從這一講開始禁灼，我們進(jìn)入最后一個模塊管挟，第五模塊——創(chuàng)新模式。
為什么要將創(chuàng)新模式單做一個模塊弄捕？ 因為沒有創(chuàng)新的產(chǎn)品僻孝，根本不應(yīng)該去做。
我們?yōu)槭裁匆霎a(chǎn)品守谓？為了幫別人穿铆、幫自己。
如果市場上已經(jīng)有了同類產(chǎn)品斋荞，用戶已經(jīng)用得很好荞雏，如果你還做一樣的產(chǎn)品，這不是為了用戶平酿，只是因為你不服或者心存僥幸凤优。
用戶為什么還需要你？這個產(chǎn)品真的能幫助你實現(xiàn)自己的人生目標(biāo)嗎染服？很難别洪。
我很佩服的產(chǎn)品大神俞軍有個用戶價值的公式，我覺得這可以很好地回答這個問題柳刮。 這節(jié)課就談?wù)動彳姷挠脩魞r值理論挖垛，回答這個問題：為什么唯有創(chuàng)新一條路？
在增量市場里找機會
俞軍是中國的頂級產(chǎn)品經(jīng)理之一秉颗，做了百度貼吧痢毒、百度知道等幾個中國用戶量最大的產(chǎn)品。
他對產(chǎn)品經(jīng)理的定義是這樣的：產(chǎn)品經(jīng)理是以創(chuàng)造用戶價值為工具蚕甥，打破舊的利益平衡哪替，建立對己方有利的新利益鏈，建立新平衡的過程菇怀。
他沒有說做產(chǎn)品凭舶，而說的是創(chuàng)造用戶價值。用戶價值是一個工具爱沟，產(chǎn)品經(jīng)理用這個工具打破舊的利益平衡帅霜，建立對己方有利的新利益鏈、新平衡呼伸。
所有的產(chǎn)品開發(fā)與使用都是一個利益鏈和利益平衡身冀，就好像一條河的流動，是水追求平衡的結(jié)果。你要開一條新河搂根，把這條河的水引到自己的河里去珍促，就需要打破這條河舊有的水位系統(tǒng)。
我曾寫過一篇介紹騰訊怎么運營流量的文章剩愧，叫《改變大河的流向》猪叙。 互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)就是挖條自己的溝，搶奪別人江河里的流量隙咸，形成自己的河流與生態(tài)沐悦。
QQ是一條大河，微信是一條大河五督，百度是一條大河，百度貼吧也是一條大河……大河所過瓶殃，形成自己的生態(tài)充包，鞏固自己的水土。
大河之間遥椿，小河水也歡快地流淌基矮。看新聞冠场、看菜譜家浇、做運動、聽音樂碴裙、看視頻钢悲、訂機票、買螃蟹舔株、聊八卦……互聯(lián)網(wǎng)上江河縱橫莺琳，8億網(wǎng)民各得其所，形成了互聯(lián)網(wǎng)的滾滾流量载慈。
如何擁有自己的河流與生態(tài)惭等？你的水源從哪里來？
地球上的水的總量是13億8600萬立方千米办铡。這是一個固定的存量辞做，如果你要開一條新的江河，唯有打破平衡把固定循環(huán)在某個體系中的水寡具，引流到自己的系統(tǒng)中秤茅。這就是基于固定存量市場的運營爭奪。
按照存量競爭的邏輯晒杈，強者為王嫂伞、厚黑學(xué)、找靠山、向權(quán)力尋租帖努、崇拜資源撰豺，這些成為了我們的成功學(xué)仲器。
家里沒什么背景参淹，人不夠狠奕删，心也不黑裳擎，不懂辦公室政治渗鬼，不會抱大腿的人琐馆，在舊有的競爭模型里是沒有成功的機會的慰枕。還好我們趕上了互聯(lián)網(wǎng)代表的新經(jīng)濟台汇。
我有個朋友劉韌曾經(jīng)說過一句話：“我們信仰互聯(lián)網(wǎng)亭姥〖诠常”
互聯(lián)網(wǎng)不是存量競爭，而是增量競爭达罗。
曾經(jīng)存量里的超級大佬坝撑，在新的增量市場里可能毫無威脅。比如聯(lián)想曾經(jīng)風(fēng)光無兩粮揉，直到今天在PC制造業(yè)的存量體系里依然非常優(yōu)秀巡李，但在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟里完全沒有競爭力，甚至不能威脅一個小創(chuàng)業(yè)者扶认。
服務(wù)好你的用戶侨拦，不用怕那些大佬。這就是我熱愛互聯(lián)網(wǎng)的原因辐宾。
從WPS的挑戰(zhàn)狱从，理解用戶價值公式
俞軍的用戶價值公式：用戶價值=(新體驗-舊體驗)-替換成本。
我覺得這個公式很好地解釋了兩個問題：
為什么在存量市場中競爭先發(fā)優(yōu)勢那么重要螃概？
為什么BAT打創(chuàng)業(yè)者非常容易矫夯？
按照俞軍的用戶價值公式，你要撬動一個用戶吊洼，依靠的工具是用戶價值训貌。那用戶能得到的用戶價值是什么呢？用戶價值 = ( 新體驗 - 舊體驗 ) - 替換成本冒窍。
用這個公式可以解釋一下為什么雷軍英雄蓋世递沪，但當(dāng)年他帶領(lǐng)金山的WPS打微軟那么艱難。
如果微軟Office軟件用戶使用體驗是90分综液，價格體驗50分款慨，兩項相乘，微軟Office軟件帶給用戶的舊體驗算45分谬莹。
金山WPS軟件用戶使用體驗70分檩奠，價格體驗90分桩了，兩項相乘，金山WPS軟件帶給用戶的新體驗算63分埠戳。
用戶的替換成本包括什么井誉？品牌認(rèn)知、獲取成本整胃、學(xué)習(xí)成本颗圣、使用成本，包括使用過程中遇到問題得到及時幫助的便利程度等屁使。
比爾·蓋茨曾經(jīng)是世界首富在岂，微軟公司的品牌、渠道蛮寂、產(chǎn)品成熟度蔽午、客服服務(wù)系統(tǒng)都很成熟。網(wǎng)上還有隨處可見的用戶分享酬蹋、使用小技巧祠丝。所以用戶體驗非常成熟，用戶替換成本很高除嘹，我們算用戶的替換成本是20分。
用戶價值＝WPS新體驗63分-Office舊體驗45分-用戶替換成本20分＝-2分岸蜗。
雷軍帶領(lǐng)他的英雄團隊做了一個綜合體驗很好的產(chǎn)品尉咕，但是用戶幾乎沒有得到價值。
你認(rèn)為別人為用戶提供了45分的東西璃岳，而你為用戶提供了63分的東西年缎，你比對手提升了40%的用戶價值×蹇叮可是单芜，你別忘了用戶替換是有成本的。
真實情況是你付出63分犁柜，而用戶得到的是-2分洲鸠。你認(rèn)為你做得更好，但用戶視你為雞肋馋缅。
創(chuàng)新是小企業(yè)唯一的活路
這是我們的血淚教訓(xùn)扒腕，同維度競爭，先發(fā)優(yōu)勢是很高的門檻萤悴。
很多朋友瘾腰，包括雷軍和我自己都曾經(jīng)非常自負(fù)，覺得某個產(chǎn)品做得一般覆履，自己可以做得比對方好蹋盆，于是就殺進(jìn)去费薄。
小企業(yè)對大企業(yè)就得仰攻，那么用戶替換成本極高栖雾。小企業(yè)提供的局部優(yōu)化楞抡，加上用戶替換成本可以忽略不計。如果沒有奇招岩灭，用同樣的產(chǎn)品拌倍，小企業(yè)仰攻大企業(yè)基本上沒有贏的機會。
那為什么BAT打創(chuàng)業(yè)企業(yè)極其容易呢噪径？同維度競爭柱恤，體量大占優(yōu)，即使它后發(fā)找爱。
從替換成本開始說梗顺，用戶替換為BAT的成本幾乎為零。替換成本包括哪些车摄？用戶體驗寺谤、品牌認(rèn)知、渠道方便吮播、學(xué)習(xí)成本变屁。
BAT的產(chǎn)品用戶體驗都不錯；
品牌認(rèn)知成本為零意狠；
渠道暢通粟关，用戶獲得成本幾乎為零；
你已經(jīng)把用戶教育好了环戈，用戶切換成BAT產(chǎn)品的學(xué)習(xí)成本為零闷板。
市面上有很多音樂軟件都做得不錯，騰訊出個QQ音樂院塞，功能的使用體驗完全一樣遮晚。騰訊渠道強大，大家很容易知道和安裝QQ音樂拦止。騰訊使用資金資源能力县遣，壟斷版權(quán)，熱門音樂“搜得到创泄，能下載”就是核心體驗艺玲。于是，音樂App就QQ音樂一家獨大了鞠抑。
這就是BAT的典型打法饭聚，因為用戶遷移成本極低，用大公司的體量優(yōu)勢搁拙，一點一點地優(yōu)化用戶體驗秒梳，一點一點地擠壓你法绵、蠶食你。
一個產(chǎn)品酪碘，你明明可以做得更好朋譬，別人先做了，你可以比原來的產(chǎn)品優(yōu)化20%～40％的體驗兴垦，怎么辦徙赢？看體量，如果對方體量遠(yuǎn)大于你探越，就放棄狡赐。
我們得出的血淚教訓(xùn)——同維度競爭，體量第一钦幔。就像是兩個人拼拳腳枕屉，大個子打小個子。
如果幾個競爭者體量差不多呢鲤氢？那就是紅海戰(zhàn)爭搀擂，會有一場漫長的拉鋸戰(zhàn)。只有兩種方式能終結(jié)這種同維度亂戰(zhàn)：要么有能降維攻擊的企業(yè)出現(xiàn)卷玉，要么是資本意志強行合并哨颂。曾經(jīng)的殺毒市場，千團大戰(zhàn)相种、打車大戰(zhàn)咆蒿、外賣大戰(zhàn)，莫不如此蚂子。
小企業(yè)、創(chuàng)業(yè)者還有什么機會呢缭黔？小企業(yè)唯一的活路就是創(chuàng)新食茎。小企業(yè)想改變宿命，飛躍龍門馏谨，唯一的路就是離開存量市場别渔，尋找增量市場。
傅盛找到新機會
我再講一個惧互，創(chuàng)業(yè)公司離開存量市場哎媚，在增量市場找機會的故事——獵豹CEO傅盛的故事。
我為什么喜歡傅盛的故事喊儡？因為他本來有機會在存量市場抱大腿拨与，走上一條傳統(tǒng)的成功之路。但是他鋌而走險艾猜，放棄已知而且確認(rèn)的存量市場买喧，去完全陌生的增量市場摸索捻悯，并找到了自己的空間。
我在第三模塊《系統(tǒng)生死線：獵豹和它的關(guān)鍵任務(wù)》那節(jié)中講過淤毛，傅盛用野蠻人的姿態(tài)今缚，甄別關(guān)鍵任務(wù)，在強敵大兵壓境的壓力下低淡，完成了公司從軟件公司向互聯(lián)網(wǎng)公司的轉(zhuǎn)型姓言，暫時活了下來。
2012年蔗蹋，有人問我能不能投資傅盛何荚，我說當(dāng)然可以。原因很簡單纸颜，互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)爭就是流量戰(zhàn)爭兽泣，流量資源最豐富的騰訊、百度以及新崛起的小米胁孙，三家一起扶植一個小兄弟傅盛唠倦，給的單一任務(wù)是讓他替大家擋住周鴻祎。
我說：“三個最牛的大哥挺一個小弟涮较，而且傅盛本人也很厲害稠鼻，當(dāng)然可以投】衿保”
那個時候大家都是這么看的候齿，他們和當(dāng)時的我一樣，小看了傅盛闺属。
確實慌盯，如果傅盛善于抱大腿，當(dāng)年他就不會離開360掂器。江湖上手握流量最多的三個大哥亚皂，為這個小弟安排的路，傅盛還是不會走国瓮。
傅盛的動作是派了一個團隊到美國灭必，干什么？不知道乃摹。
這個團隊就是為了擺脫已知禁漓，把自己丟進(jìn)未知里，在完全的陌生感里找方向孵睬、找空間播歼。 后來他們找到了獵豹清理大師（Clean Master）這個項目，然后獵豹公司在美國上市了掰读。
傅盛為什么要這么做荚恶，又為什么成功了撩穿？
傅盛自己都說和360打得非常痛苦，雖然360軟件最初是他自己從零做起來的谒撼，但即便是他自己食寡，要按照自己曾經(jīng)成功的路再成功一次，已經(jīng)是不可能了廓潜。360打了3Q大戰(zhàn)抵皱，把用戶數(shù)擴展到了3億，體量已經(jīng)比獵豹大太多辩蛋。
傅盛說：“對比360呻畸，我體量太小，正面仰攻真是不好打悼院∩宋”
他拼命做了一堆微創(chuàng)新，比360提前1到2周上線据途。一兩周之后绞愚，同樣的功能360就會跟上，而用戶反而會覺得是獵豹在抄360颖医。
這就是用戶價值公式說的位衩，當(dāng)你正面仰攻時，微小的產(chǎn)品優(yōu)化完全沒有價值熔萧。
傅盛的一個小團隊糖驴，到美國做了一個之前從沒有人認(rèn)真做過的清理大師，并借助Google應(yīng)用商店快速多語種全球化佛致。
這就是在以前沒有人踏足的地方贮缕，踏上自己的足跡。在以前用戶體驗為零的地方俺榆，你的60分就是干干凈凈的60分跷睦，對于用戶就是及格的。
本講小結(jié)
存量市場肋演，小企業(yè)正面仰攻，新體驗做到80分烂琴，用戶體驗為零分爹殊。增量市場，在用戶體驗為零的地方奸绷，你只要做60分梗夸，用戶就結(jié)結(jié)實實地覺得可以用了。
俞軍說：“當(dāng)你找到藍(lán)海号醉，找到一塊用戶體驗為零的領(lǐng)域反症，你需要做的是什么辛块？你需要把用戶體驗做到100分再發(fā)布，還是做到60分就快速鋪開市場铅碍？當(dāng)然是產(chǎn)品做到60分就趕緊上润绵。”
速度第一胞谈，快速感染用戶鋪開市場，讓最多的用戶體驗到你卿捎。這就是給后來者的壁壘，這就是藍(lán)海的意義。
就好像當(dāng)年在歐洲大陸混不下去的西班牙人，到了南美所向無敵一樣猫十。那些在歐洲的宮廷里混得很好的人，當(dāng)然不會冒著風(fēng)險穿越大海≈昕福現(xiàn)有存量市場的既得利益者，也犯不著考慮創(chuàng)新。
創(chuàng)新拦惋，找藍(lán)海，找到?jīng)]有大佬、用戶體驗為零的增量市場，是新公司唯一的改變命運的機會。
這是我在最后一個模塊合是，用一個模塊講創(chuàng)新的原因辅辩。
你問我去向何方蛾茉，我指著大海的方向。
課后作業(yè)
你覺得你用過的什么產(chǎn)品用戶遷移成本特別高？什么產(chǎn)品用戶遷移成本很低？
說說你的體驗，咱們在討論區(qū)討論一下纬乍。
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