成功是對努力工作的最好激勵。如果員工們都努力工作应又，發(fā)揮他們的長處就會獲得成功宙项。因此我們需要圍繞釋放員工的能量來行動，包括激發(fā)員工事業(yè)心丁频、尊重員工的貢獻(xiàn)杉允、授權(quán)員工去改革。人先于利潤席里，控制只能來自于個人叔磷。

激發(fā)員工的事業(yè)心

人們想為一項事業(yè)而工作，而不僅僅是為了謀生奖磁。認(rèn)識到員工是一個獨(dú)立的人改基，這是其中的一方面，但怎樣使得他們做出他們能夠做到的貢獻(xiàn)咖为，又怎樣使得他們奮勇爭先地成長和發(fā)展秕狰，則是另外一個方面。

公平而又充滿競爭的報酬是實(shí)現(xiàn)愿望的第一步躁染，但這還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠鸣哀。你還必須留心傾聽你的員工，了解他們的關(guān)注點(diǎn)吞彤，明白他們的感情和抱負(fù)我衬，你必須給予他們尊重叹放。此外，你還必須給他們一種任務(wù)的感覺挠羔，為事業(yè)而工作的感覺井仰。在你的公司里面，事業(yè)體現(xiàn)在公司的目標(biāo)中破加，這些目標(biāo)是所有員工渴望的目標(biāo)俱恶，提供了所有員工期望發(fā)展道路的指南和指導(dǎo)點(diǎn)。

雪莉曾經(jīng)在貝斯特的一家社區(qū)醫(yī)院中擔(dān)任了15年的看門人范舀，她不斷地認(rèn)識到她為這家醫(yī)院所做出的重要貢獻(xiàn)合是。

“如果我們沒有很認(rèn)真地進(jìn)行清掃，我們就不能保證醫(yī)生和護(hù)士能夠安心工作——我們就不能收容這些病人锭环，因此端仰，沒有我們這些看門人，這個地方就會關(guān)門倒閉田藐±笊眨”

貝斯特的大部分人都是職員、女服務(wù)員汽久，或者是園丁鹤竭，他們的工作通常都被人看不起，然而這些工人分享了雪莉的使命感景醇。在貝斯特臀稚，每一個員工都是一顆星星，這就是該公司的星星系統(tǒng)三痰。這一概念貫穿于它的員工選聘吧寺、培訓(xùn)、評價和認(rèn)識的過程散劫。

給員工以事業(yè)平臺稚机，是釋放員工能量的關(guān)鍵行動。如果能夠用事業(yè)的認(rèn)同來引領(lǐng)員工获搏，也就是說赖条，如果員工能夠站在事業(yè)的角度看待工作，認(rèn)為自己的績效將影響到事業(yè)的興衰存亡的時候常熙，那么他們就會承擔(dān)起全部的責(zé)任纬乍。

廣東順德美的集團(tuán)下屬的美的微波爐的管理團(tuán)隊讓我們同樣感受到這一點(diǎn)。美的集團(tuán)是1999年年底決定進(jìn)入微波爐產(chǎn)業(yè)的裸卫，當(dāng)時外界一片質(zhì)疑之聲仿贬，一方面，覺得小家電是美的的王牌墓贿，沒有必要冒險涉足一個幾乎沒有什么利潤空間的行業(yè)茧泪；另一方面退个，微波爐領(lǐng)域一直是格蘭仕一家獨(dú)大，要想以挑戰(zhàn)者的身份進(jìn)入這個壟斷行業(yè)调炬，改變消費(fèi)者的品牌認(rèn)知度并分得一杯羹是很困難的。然而舱馅，美的認(rèn)為市場是動態(tài)競爭的缰泡，任何寡頭壟斷都不可能永遠(yuǎn)維持，社會資源的優(yōu)化配置一定會打亂原有的市場秩序和生存空間代嗤，美的選擇合適的時機(jī)上馬微波爐項目棘钞，不僅能改變美的原有的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，而且一定可以改變整個行業(yè)格局干毅；從制造技術(shù)的角度看宜猜，微波爐和電飯煲以及由電飯煲發(fā)展出來的電磁爐等產(chǎn)品都是使用電能轉(zhuǎn)換加熱系統(tǒng)，其技術(shù)研發(fā)硝逢、生產(chǎn)制造和營銷網(wǎng)絡(luò)都有著極其便利的條件和經(jīng)驗姨拥，有利于微波爐項目少走彎路。同時渠鸽，美的集團(tuán)的主打產(chǎn)品是空調(diào)叫乌、風(fēng)扇等，存在季節(jié)性波動徽缚，在銷售淡季憨奸，資金的配置和經(jīng)銷商資源的利用都明顯不足，而推出微波爐正好可以彌補(bǔ)這一缺陷凿试，有利于優(yōu)化整體運(yùn)作和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)排宰。立志成為全球優(yōu)秀的微波爐供應(yīng)商和生產(chǎn)基地，使微波爐成為中國家庭不可缺少的家電是美的全體員工的理想那婉，于是微波爐項目就這樣大張旗鼓地展開了板甘。

美的集團(tuán)優(yōu)秀的經(jīng)理人團(tuán)隊在發(fā)展的過程中不斷壯大，一方面招聘優(yōu)秀的大學(xué)畢業(yè)生進(jìn)行內(nèi)部的培養(yǎng)详炬，另一方面積極引進(jìn)各個領(lǐng)域的人才與專家虾啦，慢慢形成了目前這支作戰(zhàn)能力超強(qiáng)的團(tuán)隊。這支團(tuán)隊明顯充滿了激情并富有韌勁痕寓。

這種激情體現(xiàn)在對工作的熱愛與自豪感上傲醉。每個管理團(tuán)隊的成員已經(jīng)不僅僅把美的微波爐的工作當(dāng)作一種養(yǎng)家糊口的收入來源，他們更多的是把這份工作當(dāng)作一份事業(yè)來看待呻率。特別是在其后兩年取得較好成果的時候硬毕，整個團(tuán)隊那種自豪的神情更是清晰可見。而且礼仗，這是一種自豪而不是一種自我滿足吐咳，整個團(tuán)隊都在努力地成為真正的行業(yè)“冠軍”逻悠。雖然國慶七天全部都泡在商場里、飛機(jī)上韭脊、火車上已成習(xí)慣童谒，雖然周末休息經(jīng)常被“自愿”取消，雖然睡覺從來不敢關(guān)機(jī)甚至連信號差的手機(jī)都不能用沪羔，但是大家都沒有因為累而退縮饥伊，那是因為每個人心中都有一股勁——我們要成為這個行業(yè)的冠軍。有一天真正做到的時候蔫饰，這個經(jīng)歷將成為每個美的微波爐人人生的一件大事琅豆，因此，累也是值得的篓吁！

從消費(fèi)者需求研究茫因、產(chǎn)品研發(fā)與生產(chǎn)、煮食實(shí)驗室對產(chǎn)品的研究到產(chǎn)品的銷售與售后服務(wù)杖剪，無一不在體現(xiàn)著美的微波爐的這種認(rèn)真與堅持冻押。以內(nèi)銷團(tuán)隊為例，國內(nèi)銷售公司總經(jīng)理張武力對媒體說：“團(tuán)隊三年不變盛嘿、待遇逐年提升翼雀，這是事業(yè)部的定性。現(xiàn)在比的就是毅力和韌性孩擂，熬得住狼渊、挺得住才能打得贏±嗫眩”團(tuán)隊穩(wěn)定狈邑，一方面解決了員工的后顧之憂，在前線敢做敢沖蚤认，另一方面減少了團(tuán)隊磨合和成長的時間米苹。

美的微波爐正是在一群干事業(yè)的年輕人手上創(chuàng)造出的奇跡。截至2007年年底砰琢，美的微波爐銷售量達(dá)到了1513萬臺蘸嘶，銷售收入約44.7億元，利潤為2.6億元陪汽。從2000年正式投產(chǎn)起训唱，美的微波爐在短短7年時間里，將產(chǎn)銷量從0做到1513萬臺挚冤，從虧損做到盈利况增，獲得了飛速的增長。更值得我們贊賞的是训挡，微波爐是一個被業(yè)界人士冠以“絕地”和“沙漠”的行業(yè)澳骤，企業(yè)長期處于虧損或微利的狀態(tài)歧强；2004～2005年，國內(nèi)微波爐市場總?cè)萘繋缀鯖]有增長为肮，長期徘徊在800萬臺左右摊册；國際家電巨頭LG于2006年正式宣布，退出這個在中國內(nèi)地從事了十多年的產(chǎn)業(yè)颊艳；2007年6月16日茅特，國內(nèi)最大的家電制造企業(yè)海爾也正式宣布所有的微波爐產(chǎn)品生產(chǎn)線停產(chǎn)，行業(yè)競爭的慘烈程度可見一斑籽暇。但是美的微波爐的進(jìn)入使微波爐行業(yè)的競爭格局發(fā)生了徹底的變化，從格蘭仕稱霸幾乎壟斷市場到格蘭仕饭庞、美的雙寡頭競爭格局的形成戒悠，美的微波爐僅用了7年時間便打造了自己的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者地位，事業(yè)部總裁朱鳳濤先生當(dāng)被問及取得成功的原因時舟山，他指出是事業(yè)心和韌性绸狐。

尊重員工的貢獻(xiàn)

認(rèn)可并尊重員工也是促進(jìn)員工釋放能量的一個重要方面，即便他們在事業(yè)上達(dá)到頂峰累盗，他們?nèi)匀恍枰獎e人的認(rèn)同寒矿。為此，管理者應(yīng)該把握住任何一個機(jī)會若债，表達(dá)對員工付出的尊重符相。尤其是對一線員工來說，他們很少接觸到高層管理者蠢琳，而是經(jīng)常接觸到顧客啊终，如果高層管理者不能夠及時肯定他們的貢獻(xiàn)，就會影響到員工們工作的情緒和結(jié)果傲须。也許你會認(rèn)為這不是什么重要的事情蓝牲，但對于這些經(jīng)常被遺忘的人，認(rèn)同的意義是非常深遠(yuǎn)的泰讽。

我曾經(jīng)看到這樣一則故事：

有一次例衍，一位經(jīng)理去視察一家醫(yī)院，他看到一位工人在拖地板已卸，就問這位工人佛玄，地板干凈的時候是什么樣子，這位工人解釋說：“干凈就是你不但可以看到地板的反光累澡，而且可以在地板上看到電燈泡的影子翎嫡。”這次經(jīng)歷提醒了這位經(jīng)理永乌，只有那些干具體工作的人才最清楚怎樣滿足顧客惑申。

要滿足顧客的期望具伍，只有不斷提升員工的工作效率，激發(fā)員工的積極性和主動性圈驼，而影響員工積極性和主動性的就是“管理者-員工”之間的伙伴關(guān)系人芽。作為伙伴，管理者不僅要關(guān)心員工現(xiàn)在正在做什么绩脆、員工的感受和想法萤厅，還必須關(guān)心員工的自我價值感和成就感。當(dāng)管理者對他們表現(xiàn)出不僅僅是關(guān)心他們工作任務(wù)本身靴迫，還關(guān)心其他東西的時候惕味，他們就會信任管理者，也就會對企業(yè)更加忠誠玉锌，產(chǎn)出得更多名挥。

正確地理解員工所承擔(dān)的任務(wù)，不管這項工作多么簡單主守，讓管理人員幫助員工禀倔，使得員工完成這項任務(wù)后仍保持他們的自我價值的感覺。管理者的挑戰(zhàn)就在于如何定義這項任務(wù)参淫，使得員工們都明白這項任務(wù)對企業(yè)的整個事業(yè)是如何重要救湖，借由這樣的定義，管理者可以讓員工感受到尊重和付出的價值涎才。

對每個員工來說鞋既，工作并不是按部就班、流水線上的步驟而已耍铜，工作應(yīng)該是不可或缺的涛救、極具價值和貢獻(xiàn)的。管理者對于員工工作的分配业扒，僅僅向他們解釋如何像機(jī)器一樣按部就班去做是絕對不夠的检吆，還必須向他們解釋為什么要這樣做。舉個例子程储，迪士尼樂園的清潔工人并不是簡單地做清潔蹭沛，還承擔(dān)了表演工作。迪士尼樂園的管理者同時還讓清潔工人明白章鲤，有時停止清掃向顧客微笑摊灭，并向他們傳遞快樂也是工作的一部分。因為這項工作的最終目的不在于清掃败徊，而在于使顧客快樂帚呼。

把一項任務(wù)放在大局中考慮，突出工作的重要性，能夠體現(xiàn)任務(wù)的品位和意義煤杀。沒有為一項任務(wù)賦予這些品位和意義眷蜈，員工們只會機(jī)械地完成它，而不會富于創(chuàng)造性并盡力改進(jìn)工作沈自，或者不能對意外做出積極的反應(yīng)酌儒。因此，尊重和自我價值的實(shí)現(xiàn)是創(chuàng)造積極而又高效率員工的關(guān)鍵枯途。

我喜歡德魯克的一句話：“如果你把‘功績’從你的詞匯表中抹掉忌怎，用‘貢獻(xiàn)’取而代之，那么你將在經(jīng)營中獲得最佳的成果酪夷。貢獻(xiàn)能夠使你把工作重心放到合適的地方——客戶榴啸、員工和股東⊥砹耄”讓員工明白他們能夠做出獨(dú)特的貢獻(xiàn)是把他們組織起來并獲得成功的核心鸥印。

授權(quán)員工去改革

企業(yè)要更具競爭力，最好的辦法就是更靈活腥例，不斷革新辅甥。既然企業(yè)的靈魂是它的職員酝润，那就意味著他們（尤其是第一線的員工燎竖，這些直接與顧客打交道的人）必須愿意和能夠革新。對員工表示尊重要销，賦予他們的工作的地位和意義是讓員工愿意和能夠不斷革新的第一步构回，但是除了尊重員工之外，我們還需要授權(quán)員工去改革和變化疏咐。

在一個充滿改革精神的企業(yè)里纤掸，管理者會傾聽那些與顧客最接近的員工的意見，然后授權(quán)他們?nèi)ジ伞?b>授權(quán)與改革是相輔相成浑塞、互相促進(jìn)的借跪。在我自己擔(dān)任總裁期間，工作中給我最大的幫助是同事們做出的改變的努力酌壕。我剛上任的時候掏愁，整整花了六個月的時間走訪所有片區(qū)，傾聽一線人員的建議卵牍，觀察一線人員的做法果港，這些做法和建議最后成為公司快速成長的動力和依靠。

革新者的成功莫過于讓他們覺得自己是改革決策的擁有者糊昙。這種擁有無論是經(jīng)濟(jì)上的回報辛掠，還是僅僅是額外的認(rèn)同，都會讓他們感受到成功的喜悅。但它同時意味著革新者應(yīng)承擔(dān)革新的責(zé)任萝衩。給革新者充分的空間回挽，包容他們的錯誤，但與此同時欠气，革新者必須在一定程度上承擔(dān)失敗的責(zé)任厅各，正如他們接受成功的回報一樣。

美國著名管理學(xué)家麥格雷戈說：“企業(yè)這一組織系統(tǒng)预柒，是因鼓勵人的行為才存在的队塘。這一系統(tǒng)的輸入、輸出和由輸入轉(zhuǎn)化為輸出的過程宜鸯，都靠人與人的關(guān)系和人的行為來決定憔古。”因此淋袖，企業(yè)的核心是人鸿市，人才是企業(yè)的主體和根本。只有充分調(diào)動他們的積極性即碗，企業(yè)才能財源滾滾焰情、長盛不衰。

“能力”（capability）這一非常靈活的詞語的真正含義是什么剥懒？為什么我們可以依賴員工自己去改革内舟，就是因為員工具有能力。如果深究下去初橘，我們可以發(fā)現(xiàn)验游，能力這個概念可以分解為三個要素：資源、程序以及價值觀保檐。也許我這樣劃分本身并沒有什么科學(xué)性耕蝉，但是可以表達(dá)我想要表達(dá)的思想，員工所具有的能力夜只，構(gòu)建了組織的資源垒在、程序和價值觀。

員工本身就是一種資源扔亥，他們所具有的學(xué)識场躯、經(jīng)驗和解決問題的方法，可以帶給組織極大的幫助砸王，甚至他們在實(shí)踐中累積的顧客資源推盛、與供應(yīng)商的關(guān)系、聯(lián)結(jié)家庭和社會關(guān)系的網(wǎng)絡(luò)都是幫助企業(yè)的關(guān)鍵要素谦铃，而員工本身所具有的影響力更是可以使身邊的人快速成長的推動力耘成。所以，有時候，我們常常聽到這樣的說法瘪菌，只要找到合適的人撒会，一切就迎刃而解。員工自身所具有的條件师妙，使得員工能夠在工作環(huán)境中不斷釋放自己的經(jīng)驗和知識诵肛，同時他們也在工作環(huán)境中不斷學(xué)習(xí)新的技能和知識，這樣不斷的交流和學(xué)習(xí)默穴，讓員工更加適應(yīng)工作環(huán)境怔檩，從而創(chuàng)造出更大的績效。

當(dāng)員工把投入的資源（人員的工作蓄诽、設(shè)備薛训、技術(shù)、產(chǎn)品設(shè)計仑氛、信息乙埃、資金等）轉(zhuǎn)移到具有更高價值的產(chǎn)品和服務(wù)中去的時候，企業(yè)就創(chuàng)造了價值锯岖。員工們完成這些轉(zhuǎn)移時所進(jìn)行的互動介袜、協(xié)調(diào)、交流和決策的模式就是程序出吹。很多人會認(rèn)為程序是一種規(guī)定遇伞，是工作的流程，但是我更愿意理解為員工們自覺的行為選擇趋箩，因為程序簡單地說就是一種做事的方式赃额。在這個意義上加派，程序應(yīng)該是一種非正式的選擇叫确，是人們互動的方式，一種長久以來被證明是有效的芍锦、自覺不自覺遵守的組織文化竹勉。唯一能夠衡量程序的關(guān)鍵就是，如何把投入的資源轉(zhuǎn)換成具有更高價值的東西娄琉，因而程序就是員工創(chuàng)造更高價值的行為選擇次乓。這樣的理解可以讓我們了解到，員工所具有的程序的能力孽水，可以讓員工們創(chuàng)造出更大的價值票腰，程序可以讓員工們知道確定的行為是什么，同時如何讓自己的行為和組織的任務(wù)協(xié)調(diào)一致女气。

價值觀的影響力是更為認(rèn)同的杏慰，沒有人不認(rèn)同價值觀決定行為選擇。一個人的價值觀是這個人據(jù)以做出優(yōu)先選擇的標(biāo)準(zhǔn)，他們根據(jù)價值觀來判斷什么是可行的選擇缘滥，什么是不可行的選擇轰胁，哪個選擇更有價值，哪個選擇毫無價值朝扼。當(dāng)企業(yè)本身的價值觀明確的時候赃阀，員工們就可以依據(jù)企業(yè)的價值觀來約束自己的行為，使得自己的行動符合企業(yè)的道德方向和價值判斷擎颖。

所以有能力的員工榛斯，我們可以依賴他們來發(fā)展。在任何一個業(yè)務(wù)的展開中搂捧，組織所取得的成就在很大程度上歸因于它的人力資源肖抱。隨著時間的推移，組織的能力總會隨著它的程序和價值觀而累積起來异旧，人們成功地一起完成每一項新的任務(wù)意述，接受每一項新的挑戰(zhàn)，進(jìn)而獲得更有競爭力的人力資源吮蛹。

人先于利潤

如何調(diào)動員工的積極性荤崇、創(chuàng)造力和對顧客的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，取決于以什么方式進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)潮针，人本的管理最好的注解就是：用愛來經(jīng)營术荤。

在商業(yè)經(jīng)營中，“P”和“L”一般是指盈（profit）和虧（loss）每篷，但是玫琳凱化妝品公司總經(jīng)理玫琳凱說：在我們這里瓣戚，“P”和“L”指的卻是人（people）和愛（love）。玫琳凱化妝品公司堅持營造的企業(yè)文化主線是焦读，對人的照顧和關(guān)心子库。因為重視人的因素，體現(xiàn)在對經(jīng)營者無微不至的關(guān)懷矗晃，經(jīng)營者也能夠為了公司的利益而竭盡全力仑嗅。在公司創(chuàng)業(yè)100年的歷史中，沒有發(fā)生過行業(yè)性的大爭端张症，在營業(yè)額仓技、盈利、生產(chǎn)俗他、管理和改革方面脖捻，基本上沒有受到來自企業(yè)內(nèi)部的干擾，業(yè)務(wù)蒸蒸日上兆衅，競爭優(yōu)勢地位得以鞏固地沮，受到了人們的欽佩和羨慕颜价。

真正懂得經(jīng)營的人，才真正懂得做領(lǐng)導(dǎo)者诉濒，這樣說也并不過分周伦。哈羅德·孔茨、海因茨·韋里克把構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者的要素概括為四種綜合才能：

①有效的并以負(fù)責(zé)的態(tài)度運(yùn)用權(quán)力的能力未荒；

②對人類在不同時間和不同情境下的激勵因素進(jìn)行了解的能力专挪；

③鼓舞人們的能力；

④以某種活動方式來形成一種有利的氣氛片排，以此引起激勵并使人們響應(yīng)激勵的能力寨腔。

這四種綜合的領(lǐng)導(dǎo)才能突出強(qiáng)調(diào)的就是如何尊重人和激發(fā)人。

任何一個組織或群體都是由許多不同個性和品格的個人組成的率寡。領(lǐng)導(dǎo)的管理職能的定義是迫卢，影響人們?yōu)榻M織或群體目標(biāo)做出貢獻(xiàn)的過程。具體而言冶共，領(lǐng)導(dǎo)工作就是要讓不同個性和品性的個人能夠在特定組織或群體中和諧相處乾蛤，發(fā)揮出群體合作的影響力，以實(shí)現(xiàn)組織或群體的目標(biāo)捅僵。這樣看來家卖，領(lǐng)導(dǎo)實(shí)質(zhì)上就是一種影響力，它是藝術(shù)性地影響人們心甘情愿地庙楚、滿懷熱情地為實(shí)現(xiàn)群體的目標(biāo)而努力奮斗的過程上荡。

許多著名的公司現(xiàn)在已經(jīng)意識到這一要求，目前正在積極地探討馒闷。3M就是個很好的例子酪捡。很久以來就因為開發(fā)和銷售產(chǎn)品的創(chuàng)新精神而受到廣泛注意的3M公司，曾制定了一個新的行動方針纳账，希望能夠把它的人力資源管理體制建立在它的戰(zhàn)略性發(fā)展計劃上——可能這是一個最具有雄心的創(chuàng)新精神并能確保它在將來有能力繼續(xù)創(chuàng)新逛薇。這個計劃的實(shí)質(zhì)就是生產(chǎn)部和人力資源部之間的傳統(tǒng)關(guān)系可能會被一種新的共同合作與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系替代。企業(yè)文化的根本改變有可能在整個企業(yè)中改變管理者的思維方式塞祈，并使他們在制定人力資源決策時具備實(shí)行更高的自我領(lǐng)導(dǎo)能力的人力資源戰(zhàn)略金刁，這也是企業(yè)發(fā)展的一個重要機(jī)遇帅涂。

總的來說议薪，有一點(diǎn)很清楚：高層次的戰(zhàn)略性管理不需要也不應(yīng)該局限在傳統(tǒng)意義上所關(guān)心的問題上，諸如利潤媳友。更明確地說斯议，成功的領(lǐng)導(dǎo)者依靠的是對突出強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化體系的戰(zhàn)略性創(chuàng)造，在這種體系下醇锚，人才能夠真正發(fā)揮才能哼御。創(chuàng)造出這樣一個環(huán)境將會激發(fā)人們的力量坯临。可行的途徑就是：提升使命感，增加組織的價值恋昼，形成企業(yè)的凝聚力看靠。這就要求企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)不能只顧利潤，而應(yīng)該強(qiáng)化使命感和對員工的激勵液肌。

控制只能來自個人

企業(yè)的控制到底以什么為依據(jù)挟炬？對公司忠誠的最終體現(xiàn)在哪里？控制如果不能激發(fā)員工們的積極性嗦哆，它實(shí)質(zhì)上就失去了意義谤祖。事實(shí)上，這已經(jīng)不是一個強(qiáng)調(diào)控制的時代老速，我們更應(yīng)該留意到粥喜，在企業(yè)界逐漸被更多人接受的觀念：“將員工變成一個老板￠偃”

湯姆·彼得斯建議老板們將做簡歷作為他們的私人管理“控制”策略额湘，以取代當(dāng)前的目標(biāo)管理模式，也許還可以取代傳統(tǒng)的雇員評價過程旁舰。湯姆·彼得斯設(shè)想老板應(yīng)每三個月與雇員坐在一起查看最新的簡歷一次缩挑，并共同設(shè)想在下一個季度里可以做到簡歷中的計劃。湯姆·彼得斯甚至設(shè)想公開做這些事鬓梅，如果每一季度來一次簡歷改進(jìn)競賽供置，你覺得怎么樣？這樣绽快，每個人都會又一次成為贏家芥丧。員工們被鼓勵去尋找那些有助于提高他們職業(yè)生存能力的工具或任務(wù)，力爭保住他們在企業(yè)中的位置坊罢。因此续担，員工的成功自然而然就是公司的勝利。我自己非常欣賞電信公司MCI活孩。MCI的工作模式是這樣的：你來工作的時候物遇，沒有特別具體的工作指示，由你來提出一份工作憾儒，去發(fā)現(xiàn)究竟怎樣可以實(shí)現(xiàn)增值询兴。你的做法是通過創(chuàng)造計劃，找到內(nèi)部“顧客”起趾，接下來你就可以靠你自己往前發(fā)展了诗舰。《哈佛商業(yè)評論》上一篇關(guān)于貝爾實(shí)驗室的詳盡報道中對這種“盡管去做”的態(tài)度表示支持训裆。

我們承認(rèn)眶根，在沒有任何指導(dǎo)的情況下蜀铲，將會產(chǎn)生一種混亂狀態(tài)，并且對形成共同的奮斗目標(biāo)及努力去爭取優(yōu)秀的工作業(yè)績產(chǎn)生障礙属百。然而记劝，以控制為手段，極易導(dǎo)致官僚主義的管理作風(fēng)族扰，從而磨滅人們的革新精神與創(chuàng)造力隆夯。因此，真正的控制别伏，只能是來自于員工個人蹄衷，這種控制才能夠達(dá)成管理的績效。

約翰·斯卡利用“樂團(tuán)指揮”這個詞來描述他在蘋果計算機(jī)公司創(chuàng)造一種授權(quán)文化的努力厘肮。在我們看來愧口，約翰·斯卡利所賦予樂團(tuán)指揮的特征與我們所講的控制在于個人而非領(lǐng)導(dǎo)的觀念相似。約翰·斯卡利的觀點(diǎn)是：

樂團(tuán)指揮是激發(fā)創(chuàng)造性的重要比喻……樂團(tuán)指揮必須巧妙地引發(fā)藝術(shù)家的創(chuàng)造靈感类茂，有時他會給予指導(dǎo)崇败，因為他知道創(chuàng)作是一個學(xué)習(xí)過程——他必須保證舞臺和布置應(yīng)有助于發(fā)揮异袄，在蘋果，我們領(lǐng)導(dǎo)著一個藝術(shù)家團(tuán)體……

傳統(tǒng)的觀念認(rèn)為管理和創(chuàng)造性是矛盾的。管理機(jī)制要求統(tǒng)一浇冰、集中仲吏、確定诅挑，創(chuàng)造性則需要擴(kuò)大其對立面返帕，即直覺、不確定性迟螺、自由和打破傳統(tǒng)冲秽。蘋果的指揮家們致力于消除各種障礙，并保證資源能夠隨需所取矩父，幫助建立完成工程所需的各種支持锉桑。指揮者應(yīng)允許藝術(shù)家們盡情發(fā)揮，而不必關(guān)心體制問題窍株。

員工是企業(yè)中富有活力民轴、賦予企業(yè)生機(jī)的因素。在競爭的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中球订，員工的素質(zhì)和工作狀況決定著企業(yè)的成敗后裸，甚至決定著企業(yè)的生存，因為員工的素質(zhì)和工作能力是企業(yè)在競爭的經(jīng)濟(jì)中唯一能夠擁有的有效優(yōu)勢辙售。這是因為轻抱，企業(yè)中秩序、結(jié)構(gòu)旦部、動機(jī)和領(lǐng)導(dǎo)的根本問題必須在員工的管理中予以解決祈搜。員工是企業(yè)的基本資源，并且是企業(yè)最稀有的資源士八。正如德魯克所言容燕，在大多數(shù)企業(yè)中，員工是最昂貴的資源婚度，并且是折舊最快蘸秘、最需要補(bǔ)充的資源。

然而蝗茁，對員工而言醋虏，真正擁有活力的表現(xiàn)，則需要可以表現(xiàn)的平臺哮翘。因此颈嚼，企業(yè)需要給員工一個自我發(fā)展的機(jī)會，不是用控制的手段饭寺，而是用激發(fā)的力量阻课。企業(yè)需要一個機(jī)構(gòu)，這個機(jī)構(gòu)的職能和職責(zé)僅取決于一件事情：員工發(fā)展的客觀需要艰匙。管理者可以進(jìn)行管理限煞，甚至可以擁有至高無上的權(quán)力，但是员凝，管理機(jī)構(gòu)的性質(zhì)署驻、職能和職責(zé)則是根據(jù)任務(wù)來決定，而不是通過權(quán)力來決定健霹，控制應(yīng)該來自于員工自身而非權(quán)力硕舆。