如何進(jìn)行人才培養(yǎng)躲庄？人才培養(yǎng)堅(jiān)持兩大核心機(jī)制腾节。他們分別是師帶徒以及選拔式培養(yǎng)洁桌。這兩種機(jī)制是目前對(duì)于人才培養(yǎng)、能力提升最為有效的兩種機(jī)制氧敢。一方面他解決了在崗位歷練當(dāng)中去提升能力的核心要素日戈，也就是我們強(qiáng)調(diào)的培養(yǎng)721原則。同時(shí)福稳，我們對(duì)于人才的能力提升涎拉，在組織的面前需要把優(yōu)秀的找出來(lái)瑞侮，就可以滿足組織發(fā)展的基本需要，這是管理基本原則鼓拧。

第一半火、師帶徒機(jī)制。不管是往管理通道還是專(zhuān)業(yè)通道發(fā)展季俩，不管從學(xué)生進(jìn)入到企業(yè)的實(shí)習(xí)生钮糖，還是在組織內(nèi)部的老員工，每一個(gè)人在所在的崗位面前都應(yīng)該有相應(yīng)的師徒制機(jī)制去強(qiáng)化組織意識(shí)和組織原則酌住。當(dāng)然前提是我們要把可培養(yǎng)可鍛煉的梯隊(duì)人才進(jìn)行識(shí)別店归，將有限的資源明確到組織資源當(dāng)中去實(shí)現(xiàn)。師帶徒就是要明確管理者的基本管理職能就是要培養(yǎng)下屬酪我，就是要傳承消痛，就是要把業(yè)務(wù)的能力、管理的能力傳遞給組織內(nèi)部都哭，傳遞給業(yè)務(wù)骨干秩伞。這種機(jī)制不是功利性的組織要求。比如在許多公司提到師帶徒就一定是師傅帶徒弟欺矫，帶出來(lái)一個(gè)就要給多少獎(jiǎng)金激勵(lì)纱新，并非如此。而是在組織內(nèi)部穆趴，在每一個(gè)部門(mén)組織都應(yīng)該形成這樣的管理模式脸爱，這是作為一個(gè)管理者應(yīng)該去做的事情，而并非組織另外的要求未妹。因?yàn)樵谶@個(gè)過(guò)程當(dāng)中簿废，你不把你的管理要求傳遞給下屬業(yè)務(wù)骨干，那部門(mén)的業(yè)務(wù)如何去有效落地教寂，如何讓整個(gè)部門(mén)的能力能夠得到提升捏鱼，那這是考驗(yàn)我們管理者基本的管理素養(yǎng)。所以酪耕，師帶徒把它強(qiáng)化成一種自然落地的行為导梆，如果說(shuō)用一種機(jī)制的建設(shè)，就是先要明確管理者的管理職責(zé)迂烁，學(xué)習(xí)宣貫強(qiáng)化同時(shí)要把后備梯的人才準(zhǔn)確的篩選出來(lái)看尼。那么這樣形成目標(biāo)以后，把這樣的職責(zé)明確到責(zé)任人身上盟步，不斷的形成一種機(jī)制牽引藏斩，那么人才就會(huì)在業(yè)務(wù)運(yùn)行的推動(dòng)當(dāng)中，不斷的去強(qiáng)化能力的提升却盘，人才就得以充分的成長(zhǎng)狰域，也會(huì)變得慢慢的成熟媳拴，成熟度也就會(huì)慢慢提升。當(dāng)然兆览，組織也支持培養(yǎng)給予一定獎(jiǎng)勵(lì)屈溉，這是組織行為應(yīng)另當(dāng)別論。師帶徒往往是解決了我們的專(zhuān)業(yè)抬探、業(yè)務(wù)能力本身的問(wèn)題子巾，但是管理能力往往在師帶徒當(dāng)中可能放在第二步，師帶徒首先解決業(yè)務(wù)問(wèn)題小压。

第二线梗、選拔式培養(yǎng)。有了師徒制作為基礎(chǔ)的培養(yǎng)機(jī)制以外怠益，當(dāng)我們對(duì)于各個(gè)層級(jí)的人才進(jìn)行選拔時(shí)仪搔，那我們就有了清晰的目標(biāo)，選拔式培養(yǎng)的目的就是在崗位歷練下蜻牢，我們?nèi)ズY選有潛力的業(yè)務(wù)骨干或者在職后備管理者僻造。每個(gè)人都在培養(yǎng)的機(jī)制當(dāng)中去實(shí)現(xiàn)，但是我們先把有管理潛質(zhì)的人把它篩選出來(lái)孩饼，篩選一部分，引導(dǎo)一部分竹挡，突破一部分镀娶，提升一部分，成功一部分揪罕。以這樣的方式不斷的去選拔梯码，形成清晰的梯隊(duì)，這也是我們培養(yǎng)當(dāng)中的另外一項(xiàng)重要的人才培養(yǎng)機(jī)制好啰，搭建的這個(gè)機(jī)制的目的就是通過(guò)不斷的選拔促進(jìn)個(gè)體符合組織的要求轩娶，一方面?zhèn)€人知道組織在推動(dòng)它，去實(shí)現(xiàn)個(gè)人能力的成長(zhǎng)以及責(zé)任的擴(kuò)大框往，同時(shí)明確以后他能夠感知到組織需求的牽引鳄抒。讓他有自驅(qū)力去解決自我提升的問(wèn)題，因?yàn)楫?dāng)組織目標(biāo)在牽引他的時(shí)候椰弊，每個(gè)員工都會(huì)自動(dòng)自發(fā)的向組織靠攏许溅。那么這樣的情況下。我們當(dāng)有了每一個(gè)層級(jí)的基礎(chǔ)的數(shù)量以后秉版，那就會(huì)逐漸形成有效的梯隊(duì)贤重，并且有組織的牽引，個(gè)人的自驅(qū)清焕，那么不斷的進(jìn)行培養(yǎng)和選拔并蝗，形成有效的選拔式培養(yǎng)機(jī)制祭犯，可以讓我們的人才能夠快速的脫穎而出。

總結(jié)一下滚停，要運(yùn)用好人才培養(yǎng)的兩種機(jī)制沃粗，師帶徒機(jī)制和選拔式培養(yǎng)機(jī)制，我們工作核心點(diǎn)是要不斷的去篩選出高潛人才铐刘。當(dāng)篩選出高潛人才以后陪每，我們要去進(jìn)行各梯隊(duì)人才鑒別和確認(rèn)。形成人才牽引機(jī)制以后镰吵，它一方面是自驅(qū)提升的空間和目標(biāo)檩禾，同時(shí)也要讓組織去推動(dòng)他去實(shí)現(xiàn)，那么就要保證一定的管理資源去提供幫助疤祭。那么在這樣的情況下盼产，那隨著時(shí)間的推移，個(gè)人往往就在實(shí)戰(zhàn)的崗位歷練當(dāng)中成長(zhǎng)起來(lái)勺馆，這也是我們堅(jiān)持了培養(yǎng)的721原則戏售，這個(gè)721原則實(shí)際上我們可以看到70%來(lái)自崗位歷練，這個(gè)崗位歷練就是讓優(yōu)秀的人脫穎而出草穆，放到下一個(gè)崗位灌灾。

同時(shí)，20%是指導(dǎo)師的輔導(dǎo)悲柱，那么師帶徒也就解決了這樣的能力提升的問(wèn)題锋喜，能夠去牽引他的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。

另外10%的時(shí)間是需要個(gè)人去了解掌握學(xué)習(xí)下一個(gè)崗位所需要的能力維度和知識(shí)結(jié)構(gòu)豌鸡。那么綜合起來(lái)看就是組織需要建立一種機(jī)制嘿般，讓員工能夠清晰的看到組織的牽引目標(biāo)。同時(shí)涯冠，組織的資源配置在這種情況下炉奴，讓所有的人能夠自動(dòng)自主自發(fā)的為各自的切身利益而不懈努力。這樣讓組織能夠有效的正向循環(huán)蛇更，減少阻力瞻赶，同時(shí)也能夠充分激活人才的主觀能動(dòng)性。