黑和白等概念關聯(lián)起來叫榕，當想到其中一個概念時浑侥，也容易想到相反概念，起到借助領導品牌建立認知的作用翠霍。因此，在一個成熟的品類中蠢莺，消費者會分成兩個群體寒匙，一個群體傾向于選擇領導者，另一個群體則不愿意選擇領導者躏将，并且通常選擇與領導者對立的產品锄弱。
在市場布局上，和其正重點加大對王老吉弱勢市場的進攻祸憋，以北方市場作為重點会宪。新戰(zhàn)略挽救了和其正，從2008年開始蚯窥，瓶裝和其正銷量迅速增長掸鹅，2010年銷售額已經超過30億元。
曾經有國內白酒企業(yè)推出了一個叫“純凈酒”的“新品類”拦赠，聲稱這種酒經過高科技處理巍沙，不含甲醇，非常健康荷鼠。然而句携，這個新品類很快就在市場上消失了，原因何在允乐？因為“純凈酒”違背了人們對白酒的認知矮嫉，白酒不是一種化工產品削咆，對于白酒而言，單純的高科技概念無法進入消費者心智蠢笋。
品類名通常要避免太有創(chuàng)意拨齐，品牌名則需要有創(chuàng)意。
消費者心智中不可能有一個叫作“情緒飲料”或者“心動飲料”的品類挺尿，他們也無法理解這是什么東西奏黑。
新品類誕生之初，面臨的是極其微小的市場编矾，因為現(xiàn)有的消費者都屬于老品類熟史，習慣是頑固的，沒有充分的理由窄俏，他們很難從老品類轉向新品類蹂匹。因此新品類必須把原有的老品類準確地定義為自己的對手，并通過對立性的定位凹蜈，從老品類中爭取到更多的顧客限寞，贏得更多的生意，從而實現(xiàn)更快速的增長仰坦。
任何新品類的市場都來自老品類履植，每一個新品類必須明確競爭對手，否則就喪失了生意來源悄晃，也就無法生存玫霎。
“勞斯萊斯的對手很有可能是其他的奢侈品，而非其他汽車品牌”妈橄。
維維豆奶曾經是中國豆奶粉第一品牌庶近，豆奶粉的主要對手曾經是牛奶粉這樣的產品，后來液態(tài)奶逐漸取代了奶粉成為主流眷蚓，維維這個品牌也因為豆奶粉品類的衰落而受到影響鼻种，維維于是開始迎合市場，推出“天山雪”乳制品沙热，產品涵蓋了牛奶叉钥、酸奶、冰激凌等篙贸。這種短視戰(zhàn)略直接導致維維喪失了一個和牛奶一樣巨大的潛在市場——液態(tài)植物奶沼侣。
原點人群也可能是新品類最容易切入的人群。例如歉秫，百事可樂開創(chuàng)了“年輕人的可樂”這一品類之后蛾洛，聚焦于中學生群體展開營銷，取得了良好的效果。
正如《戰(zhàn)爭論》的作者克勞塞維茨所言：“如果不能取得絕對的優(yōu)勢轧膘，就應該把兵力投入到關鍵的地方钞螟，取得相對的優(yōu)勢』寻”
一旦確定了主要競爭對手鳞滨，新品牌要做的就是盡量站在競爭對手旁邊。
大企業(yè)推出一個新品牌往往經過周密的論證和研究蟆淀，其中一個關鍵的問題是：目標市場究竟有多大拯啦？在推出一個品牌之前，大企業(yè)往往喜歡問這個問題熔任，這是董事會是否批準該項投資的重要依據(jù)褒链。要命的是提出這種問題本身就存在大問題，因為依靠追逐現(xiàn)有市場鮮有打造品牌的機會疑苔，打造品牌的機會在于開創(chuàng)新市場甫匹。
實際上，最近10年里惦费，樂百氏公司用樂百氏的名字推出過礦物質水兵迅、蒸餾水、茶飲料薪贫、果汁恍箭、牛奶等各種各樣的產品，幾乎沒有一個成功瞧省，唯一成功的產品同時也是唯一一個不使用樂百氏的飲料品牌扯夭，叫作脈動。
在品類開創(chuàng)的初期臀突，并不應該把宣傳品類的“第一”作為重點勉抓，而應該推廣和擴大品類贾漏，例如王老吉宣傳的是品類的好處“防上火”候学，而不是“涼茶第一”。
身為品類的代表和領導者纵散，品牌必須具有從整個品類思考的遠見梳码，對品類的前景充滿信心，承擔起教育和推廣品類的責任伍掀，只有這樣掰茶，才能在品類發(fā)展中獲得最大的回報。
我們進一步指出蜜笤，張裕的最佳做法應是濒蒋，借助這場官司大力地傳播自己品類原創(chuàng)者的身份，確保自己在該品類的領先地位，然后放棄該商標沪伙，鼓勵更多的企業(yè)生產解百納瓮顽，擴大品類影響力，做大這塊蛋糕围橡。
沒有任何一個品牌在自己所代表的品類死亡后還會健康存在暖混。可樂品類的消失翁授，必然意味著可口可樂品牌的消失拣播；打字機品類消失了，“王安”這個強大的品牌也消失了收擦；冰茶品類消失了贮配，旭日升品牌也喪失了價值；隨著數(shù)碼相機的普及炬守，柯達將會成為下一個消失的品牌牧嫉。
品牌越是強大，在心智中運動就越困難减途。
當長虹聚焦于彩電的時候酣藻，1994年長虹利潤一度達到了24億元；但是鳍置，當“傘”下放進了空調辽剧、電池、手機等產品之后税产，2005年居然爆出26億元的巨額虧損怕轿，至今萎靡不振。
正確的做法恰恰相反辟拷，多品牌之間應該互相保持差異性和獨立性撞羽，甚至確保相互競爭。
但是衫冻，真功夫的實踐再次證明诀紊，你無法通過向所有人出售所有商品而進入消費者心智。
然而隅俘，今天洋河不僅推出了“青花瓷”系列邻奠、“貴賓洋河”系列，同時也進一步擴張“藍色經典”品牌为居，將原屬“藍色經典”系列的產品“天之藍”碌宴、“海之藍”發(fā)展為獨立品牌。這種做法在短期可以借助“藍色經典”的勢頭實現(xiàn)銷售額的快速提升蒙畴，但長期來看贰镣，將稀釋藍色經典的競爭力，使洋河向灌木型企業(yè)發(fā)展。
2004年碑隆，云南白藥又開始與3M和一些日本董朝、中國臺灣公司合作進行材料科學方面的研發(fā)，開發(fā)公司的新產品干跛∽咏“含藥的創(chuàng)可貼”的品類創(chuàng)新和“有藥好得更快些”的品牌定位幫助云南白藥創(chuàng)可貼迅速成長。2001年云南白藥創(chuàng)可貼的銷售額只有3000萬楼入，到2007年時哥捕，白藥創(chuàng)可貼的市場占有率已經達到了40％，領先于邦迪的30％嘉熊。
云南白藥創(chuàng)可貼和云南白藥牙膏的成功遥赚，關鍵在于充分挖掘和利用了云南白藥品牌百年積累的“止血”的心智資源來進行品類創(chuàng)新。但是阐肤，云南白藥集團似乎并未意識到這一點凫佛。最近幾年，云南白藥集團陸續(xù)推出了面膜孕惜、沐浴露愧薛、洗護發(fā)產品等等。消費者是否需要一款“能止血的面膜”衫画、“止血的洗發(fā)水和沐浴露”毫炉？盲目延伸、不斷透支百年積累的“止血”心智資源削罩，云南白藥現(xiàn)在的管理隊伍又能給我們的子孫留下怎樣的品牌遺產和心智資源瞄勾？這一切都是問題。
面對全國市場消費者對涼茶品類缺乏心智認知基礎的局面弥激，王老吉涼茶如何從區(qū)域走向全國进陡？加多寶在研究中發(fā)現(xiàn)，廣東和浙南的消費者飲用紅罐王老吉主要在燒烤就餐微服、家庭聚會等場合趾疚，消費者購買紅罐王老吉是為了“去火”，如希望在品嘗易上火食物時減少上火情況發(fā)生等职辨。進一步對全國市場進行的研究表明盗蟆，受益于中國幾千年的中醫(yī)傳統(tǒng)戈二，“去火”的需求各地均有舒裤，這就意味著涼茶以及涼茶的代表品牌王老吉具有走向全國的可能。
第一觉吭，運動型啤酒違背常識腾供。運動型啤酒的誕生是典型的企業(yè)內部思維的產物：為了更好地配合奧運戰(zhàn)略，我們需要一款更有針對性、更容易與奧運概念結合的產品伴鳖，那就是運動型啤酒——歡動节值！可是，歡動的市場份額來自哪里榜聂？誰是歡動的主要競爭對手搞疗，其他啤酒還是其他運動型飲料？歡動適合在哪些場合下飲用须肆？運動前匿乃，運動后，運動時豌汇，或者觀看別人運動時幢炸？
在消費者心智認知中，副品牌常常被當作一個延伸產品拒贱，而非一個獨立品牌
聚焦于重點品牌的做法自然沒有錯宛徊，問題在于聚焦的過程中使用了錯誤的擴張邏輯：增加這些品牌的產品線可以提升銷量，進一步加強逻澳、做大這些品牌闸天。
如前所言，茅臺醇雖然可以借助茅臺的影響力進入市場和渠道斜做，但始終無法進入消費者心智号枕。根據(jù)終端的調查，賣場的導購人員經常會被問：“茅臺醇和茅臺陨享，哪個是正宗的茅臺葱淳？”全然不理會關于濃香型茅臺或者醬香型茅臺的解釋。
一個年銷售額僅28億元的品牌為何價值179億元抛姑？正如我們所指出的赞厕，品牌之所以有價值，并非品牌具有廣泛的知名度定硝，而是因為它成為了某一品類的代表皿桑。
而“霸王代表中藥世家，洗發(fā)水與涼茶并不沖突”的說法也有忽視消費者心智認知之嫌蔬啡，盡管霸王花費了巨額的廣告費宣傳自己是中藥世家诲侮，但在消費者的認知中，霸王已經根深蒂固地代表中藥防脫洗發(fā)水品類箱蟆。
一個品類的代表品牌沟绪，進入了另外一個品類，無疑向外界表明對所處品類缺乏信心空猜。這本身就是企業(yè)品類戰(zhàn)略的大忌绽慈，而維維個別高層的“牛奶比豆奶更高檔恨旱、更健康、更有前景”言論更屬昏招坝疼。
陽光七彩的失敗原因其一是時機的問題搜贤，在維維主攻乳業(yè)的五年，也正是液態(tài)牛奶高速發(fā)展的五年钝凶，維維錯失了推出液態(tài)豆奶與液態(tài)牛奶競爭的最好時機仪芒。其二是品牌的問題，維維在液態(tài)豆奶品類上啟用了新品牌陽光七彩耕陷，而在消費者心智中桌硫，維維代表的是豆奶而非豆奶粉，因此啃炸，最佳的選擇應該是在液態(tài)豆奶上使用維維品牌铆隘。正如伊利原本生產奶粉，無需在推出液態(tài)奶之后使用新品牌南用。
