3.市場(chǎng)分析常用模型：

3.1 PEST分析——外部宏觀角度分析

PEST為一種企業(yè)所處宏觀環(huán)境分析模型痒钝，所謂PEST即 Political（政治）养葵， Economic（經(jīng)濟(jì)）, Social（社會(huì)） and Technological（科技）。是企業(yè)的外部環(huán)境扇雕，一般不受企業(yè)掌握金拒，這些因素也被戲稱(chēng)為“pest（有害物）”。PEST要求高級(jí)管理層具備相關(guān)的能力及素養(yǎng)折剃。

案例：是否會(huì)考慮投資特斯拉另假？

特斯拉初始投入巨大，新建一個(gè)汽車(chē)廠至少需要投20億美元怕犁，短期內(nèi)沒(méi)有辦法量產(chǎn)浪谴；一輛Tesla的生產(chǎn)成本高，毛利低因苹；售價(jià)高苟耻，潛在客戶數(shù)比普通汽車(chē)客戶數(shù)少。假設(shè)你是一家投資人扶檐，現(xiàn)在決定是否投資Tesla凶杖，你覺(jué)得最重要的影響因素是什么？

1. 從投資邏輯角度分析：技術(shù)進(jìn)步會(huì)顯著降低成本款筑，成本降低讓商品價(jià)格降低智蝠，更多的人可以購(gòu)買(mǎi)這個(gè)商品腾么，潛在客戶群大幅增長(zhǎng)，進(jìn)而提高企業(yè)利潤(rùn)杈湾。電動(dòng)汽車(chē)生產(chǎn)成本可以從兩部分降低：

????1）用機(jī)器人生產(chǎn)解虱，降低人工成本

????2）降低現(xiàn)在占比很高的電池成本，只要電池技術(shù)在可預(yù)期時(shí)間內(nèi)實(shí)現(xiàn)飛躍，那么電池價(jià)格大幅下降后, Tesla的生產(chǎn)成本也會(huì)隨之大幅下降秧饮。

2. 政府因素芒涡。一般來(lái)說(shuō)，政府因素會(huì)包括行業(yè)政策悍汛、環(huán)保制度、稅收政策至会、國(guó)際貿(mào)易离咐、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、雇傭法律奉件、政治穩(wěn)定性宵蛀、政府偏好消費(fèi)者保護(hù)這些。

3. 行業(yè)政策以及稅收政策也會(huì)成為主要的影響因素县貌。

????1）行業(yè)政策术陶，如果有稍微了解過(guò)新能源汽車(chē)，就會(huì)知道這個(gè)行業(yè)受政府影響非常大窃这。因?yàn)檎畷?huì)有一個(gè)新能源汽車(chē)的補(bǔ)貼名錄瞳别，如果進(jìn)去這個(gè)名錄的話，每輛車(chē)消費(fèi)者可以拿到6萬(wàn)元到12萬(wàn)元的補(bǔ)貼杭攻，這個(gè)補(bǔ)貼對(duì)于刺激銷(xiāo)量是非常重要的祟敛。

????2）稅收政策，因?yàn)門(mén)esla生產(chǎn)基地在國(guó)外兆解，如果進(jìn)入中國(guó)必須要繳納25%的進(jìn)口稅馆铁，所以Tesla目前正在籌劃在中國(guó)建立工廠，降低稅費(fèi)成本锅睛。

3.2? SWOT分析模型——從企業(yè)自身角度分析

SWOT分析應(yīng)該算是一個(gè)眾所周知的工具埠巨。來(lái)自麥肯錫咨詢公司的SWOT分析，包括分析企業(yè)的優(yōu)勢(shì)(Strengths)现拒、劣勢(shì)(Weaknesses)辣垒、機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅(Threats)。因此印蔬，SWOT分析實(shí)際上是將對(duì)企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進(jìn)行綜合和概括勋桶，進(jìn)而分析組織的優(yōu)劣勢(shì)、面臨的機(jī)會(huì)和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源例驹、外部環(huán)境有機(jī)地結(jié)合起來(lái)的一種科學(xué)的分析方法捐韩。通過(guò)SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動(dòng)聚集在自己的強(qiáng)項(xiàng)和有最多機(jī)會(huì)的地方鹃锈；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗荤胁。

案例：亞馬遜（Amazon）SWOT分析

1.優(yōu)勢(shì)

????o 品牌識(shí)別度：亞馬遜是網(wǎng)上銷(xiāo)售服務(wù)的代名詞，亞馬遜在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中專(zhuān)注于提高客戶滿意度屎债。

????o 先驅(qū)優(yōu)勢(shì)：亞馬遜無(wú)疑是線上零售行業(yè)的領(lǐng)頭羊仅政。

????o 成本結(jié)構(gòu)：亞馬遜有效利用成本優(yōu)勢(shì)，在稀薄的利潤(rùn)上經(jīng)營(yíng)扔茅，并仍在交易中盈利已旧。

????o 業(yè)務(wù)發(fā)展：亞馬遜不斷提高自己的服務(wù)水平秸苗，提供多樣化服務(wù)召娜。

2. 劣勢(shì)

????o 利潤(rùn)率低：亞馬遜擁有極薄的利潤(rùn)空間，以維持其成本的領(lǐng)先戰(zhàn)略惊楼。但低利潤(rùn)率使企業(yè)容易受到外部沖擊和危機(jī)玖瘸，以及其他市場(chǎng)變化的影響。

????o 季節(jié)性：亞馬遜的收入和經(jīng)營(yíng)范圍存在季節(jié)性差別檀咙，銷(xiāo)售和收入在每年的第四季度達(dá)到高峰雅倒。

3. 機(jī)會(huì)

????o 如今電子商務(wù)業(yè)務(wù)的多元化

????o 受眾對(duì)自有品牌的產(chǎn)品和服務(wù)持續(xù)增加的關(guān)注度

????o 亞馬遜發(fā)展更多的本地網(wǎng)站參與到國(guó)際市場(chǎng)中，隨著亞馬遜的國(guó)際拓展弧可，一些本地商務(wù)有機(jī)會(huì)走入國(guó)際市場(chǎng)

????o 促成亞馬遜電子商務(wù)與其相關(guān)附屬產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略合作蔑匣，會(huì)帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)良性發(fā)展

4. 威脅

????o 由于利潤(rùn)率低導(dǎo)致的利潤(rùn)損失

????o 亞馬遜遭遇的專(zhuān)利侵權(quán)方面和其他方面的訴訟

????o 電子商務(wù)行業(yè)入門(mén)壁壘的削弱

????o 網(wǎng)絡(luò)安全問(wèn)題

在了解優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，明確機(jī)會(huì)和威脅之后棕诵，接下來(lái)需要做什么呢裁良？讓我們一起來(lái)看看Amazon是如何抓住機(jī)遇，將自己從一個(gè)電商校套，成功轉(zhuǎn)型為一家全球領(lǐng)先的科技公司价脾！當(dāng)Amazon意識(shí)到零售業(yè)的局限時(shí)，及時(shí)對(duì)業(yè)務(wù)邊界進(jìn)行了拓展笛匙。除了云計(jì)算和智能語(yǔ)音侨把，亞馬遜還接觸了物流、供貨商等第三方平臺(tái)妹孙，甚至投資了影視業(yè)秋柄，使其商業(yè)模式的觸點(diǎn)更多。2008年蠢正，貝佐斯意識(shí)到內(nèi)容可以吸引和延長(zhǎng)用戶在平臺(tái)的停留時(shí)間骇笔，便開(kāi)始在亞馬遜旗下的主流媒體視頻平臺(tái)Prime Instant Video上開(kāi)始提供原創(chuàng)內(nèi)容，并作為Prime會(huì)員服務(wù)的一部分權(quán)益。亞馬遜的生態(tài)可以被描繪成一個(gè)旋轉(zhuǎn)的飛輪蜘拉，這個(gè)飛輪以Prime會(huì)員體系為核心萨西，不斷有新的權(quán)益被添加到里面，逐漸打造成一個(gè)無(wú)所不包的龐大生態(tài)旭旭。在不斷吸引新用戶的同時(shí)谎脯，促進(jìn)了亞馬遜的電商與其他新業(yè)務(wù)的發(fā)展，并如此循環(huán)下去持寄。

3.3 波特五力模型——用于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略規(guī)劃

波特五力模型是邁克爾·波特（Michael Porter）于20世紀(jì)80年代初提出源梭，他是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的"競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之父"稍味。他認(rèn)為行業(yè)中存在著決定競(jìng)爭(zhēng)規(guī)模和程度的五種力量废麻，這五種力量綜合起來(lái)影響著產(chǎn)業(yè)的吸引力以及現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略決策。

供應(yīng)商：上游的供貨商模庐，可以理解為電商平臺(tái)的商家烛愧，你的產(chǎn)業(yè)鏈上游，例如你要從淘寶買(mǎi)床單掂碱，先分析供應(yīng)商有哪些床單廠怜姿，他們經(jīng)營(yíng)情況怎樣，虧損還是盈利疼燥，他們是什么樣的商業(yè)模式沧卢，一套床單成本多少，它在床單廠利潤(rùn)多少

購(gòu)買(mǎi)者：一般用戶醉者，在電商平臺(tái)上買(mǎi)東西的用戶但狭，例如：分析購(gòu)買(mǎi)者，購(gòu)買(mǎi)床單的一般是家庭婦女撬即，他們有什么樣的需求立磁，比較看重價(jià)格還是質(zhì)量，愿意付出多少時(shí)間金錢(qián)等等

現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者：就是你的競(jìng)品搞莺，例如：淘寶和京東息罗、探探和陌陌，有多少同行才沧，探探和陌陌在功能和用戶上有多少差距迈喉，各自有多少用戶，未來(lái)朝那方向發(fā)展等等

潛在競(jìng)爭(zhēng)者：想進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的公司温圆，卻還未進(jìn)入挨摸，例如：一旦一個(gè)游戲火了，騰訊就會(huì)立即想要進(jìn)入這個(gè)市場(chǎng)分一杯羹岁歉，那分析分析騰訊是什么樣的公司得运，他進(jìn)入了會(huì)有什么樣的結(jié)果膝蜈，能搶占多少市場(chǎng)份額等等。

替代品 ：可以替代你的電商的線下商戶熔掺，或者是物流公司饱搏，替代品能否全部替代我，天貓這些線上商城能否完全替代家樂(lè)福置逻，有沒(méi)有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力推沸。

3.4 市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合PPPP模型

市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)組合（也稱(chēng)“4個(gè)P”）是理解產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)幾個(gè)方面的一種方法。

產(chǎn)品（Product）：實(shí)際售出的產(chǎn)品券坞，它應(yīng)當(dāng)迎合消費(fèi)者的想法或需求鬓催。

定價(jià)（Price）：產(chǎn)品的價(jià)格將決定消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的數(shù)量以及消費(fèi)者的類(lèi)型。相比起實(shí)物產(chǎn)品恨锚，線上產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格策略更加復(fù)雜宇驾。比如：一個(gè)線上存儲(chǔ)服務(wù)可以提供首月免費(fèi)試用，后續(xù)服務(wù)可提供折扣給非營(yíng)利用戶猴伶，而自動(dòng)備份工具則作為附加功能课舍，下單才收費(fèi)。

推廣（Promotion）：推廣包含了所有形式的廣告蜗顽、公關(guān)布卡、口碑營(yíng)銷(xiāo)以及人員銷(xiāo)售雨让。比如雇盖，一款年輕人使用的產(chǎn)品推廣可能會(huì)包含分發(fā)免費(fèi)贈(zèng)品給有影響力的博主等。

渠道（Place）：一款實(shí)物產(chǎn)品的發(fā)布可能會(huì)包含百度線上推廣栖忠、像華為公司那樣開(kāi)商店崔挖、在零售店開(kāi)發(fā)布會(huì)以及在自營(yíng)網(wǎng)站作銷(xiāo)售活動(dòng)等。并不是說(shuō)發(fā)布會(huì)越大就越好庵寞，很多公司更愿意以限制銷(xiāo)售渠道來(lái)把握他們的銷(xiāo)售經(jīng)驗(yàn)狸相。對(duì)于線上產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，“發(fā)布”可能只是一次網(wǎng)上發(fā)布捐川，也可能是將其與公司其他產(chǎn)品捆綁起來(lái)出售脓鹃。

對(duì)于線下產(chǎn)品來(lái)說(shuō)，推廣可能就變得非常復(fù)雜古沥。許多產(chǎn)品都在為得到消費(fèi)者的注意而競(jìng)爭(zhēng)瘸右，而廣告通常不足以推動(dòng)銷(xiāo)售。這個(gè)模式對(duì)于討論一款新產(chǎn)品或現(xiàn)有產(chǎn)品的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的不同因素應(yīng)該會(huì)有幫助岩齿。

3.5情境分析法（5個(gè)C）

這5個(gè)C描繪了一個(gè)產(chǎn)品或決策所處環(huán)境的概況太颤。

公司（Company）：涉及了公司的所有方面，包括它的產(chǎn)品盹沈、文化龄章、戰(zhàn)略、品牌知名度、優(yōu)勢(shì)做裙、劣勢(shì)以及基礎(chǔ)架構(gòu)等岗憋。

競(jìng)爭(zhēng)者（Competitor）：競(jìng)爭(zhēng)者包括直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和替代產(chǎn)品锚贱。針對(duì)每一種競(jìng)爭(zhēng)的討論澜驮，應(yīng)當(dāng)涉及市場(chǎng)份額、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的權(quán)衡取舍惋鸥、產(chǎn)品的市場(chǎng)定位杂穷、產(chǎn)品的使命和產(chǎn)品未來(lái)走向的決策。

客戶（Customer）：包括人口統(tǒng)計(jì)卦绣、購(gòu)買(mǎi)行為耐量、市場(chǎng)大小、分銷(xiāo)渠道及用戶需求

合作者（Collaborator）：合作伙伴包括供應(yīng)商滤港、分銷(xiāo)商以及合伙人廊蜒。關(guān)于合作伙伴的討論，可以涉及到賦予某合作伙伴以價(jià)值的特點(diǎn)溅漾，以及如何促使產(chǎn)品成功山叮。

外部環(huán)境（Climate）：外部環(huán)境包括法律法規(guī)、技術(shù)變革添履、經(jīng)濟(jì)環(huán)境和文化趨向等屁倔。一個(gè)敵對(duì)的外部環(huán)境可能會(huì)扼殺一個(gè)商業(yè)決策，而一個(gè)友好的外部環(huán)境則能大力促進(jìn)成功暮胧。這個(gè)模式在公司就“是否應(yīng)當(dāng)推出某產(chǎn)品”或“應(yīng)采用何種策略”作決策時(shí)有引導(dǎo)作用锐借。