（一）戰(zhàn)略導(dǎo)向

流程架構(gòu)規(guī)劃不是基于現(xiàn)狀高蜂，而是基于未來(lái)聪黎，要能夠支撐公司未來(lái)3～5年的戰(zhàn)略發(fā)展要求，具體而言體現(xiàn)在以下三方面：

第一备恤，確保流程架構(gòu)與公司未來(lái)3～5年戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展階段及業(yè)務(wù)特點(diǎn)相匹配稿饰。

第二，確保流程架構(gòu)導(dǎo)向與公司未來(lái)3～5年戰(zhàn)略導(dǎo)向相一致露泊。

第三喉镰，確保業(yè)務(wù)模式、管理模式滿足公司未來(lái)3～5年戰(zhàn)略發(fā)展要求惭笑。

（二）端到端打通

端到端流程是“從利益相關(guān)方需求出發(fā)到利益相關(guān)方滿意結(jié)束”的一條首尾相連侣姆、全程貫通的活動(dòng)流轉(zhuǎn)過(guò)程〕霖基于端到端打通原則做流程規(guī)劃捺宗，要求每一個(gè)一級(jí)流程設(shè)計(jì)都必須是端到端視角的，即：始于利益相關(guān)方需求川蒙，終于利益相關(guān)方滿意的一條完整的流程活動(dòng)價(jià)值鏈條蚜厉。

通常企業(yè)在做端到端流程設(shè)計(jì)時(shí)，要考慮四類關(guān)鍵利益相關(guān)方：外部客戶派歌、員工弯囊、合作伙伴/供應(yīng)商、股東胶果，而其中最重要的利益相關(guān)方是外部客戶匾嘱。

對(duì)客戶而言，客戶不關(guān)注企業(yè)內(nèi)部流程是如何流轉(zhuǎn)的早抠，也不關(guān)注過(guò)程是如何執(zhí)行的霎烙，表現(xiàn)有多優(yōu)異，客戶關(guān)注的是結(jié)果給他帶來(lái)的價(jià)值是否達(dá)到預(yù)期蕊连，給他帶來(lái)的體驗(yàn)如何悬垃。例如，訂單執(zhí)行流程甘苍，客戶不關(guān)注單個(gè)下單環(huán)節(jié)尝蠕、內(nèi)部審核、計(jì)劃排產(chǎn)载庭、采購(gòu)看彼、制造廊佩、發(fā)貨等過(guò)程，他關(guān)注的是企業(yè)是否能夠在他期望的時(shí)間內(nèi)把正確的產(chǎn)品交付到正確的地點(diǎn)靖榕。客戶追求的是全過(guò)程的體驗(yàn)标锄，對(duì)于MOT（關(guān)鍵時(shí)刻/接觸點(diǎn)）的體驗(yàn)是否積極、正向茁计、滿意料皇，只要有其中一個(gè)環(huán)節(jié)讓客戶體驗(yàn)不好，其他環(huán)節(jié)做得再好星压，對(duì)客戶而言都是沒(méi)有價(jià)值的践剂，客戶最終體驗(yàn)都是差的，最終會(huì)導(dǎo)致到客戶滿意度與忠誠(chéng)度下降租幕。

很顯然客戶的需求不是某一個(gè)操作級(jí)流程舷手，也不是某一個(gè)部門能夠?qū)崿F(xiàn)交付的，必須要跨部門劲绪、多條流程進(jìn)行協(xié)同才能夠完成男窟，必須打通部門之間的壁壘，圍繞統(tǒng)一的流程績(jī)效目標(biāo)贾富，實(shí)現(xiàn)活動(dòng)歉眷、責(zé)任、規(guī)則颤枪、目標(biāo)汗捡、IT、決策畏纲、信息等的全程打通扇住，通過(guò)端到端流程鏈條來(lái)高效整合資源，實(shí)現(xiàn)客戶需求的完美交付盗胀。

另一個(gè)非常重要的利益相關(guān)方是公司的股東艘蹋。對(duì)于股東而言，他追求的是可持續(xù)發(fā)展與合理的利潤(rùn)票灰，概括來(lái)說(shuō)就是戰(zhàn)略女阀、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成。所以股東不關(guān)注哪個(gè)部門績(jī)效是否優(yōu)秀屑迂，過(guò)程環(huán)節(jié)執(zhí)行是否到位浸策，他關(guān)注的是最終的戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是否達(dá)成惹盼。所以面向股東的端到端流程庸汗，是“從股東需求（公司的戰(zhàn)略目標(biāo)）出發(fā)到最終的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)達(dá)成”全過(guò)程打通的活動(dòng)流轉(zhuǎn)過(guò)程。

通俗來(lái)說(shuō)手报，端到端流程要追求最終的成果夫晌，而不是過(guò)程的成果雕薪，它的背后體現(xiàn)了P（計(jì)劃）昧诱、D（執(zhí)行）晓淀、C（檢查）、A（改進(jìn)）閉環(huán)管理的思想盏档。制訂了計(jì)劃凶掰，如果不被執(zhí)行是沒(méi)有價(jià)值的；執(zhí)行了蜈亩，沒(méi)有檢查確保執(zhí)行到位懦窘，也是沒(méi)有價(jià)值的；執(zhí)行到位了稚配，但沒(méi)有達(dá)到預(yù)定目標(biāo)畅涂，同樣沒(méi)有價(jià)值；只有通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)問(wèn)題道川，采取改進(jìn)措施午衰，一直到計(jì)劃設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成了，這個(gè)時(shí)候流程對(duì)股東來(lái)說(shuō)才是有價(jià)值的冒萄。

從供應(yīng)鏈角度臊岸，從企業(yè)網(wǎng)絡(luò)群角度來(lái)看，企業(yè)需要將合作伙伴（供應(yīng)商尊流、渠道商等）看成是互利的價(jià)值共同體帅戒，而不是零和博弈，不是進(jìn)行壓榨的交易對(duì)象崖技。所以端到端流程設(shè)計(jì)也越來(lái)越強(qiáng)調(diào)關(guān)注合作伙伴的需求逻住，如何幫助合作伙伴共同成長(zhǎng)，如何共享利益迎献，讓合作伙伴獲得合理的回報(bào)瞎访。其設(shè)計(jì)邏輯與理念同外部客戶端到端流程是一致的。

企業(yè)亦逐步意識(shí)到員工是企業(yè)最寶貴的資產(chǎn)忿晕，只有員工滿意度高装诡、忠誠(chéng)度高，企業(yè)才會(huì)有更好的運(yùn)營(yíng)践盼，更高的客戶滿意度鸦采、更好的財(cái)務(wù)回報(bào)。為此企業(yè)越來(lái)越強(qiáng)調(diào)以人為本咕幻，關(guān)注員工滿意度的管理渔伯，而面向員工的端到端流程則是這一策略具體落地的載體。

（三）流程視角肄程，而非職能視角

流程是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)制锣吼，是利用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一組相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)過(guò)程选浑。流程視角的流程規(guī)劃做法是：基于一級(jí)流程目標(biāo)或客戶需求去識(shí)別從起點(diǎn)到終點(diǎn)的完整價(jià)值鏈創(chuàng)造過(guò)程，這條價(jià)值鏈上的所有活動(dòng)都隸屬于該一級(jí)流程玄叠，不論這些活動(dòng)歸屬于哪個(gè)部門古徒。

職能視角的流程規(guī)劃則是從每一個(gè)一級(jí)部門出發(fā)，將每個(gè)部門視為一個(gè)一級(jí)流程读恃，凡是該部門歸口職責(zé)相關(guān)的活動(dòng)都劃歸到這個(gè)部門隧膘，不論這些活動(dòng)是否在同一條價(jià)值鏈上。

從流程視角完成流程規(guī)劃之后寺惫，通常一個(gè)部門的業(yè)務(wù)會(huì)被分散到多個(gè)一級(jí)流程里疹吃，一個(gè)一級(jí)流程往往也跨越了多個(gè)部門的業(yè)務(wù)。

在實(shí)際操作過(guò)程中西雀，人們往往很難改變職能思考的慣性萨驶，往往會(huì)不自覺(jué)地從職能視角去規(guī)劃流程，尤其是在做后臺(tái)支撐類流程規(guī)劃時(shí)艇肴，容易犯這類錯(cuò)誤腔呜。當(dāng)流程與職能出現(xiàn)模糊的時(shí)候，我們可以用這樣一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷：這個(gè)流程活動(dòng)與哪一個(gè)一級(jí)流程的目的關(guān)聯(lián)度更緊密豆挽、更直接育谬。

有效運(yùn)用“水平的流程視角而非垂直的職能視角”這一原則，需把握以下3個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)：

第一帮哈，邀請(qǐng)職能意識(shí)相對(duì)淡薄的外部專家或內(nèi)部顧問(wèn)參與膛檀，由他們從專業(yè)第三方立場(chǎng)進(jìn)行正確引導(dǎo)與把關(guān)。

第二娘侍，嚴(yán)格按照自上而下的規(guī)劃方法咖刃，先定義好一級(jí)流程，然后再是二級(jí)憾筏、三級(jí)嚎杨、四級(jí)流程。對(duì)于每個(gè)一級(jí)流程定義要明確其目的氧腰、目標(biāo)及大致的范圍枫浙。

第三，一旦出現(xiàn)流程活動(dòng)架構(gòu)歸屬分歧時(shí)古拴，適當(dāng)借鑒標(biāo)桿架構(gòu)做法箩帚。

（四）不重復(fù)，不遺漏

MECE是Mutually Exclusive

Collectively Exhaustive的縮寫(xiě)黄痪，意思是“互斥紧帕，完全窮盡”。它是麥肯錫的第一個(gè)女咨詢顧問(wèn)巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一個(gè)很重要的原則桅打。

所謂的不遺漏是嗜、不重疊指在將某個(gè)整體（不論是客觀存在的還是概念性的整體）劃分為不同的部分時(shí)愈案，必須保證劃分后的各部分符合以下要求：各部分之間互斥（Mutually Exclusive），所有部分完全窮盡（Collectively Exhaustive）鹅搪。

要做到不遺漏站绪，需要充分地對(duì)現(xiàn)狀流程清單進(jìn)行盤點(diǎn)，同時(shí)要有清晰的規(guī)劃邏輯（統(tǒng)一的分級(jí)/分類維度涩嚣，盡量不要多個(gè)維度交叉）崇众，從邏輯上保證結(jié)構(gòu)的完整性。例如按PDCA閉環(huán)法航厚，只要涵蓋了P，D锰蓬，C幔睬，A四大過(guò)程，結(jié)構(gòu)上是完整的芹扭。通過(guò)標(biāo)桿借鑒麻顶，尤其是借鑒相對(duì)成熟的、通用性的標(biāo)準(zhǔn)可以有效保證架構(gòu)的完整性舱卡，比如APQC（American Productivity and QualityCenter）流程清單等辅肾。

要做到不重疊，流程規(guī)劃時(shí)需要清晰定義流程的邊界轮锥，定義流程之間的接口關(guān)系矫钓，當(dāng)出現(xiàn)重疊時(shí)，合理確定重疊部分的流程架構(gòu)歸屬舍杜，通過(guò)調(diào)用方式來(lái)解決需要使用其他一級(jí)流程中的某個(gè)部分新娜。在三、四級(jí)流程梳理的時(shí)候更能夠暴露流程邊界之間是否存在重疊的問(wèn)題既绩，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后根據(jù)制訂的解決方案來(lái)調(diào)整流程清單概龄，來(lái)確保流程清單中的流程間不重疊。

在流程規(guī)劃實(shí)操中饲握，往往會(huì)將流程分級(jí)與分類混在一起私杜，從而導(dǎo)致流程規(guī)劃結(jié)果違反MECE原則。通常在一救欧、二衰粹、三級(jí)流程統(tǒng)一采取分級(jí)的方式，而不進(jìn)行分類颜矿，將分類放在四級(jí)流程（含以下）上寄猩。

（五）集成共享

原則上，同一業(yè)務(wù)對(duì)公司而言只能有一個(gè)歸口管理部門或崗位來(lái)設(shè)計(jì)統(tǒng)一的一套流程骑疆，它可以根據(jù)不同的應(yīng)用場(chǎng)景進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)田篇。差異化流程設(shè)計(jì)必須由該流程歸口管理部門統(tǒng)一管理（如報(bào)歸口管理部門審核）替废，而不是各部門分頭獨(dú)立設(shè)計(jì)，否則就會(huì)造成流程制度野蠻生長(zhǎng)泊柬，既增加了管理的復(fù)雜度椎镣，也導(dǎo)致優(yōu)秀的管理經(jīng)驗(yàn)無(wú)法實(shí)現(xiàn)共享與復(fù)制。

例如兽赁，幾乎所有領(lǐng)域都會(huì)涉及人力資源管理流程状答，如績(jī)效管理、團(tuán)隊(duì)管理刀崖、培訓(xùn)管理等惊科，人力資源管理流程應(yīng)當(dāng)統(tǒng)一由人力資源歸口管理部門進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)，可以考慮根據(jù)不同區(qū)域或事業(yè)部的需求做差異化設(shè)計(jì)亮钦，但這種設(shè)計(jì)要得到人力資源歸口管理部門認(rèn)可馆截。這樣做的好處是公司可以強(qiáng)化流程歸口管理部門能力，提升業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)水平蜂莉，從而實(shí)現(xiàn)全公司各部門快速地將最佳經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行傳播與復(fù)制蜡娶。

為了確保企業(yè)的運(yùn)營(yíng)效率，簡(jiǎn)化管理工作映穗，集中共享是流程規(guī)劃必須遵守的原則窖张。然而企業(yè)由于實(shí)際業(yè)務(wù)需要，又不可能為了共享做到完全的流程標(biāo)準(zhǔn)化蚁滋，必須要考慮根據(jù)不同業(yè)務(wù)場(chǎng)景進(jìn)行適當(dāng)?shù)牟町惢?/p>

企業(yè)通常采取“頂層共享宿接，底層差異”的原則來(lái)平衡流程設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)化與個(gè)性化的關(guān)系，如圖1-12所示枢赔。

圖1-12 流程架構(gòu)差異化管控示意圖

越是處于流程架構(gòu)的高階澄阳，企業(yè)不同業(yè)務(wù)板塊或區(qū)域越通用，越?jīng)]有差異化踏拜，而越是處于流程架構(gòu)的低階碎赢，不同業(yè)務(wù)板塊或區(qū)域的差異就會(huì)越大。根據(jù)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)速梗，往往面向不同的業(yè)務(wù)場(chǎng)景（產(chǎn)品線肮塞、客戶群等），通常對(duì)于一級(jí)姻锁、二級(jí)流程采取標(biāo)準(zhǔn)化設(shè)計(jì)枕赵，即一級(jí)、二級(jí)流程共享位隶，在三級(jí)拷窜、四級(jí)流程上進(jìn)行差異化設(shè)計(jì)。

（六）邏輯清晰

流程規(guī)劃的本質(zhì)是一次管理建模的過(guò)程，是對(duì)企業(yè)管理思想模型化篮昧、結(jié)構(gòu)化的表達(dá)赋荆，將管理體系過(guò)程模型化、結(jié)構(gòu)化懊昨，以流程架構(gòu)圖的方式展現(xiàn)出來(lái)窄潭。通過(guò)流程規(guī)劃實(shí)現(xiàn)管理體系模型化之后，可以達(dá)到管理體系模塊化設(shè)計(jì)與優(yōu)化酵颁，大幅地提升管理體系運(yùn)營(yíng)效率嫉你，增強(qiáng)管理體系的穩(wěn)定性。

流程架構(gòu)不是簡(jiǎn)單地躏惋、隨機(jī)地將流程從上至下進(jìn)行分段幽污、分級(jí)，這個(gè)分段其掂、分級(jí)的過(guò)程體現(xiàn)了管理者的管理思想與思路油挥。管理思想及思路不同，流程架構(gòu)規(guī)劃方式就會(huì)不同款熬，其背后本質(zhì)是管理模式及業(yè)務(wù)模式的選擇。

邏輯清晰的流程架構(gòu)由于具有明晰的內(nèi)在邏輯關(guān)聯(lián)攘乒，能夠很方便地贤牛、容易地被大家理解、接受與記憶则酝，很容易被推廣開(kāi)來(lái)殉簸。

邏輯清晰的流程架構(gòu)由于充分體現(xiàn)了管理者的管理意圖，有助于統(tǒng)一流程相關(guān)人員的意識(shí)與認(rèn)識(shí)沽讹，有助于提升團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力與協(xié)同能力般卑。