周末在家翻書，讀到《采購與供應鏈管理：一個實踐者的角度》中的一章淋淀，探討的是在公司中“小采購”和“大采購”的不同纲爸。因為同工作相關，在此略談一二捆姜。
書中是這樣定義“小采購”和“大采購”的传趾。“小采購”指的是工作圍繞項目和訂單轉泥技，著重保供應浆兰，聚焦于下單、跟單零抬、催單、交貨宽涌、驗收平夜、付款等，終日為滿足需求供應而忙于處理緊急的任務卸亮。而“大采購”則是在“小采購”的基礎上將重點放在評價忽妒、篩選和管理供應商上。充分掌握供應商情況兼贸，可提前介入項目研發(fā)段直，影響項目團隊對供應商的選擇。
從“小采購”到“大采購”溶诞，一方面是采購職能由行政文秘向戰(zhàn)略資源管理的轉變鸯檬，另一方面是由供給導向向需求導向的轉變。這涉及到公司層面對采購管理的定位以及采購部門人員自身能力的高低螺垢。
我工作的公司里采購做的就是妥妥地“小采購”喧务。采購對象主要是IT開發(fā)所需的人力服務赖歌、軟硬件運維等。公司有采購部集中向供應商進行產(chǎn)品和服務的采購功茴，而供應商選擇庐冯，名義上是采購部決定，實際上是完全聽從項目開發(fā)團隊要求坎穿，畢竟由于資源不到位而影響項目上線展父，項目組要擔責。供應商的人員管理玲昧、產(chǎn)品使用的好壞都由各項目自行負責栖茉。集中采購分散管理，各項目開發(fā)團隊相對采購部來說對于外包人員的去留更有話語權酌呆，從而也就對供應商的選擇更具有話語權衡载。
我原來的工作是協(xié)助所在事業(yè)群的各項目組在已定的制度規(guī)范下合規(guī)地向總公司的采購部提出采購需求，將項目組需要的供應商采購進來隙袁，同時為采購部進行申請受理前的材料預審痰娱，除了不參加同供應商的談判，其他采購涉及的工作一個不少菩收，算是半個采購人梨睁。（六百人的事業(yè)群里，干這活兒的就我一人娜饵，這也是大公司對于個人職業(yè)發(fā)展的弊端坡贺，分工細之又細，甚至會出現(xiàn)不少“公司定制”類崗位箱舞，而非行業(yè)內通行職位遍坟。）日常工作中經(jīng)常遇到的問題都帶有“小采購”的特質。
“小采購”是被動晴股、分散和過程導向的愿伴。
所謂“被動”是指忙于處理和應付那些緊急的工作，多半是瑣碎雜事电湘。比如經(jīng)常會被某些項目組告知因工期緊張必須要在某個時間點前讓供應商人員到位隔节，就要某一家供應商，卻又說不出為什么非得這家不可寂呛。比如開發(fā)團隊前期一旦選定并通過試用某些供應商人員怎诫，團隊會有強烈意愿將其留下，從而為下一個項目服務贷痪。所以這時采購的職能就是通過執(zhí)行來滿足開發(fā)團隊留人的需求幻妓。很難進行相應的需求管理。以至于按正常的采購流程劫拢，我們需要推薦多家供應商涌哲、進行調研胖缤、談判評分再確定入選方，而為讓項目組盡快用上這家供應商同時又不會出現(xiàn)事后審計問題阀圾，不得不在各個流程環(huán)節(jié)想辦法催辦哪廓、取巧，同各環(huán)節(jié)人員交涉初烘。而你為此做的一切努力如果并沒有讓項目組如期獲得資源（這事兒經(jīng)常發(fā)生）涡真，仍然會被項目組怪罪和引發(fā)不滿。
所謂的“分散”主要是指方法論上的分散肾筐，我所在的公司有多個事業(yè)群哆料，每個事業(yè)群都存在我這樣的工作角色，每個事業(yè)群的采購管理也各不相同吗铐。有些做的好东亦，有些做的一般，但從公司層面來講并沒有將做的好的地方納入到統(tǒng)一的管理制度和流程中唬渗，從而向各事業(yè)群推廣典阵。
所謂的“過程導向”指的是特別注重過程而不是結果，要過程合規(guī)镊逝，即使通過過程得到的結果不是所需的壮啊，也只能將就著用。這點也很好理解撑蒜，已經(jīng)沒有在管供應商了歹啼，除了議價之外如果再不注重過程的合法合規(guī)，那不就完全沒有工作價值了座菠？可實際上一旦聚焦合法合規(guī)狸眼，采購的服務功能就減弱。凡事都先考慮會不會出現(xiàn)審計問題浴滴，那么根本就不可能有創(chuàng)新性的突破拓萌。再完善的企業(yè)也不可能把所有流程做得很完善，隨便找個人按部就班就能把事兒做到位的巡莹∷局荆基本流程甜紫，再加上人的主觀能動性降宅，方可把事情做好。
這樣的采購是事后管理囚霸，更多的是執(zhí)行彌補腰根。即使個人再有意愿服務開發(fā)團隊，時間管理能力再強拓型，也永遠是在被動接受需求额嘿，被動響應執(zhí)行瘸恼。工作瑣碎，影響力低册养、價值感弱东帅。不甘嗎？當然球拦！可這不是能夠通過個人意愿能改變的靠闭。書里有段話說的非常好：“如果說個別采購被動反應，可能是個人時間管理問題坎炼；但如果一幫采購都被動反應愧膀，那后面肯定有能力短板。這里說的能力是組織谣光、流程檩淋、系統(tǒng)的三位一體。這三者中萄金，如果任何一個有短板蟀悦，一定需要另外一個來彌補。對于‘小采購’的被動捡絮，你不能簡單地當做意愿問題熬芜，說他們不愿意主動；你得把它當作能力問題來解決福稳，通過改變能力來改變行為涎拉。”
能力短板是真實存在的的圆，人手不足鼓拧，各項政策向開發(fā)團隊傾斜這種就不提了，最直觀的短板是系統(tǒng)上的越妈，同采購和資源管理相關的系統(tǒng)算算有不下4個季俩，可各系統(tǒng)并沒有被打通，系統(tǒng)間的數(shù)據(jù)傳遞靠人工維護梅掠，系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析和統(tǒng)計功能無法服務于一線（要么統(tǒng)計的不是一線想要的酌住，要么數(shù)據(jù)源有污染），以至于一線人員只能變身表哥表姐各顯神通阎抒，這都會占用日常工作的大量時間酪我。再比如采購審核結構上層層審批環(huán)環(huán)升級，本身就消耗了時間且叁；在制度上限制過多都哭，要求死板，凡事以合規(guī)為重......
能力提升需要時間、需要分解問題后再進行逐一擊破欺矫；能力提升需要各方勢力的協(xié)商和平衡纱新；能力提升也需要資源投入。光是看到問題穆趴，就急于在短期內解決問題脸爱，甚至因此而責備當前人員不夠努力、覺悟不高是沒有任何用處的未妹。如果領導是這樣的反應阅羹，那只能說太過于理想主義。
有句話叫“問題很難解決在問題發(fā)生的層面教寂∧笥悖”所以“小采購”由被動、過程導向酪耕、分散而引發(fā)的問題导梆，往往需要在“大采購”的供應商管理層面去解決。
“大采購”的特質是主動迂烁、集中看尼、結果導向。在做好系統(tǒng)工具支持盟步、最佳管理實踐方法固化并全面推廣的基礎上圍繞供應商管理進行藏斩，盡早介入需求定義階段，幫助做好設計却盘、計劃工作狰域，通過理順需求來理順供應』崎伲基本流程加上主觀能動性兆览，以內部客戶期望的結果為導向。
要想從‘小采購’轉變?yōu)椤蟛少彙兀枰鉀Q總部與分部抬探、公司內部各職能之間的職責劃分，形成合力帆赢，管理供應商小压。同時要人才先行，提高采購管理能力椰于。
這不是一件容易的事兒怠益，可這又是看起來很有價值感的事兒，踏踏實實做廉羔，不急不躁溉痢。
