1.
《零售的哲學》，是 7-Eleven 的創(chuàng)始人鈴木敏文的自傳茅诱。書中逗物，他結(jié)合 7-Eleven 將近 40 年的歷史，向我們講述了自己的零售和經(jīng)營哲學瑟俭。
其中有一個關于數(shù)字和目標的小故事翎卓。
從 1973 年到 2003 年，用了 30 年的時間摆寄，日本國內(nèi)的 7-Eleven 便利店總數(shù)突破了 1 萬家失暴。
但鈴木敏文說，他從未在公司內(nèi)訂立過類似「要在 xx 年內(nèi)建立 1 萬家便利店」的目標微饥。
他認為逗扒，連鎖便利店事業(yè)的關鍵，并不在于門店總數(shù)的多少欠橘，最應該優(yōu)先考慮的是提升每家店鋪的品質(zhì)缴阎，這才是 7-Eleven 經(jīng)營中最重要的目標。
如果公司全體成員能充分理解把開店目標定為 1 萬家背后的用意简软，也能明白這 1 萬家絕對不能以犧牲店鋪品質(zhì)為代價，那公開宣布未嘗不可述暂。但現(xiàn)實世界中痹升，大多數(shù)情況都并非如此。
任何人說過的話畦韭，都會對行為造成影響疼蛾，領導者更是如此。
1 萬家的目標艺配，最后可能會在公司內(nèi)外的壓力下讓團隊的動作走形察郁。為了達成目標衍慎，勉強增設店鋪。這樣一來皮钠，即使最后完成了目標早像，也會導致每家門店的質(zhì)量參差不齊御毅，破壞了顧客對 7-Eleven 的信任感。
有趣的是，在 1973 年當鈴木敏文和當時 7-Eleven 的母公司美國南方公司談判授權(quán)在日本開店時搀玖，南方公司在談判桌上開出的條件就是：8 年內(nèi)必須開出 2000 家店。
之后的將近 20 年割疾，同樣的 7-Eleven 標志湃累，鈴木敏文和美國南方公司的經(jīng)營路線背道而馳。鈴木敏文專注在客戶需求和店鋪品質(zhì)上新锈，南方公司則迅速將門店覆蓋了全美甲脏，同時開始多元化經(jīng)營。
1991 年妹笆，陷入困境的美國南方公司块请，最終被日本 7-Eleven 收購。
2.
這讓我想起在星巴克的創(chuàng)始人霍華德·舒爾茨的第二本自傳《一路向前》中晾浴，他回歸拯救星巴克的故事负乡。
2000 年，星巴克上市 8 年后脊凰，舒爾茨退休抖棘。
在之后的 8 年里，為了實現(xiàn)華爾街所期待的增長以及運營規(guī)模狸涌，星巴克開始把公司的北極星目標定在兩個數(shù)字上：
門店數(shù)和同店銷售額切省。
這個算術(shù)題很簡單：總收入 = 門店數(shù) x 同店銷售額。
開越多的門店帕胆，每家門店的銷售額越高朝捆，最終的收入也就越高。
在舒爾茨退休的 8 年里懒豹，星巴克幾乎每天能開出 6 家店芙盘，門店總數(shù)從不足 2000 家發(fā)展到 13000 家，幾乎翻了 10 倍脸秽。同時儒老，為了追求同店銷售額的增長，開始在店內(nèi)銷售三明治记餐、熱狗甚至毛絨玩具驮樊。
剛開始，星巴克的總收入確實得到了快速增長。但同時囚衔，人們心中對星巴克品牌和門店的印象挖腰，慢慢減弱了。
濃郁的咖啡香氣被熱三明治的焦味所覆蓋练湿，與咖啡文化毫無關系的毛絨動物玩具充滿了櫥窗猴仑，自動濃縮咖啡機讓咖啡廳的浪漫氛圍和手工制作感受大打折扣……
人們在步入店門那一刻看見的、聽見的鞠鲜、感覺到的或所做的宁脊，都影響著他們的感受。這才是星巴克最重要的部分贤姆。
沒有了這些顧客情感共鳴的因素榆苞，也就失去了他們走進星巴克的理由。
2008 年 1 月霞捡，舒爾茨重新接管了星巴克坐漏。
他說，我不希望星巴克只是被定義為擁有數(shù)千家門店或者數(shù)百萬顧客的公司碧信。比規(guī)模更重要的是赊琳，我希望我們的品牌能夠以咖啡品質(zhì)以及其所包含的價值理念而聞名于世。
他做了三件事砰碴。
第一躏筏，把早餐三明治請出星巴克。盡管呈枉，這個單品已經(jīng)占據(jù)了星巴克 3% 的門店總銷售額趁尼；
第二，不顧華爾街的震驚和抗議猖辫，拒絕繼續(xù)公布同店銷售額酥泞。他不再允許金融分析師，用這些數(shù)字綁架星巴克和自己的伙伴啃憎；
第三芝囤，重塑星巴克的文化。
舒爾茨離開的 8 年辛萍，星巴克在「規(guī)拿蹑ⅲ化」地考慮數(shù)百萬顧客和數(shù)千家門店。
舒爾茨回來后贩毕，他選擇把注意力放到每一位顧客悯许，每一位伙伴和每一杯咖啡上。
金融世界的結(jié)果呢耳幢？
從 2000 年到 2008 年，星巴克股價的年化增長率為 6%（當然，這里有金融危機的因素）睛藻。
從 2008 到 2016启上，又一個 8 年，星巴克股價的年化增長率為 31%店印。
3.
第三個有關數(shù)字和目標的故事冈在，是青苗法——王安石變法的重要舉措之一。
青苗法的本意按摘，是改變舊有的「常平倉」制度的弱點包券，靈活地將常平倉、廣惠倉的儲糧折算為本錢 炫贤，以百分之二十的年利率貸給農(nóng)民溅固。這樣既能增加國庫收入，又能緩和當時民間高利貸盤剝農(nóng)民的現(xiàn)象兰珍。
當時宋神宗剛剛登基侍郭，胸懷大志，期待富國強兵掠河，以御外敵亮元。
在這種環(huán)境下，明知變法不可速成的王安石也不可避免地受到了影響唠摹。
為了讓地方官員盡快爆捞、大規(guī)模地推行青苗法，他用刑賞（類似現(xiàn)在的 KPI 獎勵和末位淘汰）來進行監(jiān)督勾拉。地方官員怕自己的成績不好煮甥，只好不擇手段，加倍壓迫到老百姓身上去望艺。
青苗法的本意是在青黃不急的時候救濟百姓苛秕，本來并不是誰都要貸款的。但為了完成目標找默，地方官不再關注誰需要青苗貸款艇劫，而只是盯著盡快把貸款額度放完了事。在執(zhí)行過程中惩激，他們強行逼百姓向官府借貸 店煞，而且隨意提高利息。
在《蘇東坡新傳》中风钻，作者描述了當時的場景：有很多年輕人顷蟀，貸得了青苗錢，貪戀城市生活骡技，一年中大半時光都在城市游蕩鸣个，等到錢都花完了羞反，回到農(nóng)村，背上了一身無力償還的官債囤萤。
短時間內(nèi)完成青苗貸款目標的背后昼窗，是無數(shù)不需要、也不應該被授予貸款的人涛舍。
最終澄惊，這些貸款根本無法追回。
4.
第四個有關數(shù)字和目標的故事富雅，來自社交網(wǎng)絡巨頭 Facebook掸驱。
7-Eleven 提供給客戶便利和商品，星巴克則出售優(yōu)質(zhì)的咖啡和體驗没佑，這是用戶愿意心甘情愿花錢購買的東西毕贼。
與它們不同，F(xiàn)acebook 并不是依靠商品或工具賺錢图筹，它的商業(yè)模式是收集用戶的時間和注意力帅刀，并出賣給廣告主。
這個變化很微妙远剩，付錢的不再是用戶扣溺，而是廣告商。廣告商購買的是「注意力資源」和「轉(zhuǎn)化率」瓜晤，我們每個人的身份則從商品的使用者锥余、咖啡的購買者，變成了注意力資源和轉(zhuǎn)化率的一部分痢掠，變成了產(chǎn)品的一部分驱犹。
引用 Netflix 的紀錄片《The Social Dilemma》中的一句話，如果你沒有花錢買產(chǎn)品足画，那么你就是被賣的產(chǎn)品雄驹。
Facebook 的目標，不再是更好的產(chǎn)品或是體驗淹辞，而是更多的用戶時長医舆、更好的增長、以及更高效的廣告變現(xiàn)象缀。
在這方面蔬将，它無疑做得很「成功」。
在《解密 Instagram》這本書中央星，記者莎拉·弗萊爾采訪了大量 Facebook 和 Instagram 的員工霞怀。她比較了這兩家公司管理上的做法，認為最大的不同莉给，是 Instagram 更相信直覺毙石、更關注用戶體驗廉沮，而 Facebook 則信奉數(shù)據(jù)和增長意味著一切。
在 Facebook徐矩，員工的升值與否都取決于自己的工作是否影響了用戶增長和分享废封。幾乎已經(jīng)沒有人去想這款軟件給用戶帶來了什么，每個人都在基于增長和分享的總 OKR 來層層拆解自己的指標丧蘸，并進行優(yōu)化。
就像一個巨大的黑盒子遥皂，無數(shù)聰明人圍繞著自己的核心 KPI（OKR）來做數(shù)據(jù)上的優(yōu)化力喷，但沒有人知道黑盒子的全貌。
日益增長的數(shù)據(jù)的背后是什么演训？假新聞弟孟，社會兩極化，讓用戶沉迷在虛擬世界中样悟。
但顯然拂募，F(xiàn)acebook 取得了商業(yè)意義上的巨大成功。
5.
在《誰買基金重要嗎窟她？》中陈症，我寫過自己對基金行業(yè)的思考。
與咖啡行業(yè)不同震糖，基金行業(yè)有兩個不同點录肯。
第一，驗證一杯咖啡的味道吊说，可能喝一口就夠了论咏。投資這個行為的「用戶體驗」驗證周期卻長很多，通常需要至少 3 ～ 5 年的時間颁井。而且很多時候當下那「一口」的感覺是反的厅贪，你覺得很好喝（買了就漲），通常最終是錯的雅宾；
第二养涮，與咖啡行業(yè)的賣一杯、收一次錢不同秀又，基金行業(yè)的收入模式是管理費单寂。如果一個客戶買了基金、與預期不符吐辙，但因為被套住不忍心贖回宣决，這部分管理費是依然要收的。
這就引發(fā)了一個很有趣的問題昏苏。
規(guī)模是基金行業(yè)最常用的數(shù)字目標尊沸。但一只基金的「規(guī)耐」，有多少是和基金經(jīng)理的理念相同的洼专？有多少是理念不符棒掠、但被套住沒有贖回的？
這兩種規(guī)模屁商，雖然都在產(chǎn)生管理費的收入烟很，但它們代表了完全相反的用戶體驗。
就像鈴木敏文所擔心的蜡镶，如果不是公司所有人都能明白受托理財這件事究竟是在做什么雾袱，那么訂立目標的背后，可能就會適得其反官还。
在市場高漲的時候芹橡，順著人性把基金賣出去，目標很容易達成望伦。但目標的背后呢林说？用戶通過基金賺錢了嗎？他們通過投資基金屯伞，讓自己的生活變得更好了嗎腿箩？
6.
有知有行的辦公室墻上有一句話：
Be a mission with a company
這句話的后半句是，
but not a company with a mission劣摇。
Mission 是我們做這件事的初心和意義度秘。
就像一個高品質(zhì)的便利店、一杯好喝的咖啡饵撑、一款讓我們和朋友保持聯(lián)系的 App剑梳，以及一只能讓人們分享經(jīng)濟發(fā)展的成果的基金。
Company 則是把這件事做得更好的手段滑潘。
通過公司化的運營垢乙，高效率、大規(guī)模地把這件事做得更快语卤、更好追逮。讓更多人享受到便利店的服務，讓更多人喝到好喝的咖啡粹舵，讓更多人通過 App 和他們的朋友溫暖地連接在一起钮孵，也讓更多人通過基金來分享到中國經(jīng)濟的發(fā)展。
商業(yè)眼滤，是人類最有彈性巴席、最具重復性、最有效率的機制诅需，來改造這個世界漾唉，來改善人們的生活荧库。
在這個過程中，數(shù)字和目標赵刑，無疑起到了很大的作用分衫。
數(shù)字簡化了溝通，告訴大家前進的方向般此，同時也用量化的方式蚪战，度量我們的進展。
但數(shù)字的背后铐懊，在快速規(guī)氖嚎保化的同時，我想我們更應該經(jīng)常提醒自己我們究竟在做什么居扒。
這就是為什么，一個公司的文化無比重要的原因丑慎。
本周操作
5 月 18 日：有知有行黑板報喜喂，申購 5 萬全指信息
最新凈值
實盤投資周報第188?期，最新的資產(chǎn)是7,383,569.59竿裂，基金凈值是1.4395玉吁，本周增長0.43%。
市場有風險腻异，投資需謹慎进副。本記錄不代表任何推薦之用，僅作為自己的長期投資驗證悔常。投資者應保持獨立思考影斑。
