（一）模仿創(chuàng)造偉大的革新

天才式的革新從一開始幾乎都起步于模仿

（二）模仿促進有效的學(xué)習(xí)

如此看來，模仿實際上是創(chuàng)造之母顷牌。

即“無法被人模仿的構(gòu)思也是從模仿而來的”——這就是所謂的“模仿的悖論”腕让。

需要高智慧的理性行為

一是從優(yōu)秀的樣本中獲取靈感，得到自己的獨特構(gòu)思

二是從負面的樣本里找到創(chuàng)造性的模仿。

說了這么多昭灵，下面來看兩個日本成功的案例：豐田汽車和7-11零售店贿讹。

№.4 豐田汽車的模仿：與超市的“意外結(jié)合”

（一）豐田汽車原有生產(chǎn)系統(tǒng)分析

生產(chǎn)流程：材料加工成零件渐逃，零件組裝成設(shè)備，設(shè)備組裝成汽車民褂。

規(guī)模生產(chǎn)：一次性制造大量相同零件茄菊，設(shè)置專用生產(chǎn)線或者規(guī)定一段時間內(nèi)生產(chǎn)同種車型的汽車疯潭。這是業(yè)界的常識，大規(guī)模生產(chǎn)同種產(chǎn)品可以節(jié)約生產(chǎn)成本面殖。

存在問題：大量采購零件和大量生產(chǎn)同類型產(chǎn)品竖哩，生產(chǎn)線和市場都無法在短時間內(nèi)將其消化。因此脊僚，生產(chǎn)過程中存在“大量采購”和“大量滯銷”的矛盾相叁。

（二）豐田汽車的模仿對象

1.富山賣藥人

銷售流程：先用后利，給予顧客藥品辽幌，顧客可以先使用后繳費增淹。

推銷流轉(zhuǎn)：定期巡回，補充顧客短缺的藥品乌企，并收取藥錢虑润。

2.美國超市

銷售流程：采購貨物形成庫存，庫存上架變成商品加酵，商品銷售給顧客拳喻。

按需流轉(zhuǎn)：顧客在超市選購商品是自助的，隨時可以在貨架上拿到自己需要的商品猪腕。而貨架上的商品一旦空缺舞蔽，通過庫存去補足商品，庫存減少码撰，則及時采購貨物補充渗柿。

（三）大野先生的靈感

比起富山賣藥人，美國超市的這種流轉(zhuǎn)模式可以恰到好處地解決生產(chǎn)過程中 “大量滯銷”的問題脖岛， 充分體現(xiàn)了“JUST IN TIME”的理念（ＪＩＴ朵栖，準時制生產(chǎn)/適時反應(yīng)戰(zhàn)略，指建立在力求消除一切浪費和不斷提高生產(chǎn)率基礎(chǔ)上的一種生產(chǎn)理念）柴梆。

模仿的核心關(guān)鍵點：在必要的時刻陨溅，提供必要量的必要商品。

（四）豐田汽車的模仿措施

1.逆轉(zhuǎn)流程：生產(chǎn)系統(tǒng)由“擠出系統(tǒng)”改為“拉式系統(tǒng)”

超市的逆轉(zhuǎn)流程是從顧客決定庫存绍在，而豐田汽車生產(chǎn)原來的流程是從材料到零件再到汽車的正向過程门扇。

模仿超市的逆轉(zhuǎn)流程，必須將生產(chǎn)系統(tǒng)由“擠出系統(tǒng)”改為“拉式系統(tǒng)”偿渡，以實現(xiàn)持續(xù)地少量生產(chǎn)不同的零件臼寄。

2.保證汽車生產(chǎn)符合市場需求：集中力量攻克“交換沖床金屬模”的問題

超市就像生產(chǎn)線的前工序溜宽，顧客可以看成是生產(chǎn)線的后工序吉拳。顧客取用商品是按需取用，而豐田汽車的后工序（生產(chǎn)汽車）卻是采用的規(guī)模生產(chǎn)适揉。如果同一個顧客在同一個時間點上拿走大量相同商品留攒，商品可能斷貨一段時間煤惩。所以，必須控制顧客的需求炼邀，在生產(chǎn)線中即可保證生產(chǎn)量的正称侨啵化。

模仿超市的“正呈媚”狀態(tài)什猖，必須讓后工序的生產(chǎn)符合市場銷售的需求（即按銷售數(shù)量的比例確定生產(chǎn)速率的比例），而生產(chǎn)效率提高的關(guān)鍵點便是“交換沖床金屬模工作時間”红淡。于是不狮，豐田汽車集中攻克這個難題，大幅縮短該項工作的時間在旱，同時保證了生產(chǎn)正骋×悖化和多品種少量生產(chǎn)。

（五）豐田汽車的模仿成就

豐田汽車通過模仿美國超市的流轉(zhuǎn)行為桶蝎，將“JUST IN TIME”的理念完美地融入生產(chǎn)流程中驻仅，在業(yè)界獨樹一幟。目前登渣，豐田汽車已是世界十大汽車工業(yè)公司之一噪服。

（六）豐田汽車的模仿連鎖

豐田汽車在生產(chǎn)系統(tǒng)上模仿了福特汽車，同時結(jié)合了超市模式中 “JUST IN TIME”的邏輯胜茧，將 “強制安裝”改為“按需安裝”粘优，創(chuàng)建了新的生產(chǎn)系統(tǒng)。

隨著豐田汽車的“精益制造”在業(yè)界得到認可呻顽，國內(nèi)外汽車廠家紛紛效仿雹顺。而且，日本成立了NPS研究會廊遍，力求在其他行業(yè)普及豐田的生產(chǎn)系統(tǒng)的經(jīng)營理念嬉愧，改善系統(tǒng)效率，引發(fā)了跨行業(yè)的模仿——形成了模仿連鎖喉前，即模仿者經(jīng)過創(chuàng)新后成了被模仿者没酣。

№.5 青出于藍而勝于藍：日本

（一）日本小零售業(yè)態(tài)

1969年，大型超市發(fā)展迅速卵迂，不斷擠壓小零售業(yè)者的生存空間裕便。日本鈴木敏文先生是伊藤洋華堂的代表客蹋，推廣小型零售業(yè)務(wù)頻頻受挫，因為業(yè)界普遍認為小賣店和大型超市無法共同生存踢星，且打不過后者耻警。

（二）美國7-11的崛起

與此同時锰茉，由美國南方公司創(chuàng)建的7-11在美國境內(nèi)迅速發(fā)展算芯，鈴木敏文先生敏銳地覺察到這種商業(yè)形態(tài)的優(yōu)勢努咐，立即決定要向日本零售業(yè)導(dǎo)入這種商業(yè)理念嫂侍。

美國7-11的特征：

便利店的規(guī)氖逊瑁控制在展示1300種商品左右的程度漏设，而超市規(guī)模一般可以展示上萬種商品；

近住宅區(qū)今妄，購物者無需驅(qū)車前往郑口；

營業(yè)時間為早7點到晚11點，比一般小零售店時間長盾鳞；

較之超市的自助服務(wù)犬性，便利店更關(guān)注與顧客的聯(lián)系。

（三）日本7-11的創(chuàng)立

日本7-11創(chuàng)立于1973年腾仅，伊藤洋華堂與南方公司進行了技術(shù)合作乒裆，向其支付了版稅和銷售額0.5%的費用。雖然日本7-11直接來源于美國的模式推励，但并不是生搬硬套鹤耍。

導(dǎo)入的理念：

7-11商標；

特許經(jīng)營模式（特許經(jīng)營是指特許經(jīng)營權(quán)擁有者以合同約定的形式验辞，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱稿黄、商標、專有技術(shù)跌造、產(chǎn)品及運作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動的商業(yè)經(jīng)營模式杆怕。）發(fā)展連鎖店鋪；

便利店理念壳贪。

改進措施：

按照日本的本土現(xiàn)狀财著，修正開店密度，提供更適合日本加盟店的經(jīng)營指導(dǎo)撑碴，連鎖店鋪的專利費支付方式改為按照毛利的約定比例執(zhí)行撑教；

商品種類擴充到3000種左右，更便利醉拓；

開發(fā)共同配送系統(tǒng)伟姐，由地區(qū)配送中心統(tǒng)一向加盟店發(fā)貨；

為每件商品設(shè)置條形碼亿卤，訂貨方式改為電子訂貨愤兵，大大減輕店鋪和批發(fā)商的工作量；

持續(xù)改進物流排吴、信息系統(tǒng)秆乳；

根據(jù)當?shù)仫嬍沉?xí)慣，導(dǎo)入適合大眾口味的快餐食品（美國賣漢堡，日本便賣壽司）屹堰。

（四）日本7-11的模仿超越

麥當勞肛冶、肯德基讓特許經(jīng)營權(quán)的概念被世人所熟知，美國7-11正是模仿了這樣的概念扯键，建立了零售界的特許經(jīng)營權(quán)系統(tǒng)睦袖。

日本7-11繼承了美國7-11的特許經(jīng)營理念，但并沒有止步于此荣刑。它通過改進信息網(wǎng)絡(luò)馅笙、物流網(wǎng)絡(luò)等措施，增強加盟店與總店相依相存的粘性厉亏，重新完善了這個系統(tǒng)董习，讓其在后來“山寨叢生”的模仿中脫穎而出，而美國7-11從屬的南方公司多年后卻陷入了危機爱只。

所謂在“模仿中超越”皿淋，這就是例子。

看完了上面的兩個案例虱颗，我們來總結(jié)下模仿行為中的兩個特征沥匈。

（一）“暗喻”與“新構(gòu)思

用熟悉的事物來比喻未知的東西

用不熟悉的事物來比喻已知的東西

對舊的事物產(chǎn)生“新的構(gòu)思

（二）模仿連鎖與模仿對象

通過模仿和改進，最終取得了超越原創(chuàng)的新生忘渔。成功以后的它們又成為他人模仿的對象高帖，這正是模仿的連鎖。而在模仿的連鎖中畦粮，又會有新的改進引發(fā)新的革新散址，這就是模仿的力量。

可以說模仿對象的選擇是模仿成功的關(guān)鍵因素宣赔，因為這直接決定了理念的選擇预麸。

關(guān)鍵詞：

模仿，新構(gòu)思儒将，模仿連鎖吏祸，暗喻

要點：

模仿是一項需要高智慧的理性行為，追求獨創(chuàng)性的重要前提是“學(xué)會模仿”钩蚊。

找到樣本之間潛在的相似點贡翘，才會誕生新的想法和構(gòu)思。

模仿者通過模仿和改進砰逻，最終取得了超越原創(chuàng)的新生鸣驱，而成功以后的它們又會不斷成為他人模仿的對象，這就是模仿的連鎖蝠咆。

（一）競爭戰(zhàn)略的本質(zhì)在于“結(jié)構(gòu)差異化”

之所以制定競爭戰(zhàn)略踊东，是為了避免在將來陷入“價格戰(zhàn)”的血拼中

差異化的競爭戰(zhàn)略

在競爭市場上北滥，存在兩種形式的差異化，一是體現(xiàn)在產(chǎn)品和服務(wù)上闸翅；二是體現(xiàn)在企業(yè)自身的生產(chǎn)再芋、流通和組織的結(jié)構(gòu)里。

第二種差異化因為較為隱性缎脾，人們所能觀察到的往往是冰山一角祝闻，所以更能長久地保持下去

（二）結(jié)構(gòu)模仿的重要性

產(chǎn)品的模仿：

簡單直接占卧，容易理解遗菠；

引導(dǎo)成功的因素很容易被發(fā)掘；

較易模仿华蜒；

發(fā)展迅速辙纬，持續(xù)時間短，尤其在互聯(lián)網(wǎng)時代更為明顯叭喜。

結(jié)構(gòu)的模仿：

較為隱性贺拣，難于察覺；

真正成功的因素較難被發(fā)掘捂蕴；

模仿過程復(fù)雜譬涡，耗時較多；

迭代緩慢啥辨，持續(xù)時間較長涡匀。

本書所說的“模仿”是著眼于“結(jié)構(gòu)的模仿”。

佐治亞咖啡的逆襲

它取勝的秘訣在于其獨特的銷售渠道—自動販賣機網(wǎng)絡(luò)溉知。

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目錄

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№.10 佐治亞咖啡的逆襲

我們用佐治亞咖啡的案例來說明結(jié)構(gòu)層次的革新相較于產(chǎn)品層次的革新陨瘩，是多么重要。

（一）軟飲料的行業(yè)特征

對于軟飲料行業(yè)來說级乍，產(chǎn)品模仿隨處可見舌劳。無論是何種類型的飲料，只要某種產(chǎn)品獲得了市場認可玫荣，會立即有模仿者跟上甚淡，所以，甚少有固定的品牌能持續(xù)擁有競爭優(yōu)勢捅厂。

（二 ）佐治亞咖啡案例簡述

UCC咖啡在日本雄霸一時贯卦，它作為軟飲料罐裝化的先驅(qū)者，受到消費者們的一致推崇恒傻。從產(chǎn)品角度來看脸侥，UCC咖啡獲得了壓倒性優(yōu)勢，80%-90%的人們都喜歡它盈厘。然而睁枕，就在這么惡劣的競爭環(huán)境下，來自可口可樂的佐治亞咖啡卻意外取得勝利。它取勝的秘訣在于其獨特的銷售渠道—自動販賣機網(wǎng)絡(luò)外遇。

（三）佐治亞咖啡渠道優(yōu)勢分析

可口可樂自從1957年進入日本注簿，在本地建立了17個生產(chǎn)基地，并通過自動販賣機建立其銷售網(wǎng)絡(luò)跳仿，而不依靠批發(fā)商诡渴。到1989年，UCC咖啡的自動販賣機是16萬臺菲语，而可口可樂是它的三倍多妄辩。為什么自動販賣機網(wǎng)絡(luò)形成的競爭優(yōu)勢可以長期保持呢？

對于佐治亞咖啡來說：

自動販賣機組成了廣泛的銷售網(wǎng)絡(luò)山上，數(shù)量多到幾乎可以隨時出現(xiàn)在消費者的視野眼耀，迅速搶占消費市場。

可以盡可能模仿市面上的暢銷產(chǎn)品佩憾，并通過這個銷售網(wǎng)絡(luò)推向市場哮伟，削弱對方的產(chǎn)品競爭力。

對于其他軟飲料廠家：

好的地理位置有限妄帘，一旦被占用楞黄，便很難在同一場地進駐，所以說抡驼，想在短時間內(nèi)達到可口可樂的規(guī)模并非易事鬼廓。

銷售網(wǎng)絡(luò)的短板導(dǎo)致自己必須花費更多的精力到新產(chǎn)品開發(fā)中，從而陷入產(chǎn)品模仿的怪圈中無法自拔婶恼，始終難以獲得持久的競爭優(yōu)勢桑阶。

（四）逆襲關(guān)鍵字：設(shè)置基礎(chǔ)

對于可口可樂來說，我們稱它的這種結(jié)構(gòu)的理想狀態(tài)為“設(shè)置基礎(chǔ)”勾邦。即投資基礎(chǔ)建設(shè)蚣录，而后通過這個基礎(chǔ)提供產(chǎn)品和服務(wù)，在這個過程中逐步收回當初的投資眷篇。

比如松下以行業(yè)內(nèi)第一的系列銷售店網(wǎng)為基礎(chǔ)萎河，可以不斷模仿別人推出的新的產(chǎn)品，提高市場占有率蕉饼，這和可口可樂類似虐杯。再比如為公司提供信息系統(tǒng)服務(wù)、復(fù)印機服務(wù)或者為顧客提供商務(wù)服務(wù)等的企業(yè)昧港，他們所維護的公司或顧客的群體數(shù)量則是其商業(yè)模式的基礎(chǔ)擎椰。

無論何種形式的基礎(chǔ)，有一點很重要创肥，那就是基礎(chǔ)一旦設(shè)置好达舒，短時間內(nèi)很難被競爭對手輕易超越值朋。

（一）商業(yè)模式的概念

可以簡單理解成“提高收益的方式”，一般會泛指包括有利地位巩搏、獨特資源和能力等在內(nèi)的企業(yè)結(jié)構(gòu)昨登。

“設(shè)置基礎(chǔ)”的商業(yè)模式

股份型”的商業(yè)模式

大眾化定制”的商業(yè)模式

要注意，“商業(yè)模式”的外在表現(xiàn)總是多種多樣贯底，然而其類型有可能是一樣的丰辣。

（二）跨行業(yè)參考的關(guān)鍵

尋找共同性的時候，要注意將“商業(yè)模式”抽象化和單純化禽捆。

（三）正向模仿的三個等級

1.單純的照抄式模仿

模仿者從遙遠世界帶來的事物對于自己所在的領(lǐng)域是全新的笙什，或是行業(yè)內(nèi)全新，或是地區(qū)內(nèi)全新睦擂，這種模仿者都可以稱之為“重要先驅(qū)者”

2.根據(jù)實際情況進行的修正模仿

這些新元素的加入將不再是單純的模仿得湘，往往會引發(fā)新的變革杖玲，也因此而獲得獨創(chuàng)性顿仇。

3.得到新創(chuàng)意

模仿者需要發(fā)掘潛在的共同點，產(chǎn)生全新的創(chuàng)意

（一）高收益的秘密

1.資源基礎(chǔ)角度

2.定位戰(zhàn)略角度

無論是站在怎樣的角度考慮企業(yè)高收益的秘密摆马，它們都是科學(xué)合理的臼闻，資源和定位是一體兩面，相輔相成的囤采。

（二）商業(yè)模式的分析架構(gòu)P-VAR

P-VAR

這個模型就像一個金字塔的結(jié)構(gòu)述呐，從上到下依次是：定位——價值——活動——資源。

定位（Position）：包含競爭定位和顧客定位蕉毯；

價值（Value）：為顧客提供怎樣的價值主張乓搬；

活動（Activity）：為支持既定的價值主張需要開展怎樣的運作（包括關(guān)鍵活動、代表投資活動的成長引擎代虾，代表回收活動的收益引擎）进肯；

資源（Resources）：企業(yè)擁有怎樣的經(jīng)營資源，包括關(guān)鍵經(jīng)營資源棉磨、渠道江掩、合作經(jīng)營、與顧客的關(guān)系乘瓤。

（三）創(chuàng)造革新之五個步驟

分析企業(yè)的現(xiàn)狀

選擇參照樣本

規(guī)劃未來的藍圖

逆運算以推理出企業(yè)現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的距離

實行變革

大和運輸?shù)娜A麗變革

但利潤很少环形，甚至拉低了整體利潤。

小批量運輸?shù)睦麧櫢哐每笈窟\輸?shù)睦麧櫟汀?br>

業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)抬吟。

（二）尋找參照樣本

第二步的關(guān)鍵是在盡量廣闊的范圍中尋找多個參照對象，然后從中選出自己的參照樣本统抬。

樣本一：吉野家牛肉飯——確定戰(zhàn)略思想

當時火本，小倉先生回看自己經(jīng)營的企業(yè)任洞，大和運輸因為服務(wù)“多元化”而拉低企業(yè)利潤，于是想讓大和運輸像吉野家一樣下定決心发侵，成為只面向個人交掏，把精力都放在利潤率更高的“少量運輸”上的公司。

樣本二：美國UPS——明確運輸業(yè)務(wù)基礎(chǔ)

通過計算刃鳄，小倉先生的結(jié)論是取得利潤的關(guān)鍵點是增加每輛車的貨運量

樣本三：日航團體旅行——確定商業(yè)化手法

大和運輸確定了兩項舉措——“按地區(qū)統(tǒng)一收費”和“翌日送達”盅弛，快遞所需的費用和用時都很清楚了。接著叔锐，“按地區(qū)統(tǒng)一收費”和“翌日送達”的打包商品誕生了挪鹏。

（三）規(guī)劃未來的藍圖

到這里，大和運輸?shù)钠髽I(yè)藍圖就有了：實施“快遞商品化計劃”愉烙，通過當?shù)孛椎旰途起^收貨讨盒，原則上收500日元，提供翌日送達的快遞業(yè)務(wù)

（四）逆運算—理想與現(xiàn)實的距離

服務(wù)為先步责，利益為后”的方針

翌日送達”的原則

（五）實行變革

得到了員工的全力支持

公司做出了取消與大型商業(yè)貨物客戶的業(yè)務(wù)的決定返顺，全面投入到個人快遞業(yè)務(wù)中。

№.14 大和運輸快遞產(chǎn)業(yè)分析

我們繼續(xù)用P-VAR模型對大和運輸改革盈利的第一年（即1980年）的業(yè)務(wù)模式進行分析：

1.定位：個人快遞業(yè)務(wù)蔓肯。

在當時的日本遂鹊，貨物運輸分為商業(yè)貨物運輸和個人物品運輸兩部分，第一部分市場占比非常大蔗包，第二部分市場很模糊秉扑，開展少量運輸業(yè)務(wù)的只有郵局。

而大和運輸在商業(yè)貨物運輸部分中處于落后地位调限，所以他們把目光投向了面向個人的快遞市場舟陆，可以說基本上沒有競爭對手。經(jīng)過分析耻矮，包裹的接貨量在2.5億個左右秦躯，如果每件包裹收500日元，也有1250億日元的市場淘钟，是值得展開的業(yè)務(wù)宦赠。

由此，大和運輸確立了自己的定位米母。

2.價值：

當時勾扭，個人快遞服務(wù)是一個全新的產(chǎn)業(yè)，以往的經(jīng)驗沒辦法派上用場铁瞒。所以妙色，小倉先生就從常識出發(fā)，想想自己如果是一個普通的客戶慧耍，會需要什么身辨。

原來去郵局寄包裹其實不太便利丐谋，因為郵局要求顧客要牢牢包好東西，用繩子緊緊捆好煌珊，再貼上地址的標簽号俐，用時也需要4-5天。而且定庵，和商務(wù)運輸業(yè)務(wù)不一樣吏饿，普通人不熟悉市場的價格，不知道多重的包裹在多少運輸距離下要花多少錢蔬浙。

根據(jù)這些猪落，大和運輸首先在貨物打包上，不做嚴格規(guī)定畴博。要寄的東西放進紙箱笨忌，紙袋子都可以，扎好就行俱病，而且如果要加固的話官疲，就交給大和運輸?shù)膯T工就好了；其次庶艾，用時短袁余，商品主打“翌日送達”的賣點；最后咱揍，簡單的費用體系讓顧客一目了然：相同地域500日元，隨著送貨距離每遠一個檔次棚饵，增加100日元煤裙。

另外，大和運輸給這個業(yè)務(wù)起了個“宅急便”的名字噪漾，好聽又好記硼砰。

3.活動：

關(guān)鍵活動——井然有序又極度高效地收發(fā)快遞。

成長引擎——“服務(wù)為先欣硼，利益為后”题翰，盡可能增加貨物密度，才能逐漸產(chǎn)生利益诈胜。

收益引擎——少量貨物的運輸費用高豹障。從收入和成本角度考慮，翌日送達的價值主張焦匈，不僅可以盡可能運輸大量貨物血公，提高收入，也會大幅降低貨物滯留所產(chǎn)生的倉儲費缓熟，降低成本累魔。而且個人快遞業(yè)務(wù)往往是當場現(xiàn)金結(jié)算摔笤，也不用為流動資金而發(fā)愁。

4.資源：

構(gòu)筑完整的收發(fā)網(wǎng)絡(luò)垦写，訓(xùn)練高效工作的送貨員（每個地區(qū)的網(wǎng)絡(luò)由一個基礎(chǔ)點和若干個收發(fā)中心組成吕世，收發(fā)中心負責取貨、送貨梯投，基礎(chǔ)點之間進行轉(zhuǎn)運）寞冯。

要點：

結(jié)構(gòu)差異化體現(xiàn)在企業(yè)自身的生產(chǎn)、流通和組織的結(jié)構(gòu)里晚伙，而本書所說的“模仿”正是著眼于“結(jié)構(gòu)的模仿”吮龄。

商業(yè)模式可以簡單理解為“提高收益的方式”，一般會泛指包括有利地位咆疗、獨特資源和能力等在內(nèi)的企業(yè)結(jié)構(gòu)漓帚。

P-VAR模型就像一個金字塔的結(jié)構(gòu)，從上到下依次是：定位-價值-活動-資源

創(chuàng)造革新之五個階段：分析企業(yè)現(xiàn)狀午磁、選擇參照樣本尝抖、規(guī)劃未來的藍圖、逆運算以推理出企業(yè)現(xiàn)狀和理想狀態(tài)的距離迅皇、實行變革昧辽。

№.17 星巴克的成功

（一）案例簡述

星巴克創(chuàng)立于1971年，當時還只是美國西雅圖一個販賣咖啡豆的小店登颓。從這樣一個小店發(fā)展到如今在全世界50個國家擁有1.7萬家分店的咖啡連鎖品牌搅荞，正是現(xiàn)任董事長兼CEO霍華德·舒爾茨的手筆。

故事始于舒爾茨的一次去米蘭的出差經(jīng)歷框咙，他在那里的咖啡店里深深體驗到了意大利的咖啡文化咕痛。店里的招待熱情洋溢，技術(shù)完美喇嘱，提供的咖啡香濃美味茉贡，是從咖啡豆中提取的精華≌咄客人們也在店里輕松地聊天腔丧，招待和客人們就像朋友一般相互問候，咖啡館是非常休閑的場所作烟。在意大利愉粤，咖啡是人們?nèi)粘Ｉ钪械囊徊糠帧Ｉ习嘧迕刻煸缟隙紩纫槐Х人滓迹抑械睦先藡D女喜愛在閑暇時間來到咖啡店喝著咖啡閑聊科汗。

舒爾茨開始懷疑自己經(jīng)營咖啡店的理念，之前他們只是把咖啡單純地當成農(nóng)產(chǎn)品绷雏，然后裝在袋子里給顧客送去头滔，但是這樣做跟賣食物的雜貨店又有什么區(qū)別呢怖亭？于是，他決定將意大利的咖啡文化帶到美國坤检，讓美國人也可以體驗到自己在意大利的體驗兴猩，隨后他不斷修正經(jīng)營方法，讓星巴克成為不僅是賣咖啡豆和咖啡早歇，也可以在店內(nèi)飲用咖啡的“放松與交流的場所”倾芝。

（二）星巴克發(fā)展中的幾個關(guān)鍵點

1.徹底的模仿？

霍華德·舒爾茨在決定引入意大利咖啡文化后箭跳，回到美國最開始的決定是徹底模仿晨另。他在西雅圖開設(shè)的1號店，店內(nèi)沒椅子谱姓，菜單語言都是意大利語借尿，音樂是意大利歌劇，內(nèi)飾是意大利風(fēng)格屉来，店里的招待穿白襯衫路翻，打領(lǐng)結(jié)。但是茄靠，不久就有客戶提出意見茂契，要求提供椅子，使用英文菜單慨绳，或者覺得歌劇太吵掉冶，而且沒有外賣咖啡可以帶走等，舒爾茨又據(jù)此一一進行了調(diào)整儡蔓」叮可見，徹底的模仿未必有效喂江。

2.全新的星巴克的理念

舒爾茨在他的自傳《將心注入》里是這樣說明星巴克的價值的：品味浪漫、觸手可及的奢華旁振、綠洲和輕松的交流場所获询。他在收購并掌管星巴克后，重新定位了星巴克的市場和價值拐袜，將其打造成為放松與交流的場所吉嚣。舒爾茨非常看重這點蹬铺，與第一場所家庭尝哆、第二場所職場不同，第三場所是可以讓人無憂無慮的場所甜攀。西佛羅里達大學(xué)的名譽教授萊益認為秋泄，人們追求與職場和家庭不同的社交場所琐馆。英國有酒吧，法國有咖啡店恒序，德國有庭院式的啤酒屋瘦麸，都是這樣的功用。美國也有酒館和理發(fā)店歧胁，但是美國人很多都生活在郊區(qū)滋饲，很少能聚到一起，容易陷入孤獨喊巍。

于是星巴克逐漸成為了“第三場所”屠缭，有人在這里集會，有人在這里等人崭参。但這樣還不夠呵曹，顧客之間，員工和顧客之間的互動和交流都很少阵翎，所以舒爾茨決定把店鋪變大逢并，增加更多座位。

這個判斷很正確郭卫。隨著計算機網(wǎng)絡(luò)的發(fā)展砍聊，這個場所的重要性更為凸顯。因為越來越多的人在家辦公贰军，他們有時需要和別人談事情玻蝌，或者交流，這時星巴克就成為一個比較好的選擇了词疼。他們可以在一個天氣不錯的午后俯树，約到星巴克，選一個靠窗的座位贰盗，點上一杯咖啡许饿，于人來人往中盡情暢談。

3.星巴克的企業(yè)結(jié)構(gòu)

A.善待員工：大家可能都有這樣的感覺舵盈，如果在一家咖啡店或者餐廳受到了服務(wù)人員的傲慢對待陋率，以后基本上都不會再去光顧了。這是服務(wù)行業(yè)的一個特點秽晚。所以瓦糟，舒爾茨為了讓客人能在第三場所感受到浪漫，員工首先要工作得快樂赴蝇。這是出于企業(yè)長遠利益的考慮而善待員工菩浙。

另外，這也和舒爾茨自己的人生經(jīng)歷有關(guān)。他的父親是美國非常典型的勤奮的工作者劲蜻，但卻沒有從美國社會中得到應(yīng)有的回報陆淀。他父親當過卡車司機、出租車司機斋竞、職工倔约，拼命工作，雖然受人尊敬坝初，但是沒有從工作中找到價值浸剩，獲得成就感。因為在當時的社會里鳄袍，員工只是一種為企業(yè)賺錢的工具绢要。

可能是這樣的背景，舒爾茨才更加善待員工拗小。他為兼職員工購買社保重罪，要知道，法律并不要求企業(yè)為兼職員工上社保哀九，這并不是他的義務(wù)剿配。舒爾茨還啟動了咖啡豆計劃，員工們可以優(yōu)先認購公司的股權(quán)阅束，成為公司的股東呼胚。這和只重視股東，輕視員工的經(jīng)營形成了強烈對比息裸。所以星巴克的離職率很低蝇更，員工的積極性也很高，愿意為公司出主意呼盆，公司和員工也相互信賴年扩。

舒爾茨沒有想過自己能成為管理者，不過访圃，他也曾告訴自己：“在自己能掌控什么時厨幻，一定不會對人們見死不救⊥仁保“

B.發(fā)展直營店：咖啡是非常脆弱的克胳，處理上的小失誤就會直接影響口感，員工就像咖啡一樣圈匆，怎么對員工是很重要的。因此捏雌，星巴克在全球上萬家的分店都是直營店，而不是加盟店。加盟店可以與他人分擔費用实愚，風(fēng)險會降低，有限的資本也能得到增長满败，但是顧客和星巴克的克親密關(guān)系可能會遭到損害。

（三）星巴克的P-VAR分析

定位：本來不了解咖啡文化的人

價值：提供放松與交流的場所（第三場所）

活動：

成長引擎——發(fā)展直營店叹括，和員工形成彼此信賴的關(guān)系算墨。包括兼職也有社會保險，咖啡豆股票計劃汁雷。

收益引擎——高品質(zhì)的咖啡和服務(wù)的收入净嘀，離職率低。人才錄用和培養(yǎng)成本降低侠讯。

資源：直營店挖藏、長期合作、互相信任的員工厢漩、和顧客直接聯(lián)系等膜眠。

№.18 羅多倫咖啡的啟示

（一）案例簡述

在日本擁有最多店鋪的咖啡企業(yè)是羅多倫（Doutor）咖啡，他的創(chuàng)始人鳥羽無法忘記自己年輕時在西餐廳工作時溜嗜，每天早上第一杯咖啡的味道宵膨，以“一杯咖啡給人帶來安逸和活力”的使命感，開始創(chuàng)業(yè)炸宵。而他創(chuàng)辦羅多倫咖啡的最重要的靈感來源于法國巴黎的咖啡文化辟躏。鳥羽在考察歐洲各地的咖啡館和工廠后，在1980年創(chuàng)建了羅多倫咖啡焙压，其企業(yè)理念簡單說來就是“低價格站著喝”的咖啡店鸿脓。羅多倫依靠物美價廉的咖啡供應(yīng)和簡單迅速的服務(wù)理念迅速俘獲了人們的心。

（二）羅多倫發(fā)展中的幾個關(guān)鍵點

1.從樣本中模仿參考

鳥羽先生在歐洲考察時找到了三個模仿樣本：

在巴黎的咖啡店里涯曲，咖啡的價格有幾個梯次野哭，在外面的露臺上喝咖啡需要150日元，在店里面坐著喝要100日元幻件，而站著喝咖啡只要50元拨黔。每天早上，很多人都會以最便宜的價格在咖啡店站著喝一杯咖啡绰沥，再去上班篱蝇。鳥羽先生，當時就覺得：“對徽曲，站著喝咖啡應(yīng)該是我理想的咖啡館形態(tài)零截。”

德國蒂博咖啡也給了鳥羽先生很大震撼秃臣，因為在當時的日本涧衙，咖啡豆只有在高級百貨商場售賣哪工，但在德國，普通咖啡館也能賣咖啡豆弧哎。

瑞士烘焙工廠的美麗讓鳥羽先生沉醉雁比，在綠草茵茵的庭院里，開著美麗的鮮花撤嫩，如童話一般偎捎。

而彼時日本的咖啡館，環(huán)境比較昏暗序攘，彌漫著客人的煙味茴她，咖啡的質(zhì)量也不高，甚至有些不正經(jīng)的咖啡屋两踏，被人們所厭棄甚至抵制败京。而咖啡的價格也在不斷上漲，因為運營的各項成本都在快速上漲梦染，鳥羽先生很擔心顧客會因為高價而不再光顧咖啡店赡麦。所以歐洲的考察才會給他這么大的震撼，“理想的咖啡店形象如同是臺風(fēng)過后晴朗的秋日天空一般帕识，到現(xiàn)在我都不會忘記”泛粹。

鳥羽回國后創(chuàng)辦了科羅拉多咖啡店，定位是“健康開朗肮疗、男女老少都喜歡的咖啡館”晶姊，提供世界各地的咖啡，獲得了人們的喜愛伪货。于是在1980年創(chuàng)辦了羅多倫咖啡们衙，鳥羽先生所想的“站著喝咖啡”的咖啡店，終于迎來了實現(xiàn)的機會碱呼，鳥羽先生將“物美價廉”的咖啡供應(yīng)和優(yōu)質(zhì)的咖啡服務(wù)發(fā)揮到極致蒙挑，獲得了巨大成功。

2.重要舉措

低價：鳥羽先生把羅多倫咖啡價格定為150日元愚臀，是當時市場價的一半忆蚀。然后他思考怎么樣才能賣到這個價格。

黃金地段開店：盡管租金不菲姑裂，但是人流量大馋袜，可以保證翻臺率，實現(xiàn)低價格舶斧、高客流欣鳖，獲得盈利。

機械化工作：就算在黃金地段有很多人來茴厉，但是如果沒有優(yōu)質(zhì)的服務(wù)观堂，也留不住客人让网。為應(yīng)對高峰時段，羅多倫引入了機械化和自助服務(wù)师痕，咖啡制作簡單迅速，顧客點單后基本上立刻可取而账。羅多倫還買了咖啡機胰坟、餐具清洗機和輸送機，所以少量員工也能輕松面對很多的顧客泞辐，微笑著為顧客服務(wù)笔横。可以說咐吼，咖啡店的勞動生產(chǎn)率提高了4倍吹缔。

美味：羅多倫雖然價格不高，但咖啡豆的品質(zhì)卻很高锯茄，從咖啡豆的采購到烘焙方式都有講究厢塘。在夏威夷還開設(shè)了自己的農(nóng)莊，就是為了種咖啡豆肌幽⊥砟耄咖啡的烘焙方法也采用復(fù)雜的直接烘焙而不是熱風(fēng)烘焙，很注重咖啡的口感喂急。

（三）羅多倫的P-VAR分析

定位：男女老少格嘁，最主要是商務(wù)人士，競爭基本沒有,因為當時日本的咖啡館都很落后廊移。

價值：每天一杯咖啡糕簿，給人帶來活力和安逸。

活動：

成長引擎——在黃金地段發(fā)展店鋪狡孔，實行機械自動化以降低勞動負擔懂诗，提高生產(chǎn)效率。

收益引擎——機械化和自助服務(wù)步氏。低價格响禽、高客流，勞動生產(chǎn)率高荚醒。

資源：黃金地段芋类、機械化運作、運營方式界阁、公司的咖啡豆農(nóng)莊等侯繁。

（一）相同對象，不同結(jié)構(gòu)

星巴克和羅多倫的參照樣本都來自歐洲的咖啡文化泡躯，但是著眼點卻完全不同贮竟，他們的模仿都有了獨創(chuàng)性丽焊，但是模仿出來的結(jié)構(gòu)卻千差萬別。

二）從徹底模仿誕生的創(chuàng)造性

雖然最終兩家的模仿都很具有獨創(chuàng)性咕别，但是開始時也未必就看清了該模仿什么技健。而是從徹底的模仿開始，從模仿的失敗和成功里學(xué)習(xí)惰拱。

模仿是一項高負荷的工作雌贱，而高負荷也是成功的關(guān)鍵，可以有自己相反的見解偿短，失敗和學(xué)習(xí)過程都是有價值的欣孤，怕麻煩的模仿絕對不會引發(fā)革新。

№.20 今日總結(jié)

通過今天的學(xué)習(xí)昔逗，我們認識到了模仿是創(chuàng)新的必由之路降传，

關(guān)鍵詞：創(chuàng)造性，徹底模仿

要點：

星巴克和羅多倫的參照樣本都來自歐洲的咖啡文化勾怒，但是著眼點卻完全不同婆排，他們的模仿都有了獨創(chuàng)性，但是模仿出來的結(jié)構(gòu)卻千差萬別控硼。

雖然最終星巴克和羅多倫的模仿都很具有獨創(chuàng)性泽论，但是開始時也未必就看清了該模仿什么。而是從徹底的模仿開始卡乾，從模仿的失敗和成功里學(xué)習(xí)翼悴。

模仿是一項高負荷的工作，而高負荷也是成功的關(guān)鍵幔妨，可以有自己相反的見解鹦赎，失敗和學(xué)習(xí)過程都是有價值的，怕麻煩的模仿絕對不會引發(fā)革新误堡。

一是公司外的正向模仿：單純模仿古话；

二是公司外的反向模仿：反面教師；

三是公司內(nèi)的正向模仿：橫向展開锁施；

四是公司內(nèi)的反向模仿：自我否定陪踩。

下面我們用具體的案例來解釋。

模仿樣本——LCC之父：西南航空公司悉抵。

發(fā)起單純模仿的公司——瑞安航空

單純模仿最需要關(guān)注的是自己的企業(yè)與樣本之間的基礎(chǔ)是否一致

第二種樣本是“反面教師”肩狂。孔子說：“見賢思齊焉姥饰，見不賢而內(nèi)自省也傻谁。”從賢者身上當然可以學(xué)習(xí)列粪，但不賢的人也可以成為我們的鏡子审磁，看看自己有沒有他身上的毛病谈飒。企業(yè)的模仿也是同樣的道理。

為窮人辦銀行的初衷——

反面教師：傳統(tǒng)銀行——

選擇分次還款态蒂，每次只還少量金額的模式

服務(wù)于窮人杭措，主要是女性

定位于農(nóng)村

不需要擔保

主動拜訪尋找客戶

關(guān)注客戶的未來

原則是向同行業(yè)的其他公司反向模仿，而且要模仿理念明確的企業(yè)吃媒。完全反向模仿其他行業(yè)的企業(yè)瓤介，很有可能模仿成和本行業(yè)沒關(guān)系的公司。

對反面教師的失敗原因要慎重仔細考慮

尤努斯的自傳《窮人的銀行家》

第三種樣本是橫向展開赘那，就是企業(yè)內(nèi)的正向模仿。

“一次性”理念的橫向展開——

關(guān)鍵活動：攻克一次性隱形眼鏡的制造工藝——

制造一次性隱形眼鏡的難題在于大批量生產(chǎn)降低成本氯质。

對于強生來說募舟，“一次性”的理念早已習(xí)慣成自然，反倒是它可以將其靈活運用闻察，后發(fā)制人拱礁，用“一次性”來搶占市場份額。

（二）橫向展開的注意點

簡單的模仿和拓展

容易得到信息

但是辕漂，公司的內(nèi)部模仿也會出現(xiàn)不順利的情況

一是將公司認可的“樣本”進行抽象化以后再進行推廣

二是故意隱藏成功事例呢灶，讓愿意模仿的人主動出擊去模仿。

資金不足的困境——

比恩的改革——

篩選球員上重新劃定了標準钉嘹，挖掘那些有贏球潛質(zhì)鸯乃，卻被市場嚴重低估的球員。

1.選出更可靠的衡量指標

2.依靠數(shù)據(jù)做判斷

3.新的資金增長點

當選手的聲望逐漸得到市場的普遍認可跋涣，奧克蘭運動家球隊會把這些球員高價賣給其他球隊缨睡，獲得資金

自我否定的關(guān)鍵在于如何讓自己“意識”到自己的錯誤。

單純模仿最需要關(guān)注的是自己的企業(yè)與樣本之間的基礎(chǔ)是否一致陈辱。

反面模仿的原則是向同行業(yè)的其他公司反向模仿奖年，而且模仿理念要明確，需要對反面教師的失敗原因要慎重仔細考慮沛贪。

公司內(nèi)橫向展開的模仿存在很多優(yōu)點陋守，但要考慮人與人之間的復(fù)雜感情。

自我否定的關(guān)鍵在于如何讓自己“意識”到自己的錯誤利赋，此時需要的是“忘卻學(xué)習(xí)”的狀態(tài)水评，并直面自己的失敗。