“過(guò)程方法”是2017版質(zhì)量管理體系的七項(xiàng)基本原則之一，體系要求組織確定質(zhì)量管理體系所需的過(guò)程及其在組織的應(yīng)用，并確定這些過(guò)程的順序和相互作用。與此同時(shí)任洞，陜西華為聯(lián)合學(xué)院特聘講師翁老師在春節(jié)期間講授了《實(shí)現(xiàn)“力出一孔”的企業(yè)流程架構(gòu)》公開(kāi)課，提出流程型組織的概念发侵。那么交掏，“流程管理”與“過(guò)程方法”之間是一種什么關(guān)系，流程到底是怎么回事刃鳄，需要大家認(rèn)真思考盅弛。
于是，從當(dāng)當(dāng)網(wǎng)買(mǎi)回《端到端流程》這本書(shū)叔锐，在介紹書(shū)的內(nèi)容之前還是先看看作者是怎樣的一個(gè)人挪鹏。作者邁克爾.哈默，被譽(yù)為“企業(yè)再造之父”愉烙，美國(guó)《商業(yè)周刊》將哈默評(píng)價(jià)為“20世紀(jì)90年代四位最杰出的管理思想家之一”以及“25位最有影響力的美國(guó)人”狰住。看哈默簡(jiǎn)歷齿梁，在麻省理工學(xué)院先后獲得學(xué)士、碩士和博士學(xué)位，任麻省理工學(xué)院計(jì)算機(jī)教授勺择。說(shuō)到此處创南，不由想，哈默同志省核，好好的計(jì)算機(jī)專(zhuān)業(yè)你不干稿辙，怎么就要湊到管理領(lǐng)域混飯吃呢？另外气忠，邁克爾.哈默出生于1948年邻储，2008年就隨風(fēng)而逝，享年僅為60歲旧噪，讓人不由感嘆優(yōu)秀的人去的太早吨娜。
還是讓我們回到《端到端流程》這本書(shū)中。全書(shū)共分13章淘钟，三大的部分宦赠。第一部分是書(shū)的主體，主要描述了流程的五個(gè)因素和四種能力米母；第二部分作者詳細(xì)描述了流程管理在五個(gè)企業(yè)中的實(shí)踐勾扭，難能可貴的是，作者不僅舉了兩個(gè)成功案例铁瞒，更是列舉了三個(gè)失敗的案例妙色；第三部分僅有一章主要描述了流程成熟度模型，并給出了流程和企業(yè)成熟度評(píng)價(jià)的模型慧耍。
讓我們圍繞流程的五個(gè)因素身辨，四種能力來(lái)回顧一下本書(shū)的主體內(nèi)容。
流程的第一個(gè)因素就是流程的設(shè)計(jì)蜂绎。作者給出了流程設(shè)計(jì)的七個(gè)原則栅表。流程設(shè)計(jì)的原則之一是工作的必要性。對(duì)于流程設(shè)計(jì)我們必須識(shí)別子流程是增值师枣、非增值還是浪費(fèi)的怪瓶，有必要，則執(zhí)行践美，無(wú)必要洗贰，則跳過(guò)。流程設(shè)計(jì)的原則之二是工作的精度陨倡。不一定精度越高工作就越好敛滋，沒(méi)有必要的精確只會(huì)耗費(fèi)更多的金錢(qián)與時(shí)間；流程設(shè)計(jì)的原則之三是信息基礎(chǔ)兴革。通過(guò)優(yōu)質(zhì)的信息確保流程吭净；流程設(shè)計(jì)的原則之四是工作時(shí)間根穷。注意的要點(diǎn)是調(diào)整工作順序艺晴，合理的采用串行或并行工作方式；流程設(shè)計(jì)的原則之五是執(zhí)行者袁余。流程的重新設(shè)計(jì)帶來(lái)的最常見(jiàn)的變化是改變了工作的執(zhí)行者，以及他們與他人合作的方式咱揍。此處提出了“一條龍人員（小組）”颖榜；流程設(shè)計(jì)的原則之六是工作地點(diǎn)。流程的實(shí)施過(guò)程中可以采取分散或集中的工作方式煤裙，工作方式重在工作的效率掩完；流程設(shè)計(jì)的原則之七是工作內(nèi)容。工作內(nèi)容是流程設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)硼砰，它提出了所有工作的核心問(wèn)題：為了實(shí)現(xiàn)客戶需求且蓬，我們需要做什么？所有工作的目的就是為了滿足顧客的需求夺刑，為顧客創(chuàng)造價(jià)值缅疟。不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的工作就是耍流氓。給出流程的設(shè)計(jì)原則后遍愿，作者給出了流程設(shè)計(jì)的四大具體步驟存淫，我想公司的質(zhì)量管理體系過(guò)程設(shè)計(jì)可以借鑒。
流程的第二個(gè)因素是適量的指標(biāo)沼填。在本章的開(kāi)頭作者就提到桅咆，現(xiàn)代企業(yè)最骯臟的秘密之一是：“大多數(shù)公司用來(lái)評(píng)價(jià)其績(jī)效的工具幾乎毫無(wú)價(jià)值”。這個(gè)論點(diǎn)讓企業(yè)中搞部門(mén)坞笙、個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)的同志情何以堪岩饼。同時(shí)，作者描述了組織評(píng)價(jià)系統(tǒng)的七宗罪薛夜，其中的“局限”之罪提到籍茧，各部門(mén)目標(biāo)完成了，但組織的總體目標(biāo)未完成梯澜。此點(diǎn)與公司所遇到的以及公司領(lǐng)導(dǎo)多次講過(guò)的何其一致寞冯。“自戀”之罪晚伙，人們總是傾向于從自己的角度而不是從顧客的角度思考問(wèn)題吮龄，這是人性的弱點(diǎn)，也是“以顧客為中心”與“以自我為中心”的較量咆疗。
流程的第三個(gè)因素是流程的所有者漓帚。本章節(jié)，作者一口氣提出了行政流程所有者午磁、運(yùn)營(yíng)流程所有者尝抖、地區(qū)流程所有者和子流程所有者共五個(gè)角色毡们。本人認(rèn)為流程所有者的難點(diǎn)在于流程所有者與職能經(jīng)理之間的職責(zé)分工和關(guān)系。質(zhì)量管理體系中也需要規(guī)定過(guò)程的所有者牵署，與此思路是一致的漏隐。寫(xiě)到此處，不由想起公司IPD推行過(guò)程中的產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)該就是產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過(guò)程的流程所有者奴迅。
流程的第四個(gè)因素是合適的流程員工。流程的員工不再只關(guān)注老板挺据，而是關(guān)注客戶取具；不會(huì)只關(guān)注個(gè)人表現(xiàn)，而是關(guān)注團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)扁耐；不把重點(diǎn)放在工作本身暇检，而是放在工作結(jié)果上。
流程的第五個(gè)因素是高效的基礎(chǔ)設(shè)施婉称。此處所說(shuō)的基礎(chǔ)設(shè)施是各種機(jī)制的總和—預(yù)算块仆、培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)工具、評(píng)價(jià)王暗、報(bào)酬和信息技術(shù)等悔据，是使流程工作順利進(jìn)行的必備要素。
說(shuō)完流程的五種因素俗壹，再說(shuō)企業(yè)實(shí)施流程變革所需要的四種能力科汗。
流程變革所需的第一種能力是領(lǐng)導(dǎo)力。流程的變革是一種全面的變革绷雏，所有的變革都會(huì)存在權(quán)利和利益的再分配头滔。人們普遍認(rèn)為流程變革的最大阻力來(lái)自于一線。事實(shí)上涎显，所有變革的最大阻力都來(lái)自于公司最高層坤检。因?yàn)樽罡邔訐p失最大，也最有機(jī)會(huì)破壞流程改造工作期吓。
流程變革所需的第二種能力是文化早歇。流程變革轉(zhuǎn)變了企業(yè)的整個(gè)文化。它改變了企業(yè)完成工作的結(jié)構(gòu)膘婶、員工的工作崗位缺前、績(jī)效考核方式、薪酬福利模式悬襟、管理崗位和匯報(bào)關(guān)系衅码。簡(jiǎn)而言之，流程變革改變了企業(yè)的一切脊岳，是對(duì)存在多年的企業(yè)文化所進(jìn)行的根本性重組逝段。當(dāng)然垛玻，本人認(rèn)為“流程變革是對(duì)企業(yè)文化的根本重組”也有些言過(guò)其實(shí)，流程變革也可以是企業(yè)文化的一種落地方式奶躯。
流程變革所需的第三種能力是企業(yè)治理帚桩。企業(yè)治理與自身結(jié)構(gòu)相關(guān)—誰(shuí)應(yīng)該完成什么工作，為完成工作嘹黔，需要什么權(quán)限账嚎。邁克爾.哈默為我們描述了管理流程組織中的關(guān)鍵崗位和職責(zé)：首席流程官（CPO）、流程項(xiàng)目辦公室（PPO）儡蔓、流程委員會(huì)（process council）和專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)郭蕉。其中首席流程官是組織流程改革的總參謀長(zhǎng)。
流程變革所需的第四種能力是專(zhuān)業(yè)技能召锈。流程專(zhuān)家所需的專(zhuān)業(yè)技能有創(chuàng)造力、推動(dòng)變革的能力和處理復(fù)雜問(wèn)題的能力获询。流程專(zhuān)家需要從企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生涨岁，這些專(zhuān)家需要擁有正確的態(tài)度和資質(zhì)、正確的認(rèn)知風(fēng)格和氣質(zhì)吉嚣。
以上關(guān)于流程的五大因素和四大能力梢薪，是《端到端流程》這本書(shū)的主要理論部分，而此書(shū)最大的優(yōu)點(diǎn)是不僅描述了端到端流程的理論瓦戚，更為寶貴的是有著具體的案例沮尿。
兩大成功案例是瑞典利樂(lè)公司和墨西哥加美薩公司。瑞典利樂(lè)公司的流程變革發(fā)端于客戶服務(wù)主管約翰這樣一個(gè)組織的中層较解，認(rèn)可提升于利樂(lè)公司的CEO丹尼斯.瓊森畜疾，理論深化于首席流程官安德斯.韋斯特。案例中的首席流程官安德斯.韋斯特關(guān)于流程的描述饒有趣味：關(guān)于流程的好消息是印衔，流程的思想非常簡(jiǎn)單啡捶，壞消息是，實(shí)現(xiàn)流程非常困難奸焙。墨西哥加美薩公司的流程變革發(fā)起人是公司CEO薩爾瓦多.阿爾瓦瞎暑，是他意識(shí)到“客戶之聲”的重要性，自上而下發(fā)起了公司的流程變革与帆。加美薩公司的流程變革經(jīng)歷了三個(gè)階段了赌，公司重組、完成五項(xiàng)重點(diǎn)目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)公司流程變革的最終成功玄糟。
書(shū)中流程變革失敗案例是福爾阿塞斯公司勿她、哈特維公司和頂點(diǎn)公司。正所謂“不幸的婚姻各有各的不幸”阵翎，福爾阿塞斯公司的流程變革成果遲遲未出現(xiàn)逢并，最大的問(wèn)題是流程變革未獲得關(guān)鍵人物的支持之剧，所有的高層和中層都成了流程變革的批評(píng)者；哈特維公司最大的問(wèn)題是企業(yè)僅僅將流程變革視為應(yīng)對(duì)危機(jī)的“創(chuàng)可貼”砍聊，沒(méi)有建設(shè)任何基礎(chǔ)設(shè)施或企業(yè)元素來(lái)維持流程的變革背稼；頂點(diǎn)公司擁有一位愿意嘗試不同工作方式的CEO，但是由于選擇的流程所有者存在錯(cuò)誤玻蝌、流程變革的實(shí)施時(shí)機(jī)不到位以及HR主管不愿在薪酬和職位管理上的失誤最終導(dǎo)致了公司流程變革的失敗蟹肘。
以上，主要描述了哈默的流程變革五大因素俯树、四個(gè)能力要求以及五個(gè)實(shí)施流程管理變革的企業(yè)案例疆前，所有的這些都是邁克爾.哈默為我們提供的精神食糧，看過(guò)書(shū)后自己其實(shí)也有一些思考聘萨，雖然不是很成熟，但還是愿意與大家探討童太。
思考一：端到端流程與質(zhì)量管理體系過(guò)程方法的關(guān)系米辐。質(zhì)量管理體系中的過(guò)程方法描述了過(guò)程的輸入、輸出书释、過(guò)程的活動(dòng)以及特定的監(jiān)視和測(cè)量檢查點(diǎn)以用于控制翘贮，每個(gè)過(guò)程也要求明確過(guò)程的所有者。質(zhì)量管理體系就是由一系列有相互關(guān)系的過(guò)程所組成爆惧。端到端流程的組成與質(zhì)量管理體系的組成是一致的狸页。質(zhì)量管理體系一般將組織的過(guò)程分為管理過(guò)程、運(yùn)行過(guò)程和支持三大過(guò)程扯再，而《端到到流程》書(shū)中將流程分為核心流程芍耘、支持流程和管理流程。其中核心流程主要包括產(chǎn)品開(kāi)發(fā)熄阻、客戶獲取和訂單履行斋竞，支持流程包括人力開(kāi)發(fā)、質(zhì)量管理等秃殉，而管理流程包括戰(zhàn)略規(guī)劃等坝初。這些都是過(guò)程與流程的相同點(diǎn)，那不同有哪些方面呢钾军？主要在于鳄袍，過(guò)程方法是站在質(zhì)量控制的角度看企業(yè)的運(yùn)行，關(guān)注的是組織的產(chǎn)品實(shí)物質(zhì)量吏恭；流程管理是站在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)角度看企業(yè)的運(yùn)行拗小，更多聚焦于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量。它們的共同點(diǎn)都體現(xiàn)了“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的質(zhì)量管理或企業(yè)管理原則砸泛。按照我的理解ISO9001對(duì)應(yīng)的更偏重于過(guò)程方法十籍，ISO9004對(duì)應(yīng)于端到端流程變革蛆封。因?yàn)镮SO9001是質(zhì)量管理的要求，而ISO9004關(guān)注的是組織的持續(xù)成功勾栗，從組織的績(jī)效考慮的更多一些惨篱。
思考二：端到端流程與華為IPD、流程型組織的關(guān)系围俘。端到端流程的概念起源于邁克爾.哈默《企業(yè)再造》砸讳，哈默更是被稱為“企業(yè)再造”之父。而《端到到流程》這本書(shū)不只對(duì)流程進(jìn)行了進(jìn)一步的解讀界牡，更是描述了流程的設(shè)計(jì)原則和流程對(duì)企業(yè)的能力要求簿寂，通過(guò)詳實(shí)的案例對(duì)流程在企業(yè)的運(yùn)行進(jìn)行了全面描述∷尥觯回過(guò)頭來(lái)看華為的流程型組織概念的提出常遂。我想華為的流程型組織是“端到端流程”的中國(guó)成功案例。任正非在《在理性與平實(shí)中存活》中提出挽荠，企業(yè)管理的目的是建立流程型組織克胳。任正非是這樣說(shuō)也是這樣做的，華為在流程管理方面推出集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)（IPD-Integrated Product Development）圈匆、從線索到回款（LTC-Lead
To Cash）和問(wèn)題解決（ITR-Issue To Resolution）三大核心流程漠另。由此，華為的IPD應(yīng)該是邁克爾.哈默端到端流程在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方面的具體實(shí)踐跃赚。
思考三：端到端流程與事業(yè)部制之間的關(guān)系笆搓。當(dāng)前，企業(yè)的組織大多是基于專(zhuān)業(yè)化分工的科層式組織纬傲，基于樹(shù)形結(jié)構(gòu)的金字塔科層式組織解決了組織的專(zhuān)業(yè)化分工满败，但是組織內(nèi)部大多數(shù)員工只知道部門(mén)、部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和組織的最高管理者嘹锁，而對(duì)于外部客戶和外部環(huán)境感受不深葫录，難以適應(yīng)知識(shí)時(shí)代下的各種競(jìng)爭(zhēng)。解決的方法有兩大類(lèi)领猾，一類(lèi)是事業(yè)部制米同，一類(lèi)是流程型組織。事業(yè)部制的典型代表企業(yè)是美國(guó)通用公司（GE）摔竿，韋爾奇通過(guò)事業(yè)部制實(shí)現(xiàn)了通用公司大船變艦隊(duì)的發(fā)展模式面粮；流程型組織的典型代表是華為公司，任正非通過(guò)流程變革继低，實(shí)現(xiàn)了所有的員工能夠“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”熬苍，聚焦于為顧客創(chuàng)造價(jià)值，使得企業(yè)能夠“力出一孔”。華為通過(guò)流程變革柴底，實(shí)現(xiàn)了讓聽(tīng)得見(jiàn)炮火的人來(lái)呼喚炮火婿脸。在我的認(rèn)識(shí)中，“事業(yè)部制”只是在組織的體量上進(jìn)行了分解柄驻，部分解決了組織對(duì)外部顧客的響應(yīng)狐树，而未從根本上解決組織內(nèi)所有員工基于顧客的思維。
思考四：端到端流程變革的實(shí)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)到底在哪里?我想最關(guān)鍵的點(diǎn)不在于流程的設(shè)計(jì)鸿脓，而在于對(duì)流程的監(jiān)視與評(píng)價(jià)抑钟，在于對(duì)人的管理。一個(gè)項(xiàng)目的成敗野哭，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人到底是部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)還是流程的所有者在塔，如果項(xiàng)目的成敗還屬于部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，那流程怎么可以運(yùn)行下去拨黔；另外蛔溃，對(duì)于人員的績(jī)效考核部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)與流程所有者的占比決定了員工以流程為中心還是以部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)為中心。當(dāng)然篱蝇，對(duì)于流程的評(píng)價(jià)相較于部門(mén)的評(píng)價(jià)要難得多城榛。一個(gè)中型組織大的部門(mén)一般也就二三十個(gè)，而相應(yīng)的流程及子流程可能就會(huì)很多态兴。如果一個(gè)對(duì)部門(mén)的評(píng)價(jià)都無(wú)法做好的組織要恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)流程只會(huì)更為困難。企業(yè)基于流程的變革對(duì)企業(yè)的管理精細(xì)化水平提出了更高的要求疟位。
最后瞻润，讓我們還是回到主題。1954年甜刻，管理大師彼得.德魯克在《管理的實(shí)踐》中提出绍撞，企業(yè)的使命是創(chuàng)造客戶。多年之后得院，邁克爾.哈默引用了這一概念傻铣，并且更進(jìn)一步，他認(rèn)為祥绞，企業(yè)不僅僅是創(chuàng)造客戶非洲，而是要為客戶創(chuàng)造價(jià)值。端到端的流程變革恰好可以很好的做到“為顧客創(chuàng)造價(jià)值”蜕径。
工作是寶貴的两踏，上帝創(chuàng)造的物種不計(jì)其數(shù)，他卻只將工作賦予了人類(lèi)兜喻。--邁克爾.哈默
習(xí)慣就是習(xí)慣梦染，誰(shuí)也不能將其直接扔出窗外，只能一步一步引它下樓。--馬克.吐溫
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 2020年3月28日晨初稿
? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? 3月29日晨修改于寶雞
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