能者多勞承匣，司空見慣蓖乘。多勞之后多得嗎？不得而知韧骗。在市場化分工協(xié)作的工作背景下嘉抒，且不論勞與得，能者的多勞是主動還是被動袍暴，當(dāng)這種情況出現(xiàn)了些侍，看似是能提高效率隶症、保證成效，但若是組織內(nèi)部沒有一套與之相符合的制度岗宣，那受影響的就不僅僅是“能者”一方了蚂会。

你為什么總有干不完的活兒？ 能者多勞狈定，不僅是一條職場“潛規(guī)則”颂龙，在家庭內(nèi)部、甚至在一切有組織存在的地方纽什，這似乎都是一種比較常見的現(xiàn)象措嵌。你能干，當(dāng)然要多干一點芦缰。

單位里大家公認(rèn)的“能者”企巢，不僅同事會經(jīng)常找其幫忙，領(lǐng)導(dǎo)也傾向于把急難險重的工作任務(wù)壓在其身上让蕾。而一些“能者”有求必應(yīng)浪规、來者不拒，盡管有時未必情愿探孝，但總是“心太軟”笋婿，礙于情面不好拒絕久而久之，“能者”越干越多顿颅、越來越辛苦缸濒。

今天，我們來聊聊這個話題：能者多勞粱腻，到底合理嗎庇配？

01“能者多勞”為何出現(xiàn)？

“能者多勞”這一管理行為的出現(xiàn)是“能者”個體绍些、管理者捞慌、組織管理制度等多重因素交互作用導(dǎo)致的客觀結(jié)果。

從個人層面來說柬批，“能者多勞”的可能性要更大一些啸澡。“能者多勞”氮帐，主要是說能力強的人應(yīng)該多干锻霎，這意味著能力強弱是組織分配工作量的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是揪漩，雖然以能力強弱作為工作量分配的標(biāo)準(zhǔn)有一定的合理性，但如果只以能力強弱作為分配標(biāo)準(zhǔn)吏口，不同時遵循“多勞多得”的原則奄容，這就是不合理的冰更。

從能力和結(jié)果二者的比較來說，以結(jié)果為工作量分配標(biāo)準(zhǔn)是比較合適的昂勒，即得到多的人應(yīng)該多干蜀细，得到少的人應(yīng)該少干。然而因為得到多少往往是事后評價戈盈，付出和結(jié)果之間并不是線性決定關(guān)系奠衔，這就決定了用結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)雖然合適，但可操作性比較低塘娶。 還有一種分配標(biāo)準(zhǔn)：想得到多的人多干归斤，不想得到多的人少干。一般來說刁岸，多數(shù)人可能都想多得一些脏里，這就意味著首先要多干、多付出虹曙。

在這些想多得的人當(dāng)中迫横，有能力強一些的，也有能力弱一些的酝碳。毫無疑問矾踱，能力強一些的，因為成功的可能性更大疏哗，所以干事的動機較強呛讲；能力弱一些的，因為成功的可能性較小沃斤，所以干事的動機較弱圣蝎。

當(dāng)然，能力強弱是相對的衡瓶，能力較強的人會傾向于做更難的事情徘公，從而獲得更大的回報。能力較弱的人會傾向于做簡單的工作哮针，從而獲得較小的回報关面。在這種情況下，不是“能者多勞”十厢，反而是能力弱一些的人“多勞”（因為一次勞動的回報較少等太，所以通過量的積累實現(xiàn)較多的回報）。由此可知蛮放，“能者”更有意愿“多勞”缩抡，但更準(zhǔn)確的是“需者多勞”。

從管理者層面來說包颁，其更習(xí)慣于讓“能者多勞”瞻想。通常來說压真，管理者分配工作任務(wù)時，會重點考慮下級的工作效率以及結(jié)果情況蘑险，并以此作為分配的基本標(biāo)準(zhǔn)滴肿。因為“能者”工作效率高且工作效果好，所以管理者往往會把急難險重的工作分配給“能者”佃迄，使得管理風(fēng)險相對較低泼差。

相反，管理者如果把相同的任務(wù)分配給能力較弱的人呵俏，不僅管理風(fēng)險將會變大堆缘，而且其關(guān)注工作任務(wù)的頻率和次數(shù)也會增加，心理壓力和管理責(zé)任會增大柴信。由此套啤，理性的管理者會習(xí)慣于讓“能者多勞”、“鞭打快潘娉＃”的傾向隨之出現(xiàn)：越能干潜沦，干的越多；干的越多绪氛，越能干唆鸡。

從組織層面來說，制度建設(shè)的短期導(dǎo)向造成了“能者多勞”枣察≌迹“能者多勞”這種現(xiàn)象更多地發(fā)生在工作收入相對固定和穩(wěn)定的單位內(nèi)部，收入的分配并不因為“能者”干得多就得到的多序目，實際是干多干少都一樣臂痕。這種不以奮斗者為本、不以“能者”為本猿涨，過于強調(diào)短期利益的情況握童，凸顯了組織制度建設(shè)的短期化傾向。

傳統(tǒng)的組織制度建設(shè)凸顯了嚴(yán)格的等級制和控制導(dǎo)向叛赚，上級機關(guān)往往有權(quán)澡绩、有錢、有資源俺附，而基層恰恰有責(zé)肥卡、無權(quán)、沒資源事镣。干事的責(zé)任是基層員工的步鉴，但基層員工干事的考核評價以及收入分配權(quán)卻是上級機關(guān)的。這種自上而下的組織架構(gòu)以及制度建設(shè)，導(dǎo)致工作任務(wù)分解分配到基層就要求必須完成唠叛，從而最終落到“能者”身上只嚣。

實際上，誰干得多誰干得好艺沼，基層最清楚。但基層往往沒有考核評價權(quán)以及收入分配權(quán)蕴掏，所以很多時候給“能者”的激勵更多的是來自管理者個體的精神激勵以及情感激勵障般，但這種激勵在很多時候是不可持續(xù)的。而缺少“多勞多得”的物質(zhì)激勵以及組織層面的精神激勵盛杰、榮譽激勵等挽荡，“能者”就難以保證對組織的持久忠誠和奉獻。

02能者可以多勞即供，但怎樣才算合理定拟？

首先，“能者多勞”逗嫡，但“多勞”應(yīng)該“多得”青自。“能者多勞”驱证，但“多勞”就能夠“多得”嗎延窜？如果“多勞”不能“多得”，反而“多勞”的成果被別人所侵占抹锄，“能者多勞”就會成為一塊“遮羞布”逆瑞。由此可知，組織可以提倡“能者多勞”伙单，但更要強調(diào)“多勞多得”获高，只有把二者有機結(jié)合起來，才不會傷害“能者”的積極性吻育。

當(dāng)然念秧，“能者”可以“多勞”，“多勞”可以不“多得”扫沼，但這是以“能者”的自覺行動為前提的出爹。“能者多勞”可以不多要缎除，但單位必須做到“多勞多得”严就，必須弘揚“多勞多得”這一價值觀。組織層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的器罐、以奮斗者為本的組織架構(gòu)以及管理制度梢为。

比如，運行層面一定要有具體的、科學(xué)的方法铸董；制度建設(shè)層面一定要有“能者多勞”“多勞多得”的績效考核制度祟印，保護好“能者”的工作積極性；管理優(yōu)化方面一定要把資源分配權(quán)下放粟害，確保管理者的工作責(zé)任蕴忆、工作權(quán)力和工作權(quán)利相統(tǒng)一，讓直接管理者擁有對“能者”工作績效的考核權(quán)悲幅、定價權(quán)套鹅、分配權(quán)以及“能者”職位晉升的推薦權(quán)。

“能者多勞”汰具，但“多勞”應(yīng)該有邊界卓鹿。“能者”工作能力強留荔、干活快吟孙、干活多、質(zhì)量高聚蝶。所以杰妓，上級管理者容易把更多的任務(wù)交給“能者”，但這應(yīng)該有邊界既荚，即能力的邊界和時間的邊界稚失。一方面，“能者”雖然有能力恰聘，但畢竟不是萬能的句各，不是什么事情都能做。在“能者”能力邊界之外的工作晴叨，應(yīng)盡量不要讓其去做凿宾。

每個人的發(fā)展，尤其是在起步階段兼蕊，還是應(yīng)該集中到一種核心能力的培養(yǎng)上比較妥當(dāng)初厚。另一方面，“能者”雖然有能力孙技，但時間畢竟是有限的产禾，一旦工作和休息時間的平衡被打破，短時間內(nèi)承接了大量的工作任務(wù)牵啦，就會很容易手忙腳亂亚情，從而在工作中出現(xiàn)失誤甚至錯誤，耽誤工作進度哈雏，引起管理者的不滿楞件。

“能者多勞”衫生，但應(yīng)該勞有所值。只講“能者多勞”往往是不容易做到的土浸，通常應(yīng)該是“能者多勞”“多勞多得”的罪针。但也有不少情況，特別是跨越了普通員工這一層級黄伊，到達(dá)一定的管理崗位和領(lǐng)導(dǎo)崗位時泪酱，“能者多勞”就會變得比較常見。馬斯洛的需求層次論解釋了人的需求多樣性和人的需求層次性等特點和規(guī)律还最。人的成長過程從本質(zhì)上來說是人的需求層次的轉(zhuǎn)移西篓，從滿足物質(zhì)需求到社交需求、自我價值需求等不同層次憋活。

做到“能者多勞”，關(guān)鍵是看“能者”是不是勞有所值虱黄，看“多勞”有沒有創(chuàng)造價值悦即。馬克思主義認(rèn)為，勞動創(chuàng)造價值橱乱，不創(chuàng)造價值的勞動是不值得的辜梳。在有些時候，雖然“能者多勞”得到的物質(zhì)待遇并不多泳叠，但如果精神榮譽到位作瞄，特別是贏得了單位的認(rèn)可作谭、團隊的尊重以及促進了團隊的成長蹲盘，這也是值得的伏嗜。

總之瘟忱，我們應(yīng)準(zhǔn)確把握“能者多勞”的多重視角羊赵，遵循“能者多勞”的運行邏輯扩借，進而實現(xiàn)多方的共生共贏以及協(xié)同進化腾降。

?03“能者多勞”系洛，最終是為了“少勞”

片面強調(diào)“能者多勞”螃征，似乎是實現(xiàn)了人盡其才搪桂，使得“能者”這一資源得到了最大化的使用，“能者”的潛能得到了最大程度的挖掘盯滚，且能者能得到較好的發(fā)展踢械。但在一些時候，“能者”不僅沒有很好的發(fā)展魄藕，甚至逐漸蛻變?yōu)槭?nèi)在積極性和主動性的普通員工内列。

同時我們也應(yīng)該看到，“能者多勞”的背后是另一部分人員的能力被閑置泼疑，他們的積極性和潛能處于“沉睡”狀況德绿，無人關(guān)注荷荤，從而導(dǎo)致人力資源的浪費。

要改變單純強調(diào)“能者多勞”的情況移稳，管理者需要站在更高更遠(yuǎn)層面進行思考蕴纳，“能者多勞”幾次可以、短期可以个粱，但卻是不可持續(xù)的古毛，而且不利于自身領(lǐng)導(dǎo)力的提升。

管理者應(yīng)從團隊建設(shè)的角度出發(fā)都许，通過導(dǎo)師制稻薇、設(shè)置AB角等方式，把能力強和能力弱的員工搭配起來工作胶征，定期溝通業(yè)務(wù)塞椎、溝通思想、溝通感情睛低，有意識培養(yǎng)能力弱的員工案狠，提升其能力，把團隊成員建設(shè)成為不同方面的“能者”钱雷。

人的能力從來都是用進廢退的骂铁，越用越有能力，越不用越?jīng)]有能力罩抗。所以拉庵，單位可以在短期內(nèi)鼓勵“能者多勞”，但是一定要帶動弱者“多勞者能”套蒂，使弱者逐漸變成“能者”钞支。事實上，“能者多勞”的目的肯定不是一直“多勞”下去泣懊，而是為了“少勞”伸辟，即每個人只做別人做不了的關(guān)鍵工作。

此外馍刮，“能者”也要尋找適當(dāng)時機信夫，對管理者分配的超過自己能力的，特別是工作飽和度較高情況下的工作任務(wù)卡啰，要學(xué)會并且善于說“不”静稻。

比如，可以把上級領(lǐng)導(dǎo)交辦的任務(wù)制作成工作日程表匈辱，向上級匯報自己的工作進度情況振湾。同時說明如果工作量再增加，工作質(zhì)量就很難得到保證亡脸。要保證工作質(zhì)量押搪，就必須要調(diào)整工作任務(wù)分配情況或者工作任務(wù)的優(yōu)先次序树酪。

總之，通過剖析“能者多勞”這一管理行為大州，最大的理論啟示以及實踐建議是：人的成長本質(zhì)上是從“多勞者能”到“能者多勞”续语、從“能者多勞”到“能者少勞”、從“能者少勞”到“愛者多勞”的螺旋式上升的規(guī)律和過程厦画。

對“能者”來說疮茄，沒有“多勞”往往很難成為“能者”，成為“能者”本身就是“多勞”的獎勵根暑。因此力试，“能者多勞”應(yīng)該成為“能者”個體自覺追求的內(nèi)在價值觀，但不能成為一些管理者強加于“能者”身上的“咒語”排嫌。

對管理者和大部分普通員工來說畸裳，應(yīng)該把“能者多勞”和“多勞多得”結(jié)合起來。對業(yè)務(wù)骨干和管理層級來說淳地，應(yīng)該適當(dāng)強調(diào)和倡導(dǎo)“能者少勞”“勞有所值”躯畴，塑造以奮斗者為本的管理制度和組織文化。