【關(guān)于作者】

拉姆·查蘭倦西，全球著名的管理咨詢(xún)大師能真、暢銷(xiāo)書(shū)作家。在過(guò)去35年中扰柠，他為全球企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)人提供常年的管理咨詢(xún)服務(wù)粉铐，其中包括通用電氣、KLM卤档、美洲銀行蝙泼、杜邦、諾華制藥劝枣、EMC汤踏、3M及Verizon等。他的獨(dú)到見(jiàn)解源于其過(guò)人的商業(yè)智慧：他能在飛速變化的市場(chǎng)環(huán)境下舔腾，透過(guò)企業(yè)的復(fù)雜表面溪胶，直指問(wèn)題的核心，還能針對(duì)核心問(wèn)題稳诚，提出精妙的解決方案哗脖，不僅切中要害，還切實(shí)可行扳还，即刻就可付諸實(shí)施才避。拉姆·查蘭與拉里·博西迪合著的《執(zhí)行》曾在《紐約時(shí)報(bào)》暢銷(xiāo)書(shū)排行榜上高居榜首。

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【關(guān)于本書(shū)】

本書(shū)是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的圣經(jīng)氨距，作者通過(guò)“領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型”在世界卓越企業(yè)的實(shí)踐桑逝，為企業(yè)培養(yǎng)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)人才提供路徑指南。并成功指導(dǎo)企業(yè)應(yīng)對(duì)今天的商業(yè)環(huán)境帶來(lái)的挑戰(zhàn)俏让，幫助企業(yè)有效解決了傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式的不足之處楞遏。

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【精華解讀】

我們先來(lái)看第一部分茬暇，我們?nèi)绾螐?個(gè)維度來(lái)評(píng)價(jià)某個(gè)人是否具有領(lǐng)導(dǎo)力。

我們經(jīng)常會(huì)看到這樣一個(gè)普遍現(xiàn)象：一個(gè)業(yè)務(wù)明星或者技術(shù)大牛橱健，他在原來(lái)的崗位上屢創(chuàng)佳績(jī)而钞，領(lǐng)導(dǎo)看他績(jī)效過(guò)人，決定提拔他拘荡，讓他成為一個(gè)管理者臼节。但是，一個(gè)人業(yè)務(wù)能力再?gòu)?qiáng)珊皿，也不一定能帶兵打仗网缝，當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)之后，他反而做得不如以前了蟋定。

既然領(lǐng)導(dǎo)力并不等于業(yè)務(wù)能力粉臊，那么，如何來(lái)評(píng)價(jià)領(lǐng)導(dǎo)力呢驶兜？這里有3個(gè)維度可以考量一個(gè)人對(duì)某個(gè)領(lǐng)導(dǎo)崗位的勝任力扼仲。

首先是領(lǐng)導(dǎo)技能，也就是勝任新職務(wù)所需要的能力抄淑。一個(gè)一線(xiàn)業(yè)務(wù)員屠凶，他只需懂得談判和搞定單子就行了，但是當(dāng)他成為經(jīng)理之后肆资，他可能還需要額外的能力矗愧，比如與人溝通、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)郑原、輔導(dǎo)下屬等唉韭，這些新能力的重要性比他個(gè)人的業(yè)務(wù)能力重要得多。隨著領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的不同犯犁，他所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能也不一樣属愤。

其次是時(shí)間管理的能力，也就是他的時(shí)間分配結(jié)構(gòu)酸役。一個(gè)業(yè)務(wù)員的首要工作可能是拜訪(fǎng)客戶(hù)住诸，整理資料，當(dāng)他成為管理者后簇捍，他需要把更多時(shí)間放在團(tuán)隊(duì)的溝通上，他還需要注意培養(yǎng)自己的下屬俏拱。如果他還把大部分時(shí)間花在自己身上暑塑，那他并沒(méi)有勝任領(lǐng)導(dǎo)的工作。管理層級(jí)越往上锅必，他在具體業(yè)務(wù)所花的時(shí)間就會(huì)越少事格。

最后是工作理念惕艳，也就是他的信念和價(jià)值觀。比如驹愚，一個(gè)主管碰到問(wèn)題還親力親為远搪，遇到問(wèn)題寧可自己解決也沒(méi)想著培訓(xùn)下屬，那他根本還沒(méi)把思想轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)逢捺，還在用以前的思維做事谁鳍。一旦發(fā)生意外，他只能不斷充當(dāng)“救火隊(duì)員”的角色劫瞳，而不是培養(yǎng)一個(gè)隨叫隨到的救火團(tuán)隊(duì)倘潜，最終只得把自己累死。

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領(lǐng)導(dǎo)技能志于、時(shí)間管理和工作理念涮因，這3個(gè)維度可以用來(lái)考核一個(gè)人是否勝任“領(lǐng)導(dǎo)”這個(gè)位置，它們還提供了一個(gè)參考坐標(biāo)伺绽，如果不勝任养泡，他還需要在哪些方面做出努力。一個(gè)一線(xiàn)員工要做到CEO的位置奈应，他會(huì)在職業(yè)生涯中經(jīng)歷多次晉升澜掩，每一次晉升都對(duì)他的領(lǐng)導(dǎo)能力提出挑戰(zhàn)，通常情況下钥组，我們可以按照職位晉升的過(guò)程输硝，將一個(gè)人的職業(yè)生涯劃分為6個(gè)階段。

每家公司都有自己的特性程梦，以下將介紹的6個(gè)階段点把，并不一定要對(duì)號(hào)入座，一家跨國(guó)大集團(tuán)的員工屿附，他經(jīng)歷的階段可能會(huì)更多郎逃，而在一家小企業(yè)里，很多階段相互重合到一塊挺份，但是褒翰，這6個(gè)階段，可以作為一種參考匀泊。

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第一階段优训，從一線(xiàn)員工到一線(xiàn)經(jīng)理。一線(xiàn)員工沒(méi)有自己的下屬各聘，他們憑一己之力就能搞定工作揣非，比如推銷(xiāo)員，他只需要管理好自己就行了躲因。而一線(xiàn)經(jīng)理是一個(gè)人在職業(yè)生涯中第一次擁有下屬的角色早敬，他可能會(huì)擁有兩三個(gè)下屬忌傻。以前在一線(xiàn)工作的時(shí)候，你需要憑著自己的專(zhuān)業(yè)能力搞定一切搞监，現(xiàn)在作為一線(xiàn)經(jīng)理水孩，你需要帶領(lǐng)一個(gè)小團(tuán)隊(duì)共同完成工作目標(biāo)，這是兩者之間最大的區(qū)別琐驴。然而俘种，很多人無(wú)法適應(yīng)這種改變，依然凡事親力親為棍矛，和下屬缺乏溝通安疗。坐著經(jīng)理的位置，卻還干著一線(xiàn)員工的事够委。

那么荐类，一線(xiàn)員工如何成功轉(zhuǎn)型為一線(xiàn)經(jīng)理呢？

首先是學(xué)會(huì)界定和布置工作茁帽，他應(yīng)該意識(shí)到自己再也不是一個(gè)人單打獨(dú)斗玉罐，他會(huì)有幾個(gè)下屬正等著他派任務(wù)，不僅應(yīng)該管理好自己潘拨，也要學(xué)會(huì)把工作計(jì)劃制定出來(lái)并布置給其他人吊输，否則，就會(huì)出現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)忙不完铁追，下屬?zèng)]事做的局面季蚂。

其次，他應(yīng)該幫助下屬提高工作能力琅束，成為一線(xiàn)員工的職場(chǎng)領(lǐng)路人扭屁，這需要他投入大量的精力在下屬身上，開(kāi)始關(guān)注人而不是事涩禀。然而料滥，很多一線(xiàn)經(jīng)理依然不關(guān)心下屬，下屬工作不好艾船，他會(huì)覺(jué)得麻煩而不是去幫助他葵腹，當(dāng)下屬不能勝任工作的時(shí)候，他是想著自己解決而不是教會(huì)下屬如何解決屿岂。合格的一線(xiàn)經(jīng)理應(yīng)該花時(shí)間觀察自己的下屬践宴，給予他們反饋意見(jiàn)，如果下屬做的不好爷怀，則應(yīng)該調(diào)整計(jì)劃阻肩，加強(qiáng)培訓(xùn)。記住霉撵，這個(gè)時(shí)候你不再是一個(gè)人磺浙，下屬的事情就是你的事情。

最后徒坡，他需要建立人際關(guān)系撕氧，一旦成為經(jīng)理，就需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作喇完，不僅僅包括下屬伦泥，還有自己的上司和橫向其他部門(mén)的一線(xiàn)經(jīng)理。以前锦溪，一個(gè)程序員可以自己關(guān)起門(mén)來(lái)寫(xiě)代碼不脯，當(dāng)他成為產(chǎn)品經(jīng)理之后，這種日子就再也不會(huì)有了刻诊。

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所以防楷，一線(xiàn)經(jīng)理和一線(xiàn)員工不一樣的地方就是，他開(kāi)始擁有團(tuán)隊(duì)则涯，并且要對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)以及成員的能力負(fù)責(zé)复局，同時(shí)，他還需要開(kāi)始和人打交道了粟判。

第二階段亿昏，從一線(xiàn)經(jīng)理到部門(mén)總監(jiān)〉到福總監(jiān)是某個(gè)領(lǐng)域的第一監(jiān)管人角钩，他們的下屬是該領(lǐng)域的所有一線(xiàn)經(jīng)理。比如廣東省的市場(chǎng)經(jīng)理需要管理省內(nèi)各地的業(yè)務(wù)員呻澜，而華南區(qū)市場(chǎng)總監(jiān)則需要管理華南區(qū)的所有市場(chǎng)經(jīng)理递礼，并且對(duì)該區(qū)域的市場(chǎng)業(yè)績(jī)有直接負(fù)責(zé)的義務(wù)。

一線(xiàn)經(jīng)理是管理一線(xiàn)員工的易迹，他們還需要做技術(shù)性的工作宰衙。而總監(jiān)管理的對(duì)象是一線(xiàn)經(jīng)理，所以他們只做管理工作睹欲。部門(mén)總監(jiān)是第一個(gè)完全依靠管理技能而非專(zhuān)業(yè)技術(shù)工作的管理層級(jí)供炼。

一線(xiàn)經(jīng)理當(dāng)上總監(jiān)后，也經(jīng)常因?yàn)榻巧珱](méi)有及時(shí)轉(zhuǎn)變過(guò)來(lái)窘疮，產(chǎn)生轉(zhuǎn)型困難的問(wèn)題袋哼。

首先是授權(quán)問(wèn)題≌⑸溃總監(jiān)是管理一線(xiàn)經(jīng)理的涛贯，一線(xiàn)經(jīng)理又管理一線(xiàn)員工，此時(shí)產(chǎn)生了兩個(gè)管理層級(jí)蔚出〉芮蹋總監(jiān)很容易越權(quán)管理虫腋，直接號(hào)令一線(xiàn)員工，結(jié)果導(dǎo)致一線(xiàn)經(jīng)理形同虛設(shè)稀余。

其次是團(tuán)隊(duì)建設(shè)問(wèn)題悦冀。他可能還沒(méi)意識(shí)到，自己的下屬不再是一線(xiàn)員工了睛琳，而是一線(xiàn)經(jīng)理盒蟆，他應(yīng)該幫助一線(xiàn)經(jīng)理培養(yǎng)自己的管理能力，如果還跟一線(xiàn)經(jīng)理那樣只是培養(yǎng)下屬的技術(shù)能力师骗，那么下屬就無(wú)法成為合格的經(jīng)理历等。

最后是選拔人的問(wèn)題”侔總監(jiān)需要從一線(xiàn)員工中提拔能擔(dān)任一線(xiàn)經(jīng)理的人寒屯，這就需要他有識(shí)人用人的能力，但過(guò)去一線(xiàn)經(jīng)理的職業(yè)生涯并沒(méi)有這種需要提拔下屬的問(wèn)題黍少，于是導(dǎo)致總監(jiān)缺乏這方面的經(jīng)驗(yàn)的浩螺，這會(huì)導(dǎo)致很多問(wèn)題，比如任人唯親仍侥，只選擇自己熟悉的人要出，挑選出來(lái)的人并不具有一線(xiàn)經(jīng)理的管理能力。

那么农渊，經(jīng)理該如何成功轉(zhuǎn)型為總監(jiān)呢患蹂？這里也有4個(gè)方法。

首先砸紊，他要選拔和培養(yǎng)有能力的一線(xiàn)經(jīng)理传于，這對(duì)總監(jiān)來(lái)說(shuō)是個(gè)挑戰(zhàn)，判斷一線(xiàn)員工好不好醉顽，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較簡(jiǎn)單沼溜，只要看他有沒(méi)有足夠的技術(shù)能力，完成業(yè)績(jī)的能力如何游添。但是判斷一個(gè)人能不能勝任一線(xiàn)經(jīng)理的工作系草，就需要另外的維度，比如他是不是有領(lǐng)導(dǎo)能力唆涝、溝通能力和計(jì)劃能力找都，這些東西更為抽象，更需要長(zhǎng)期的觀察和敏銳的判斷廊酣。

其次能耻，對(duì)一線(xiàn)經(jīng)理的管理和評(píng)估，和對(duì)一線(xiàn)員工也是不一樣的∠停考核一線(xiàn)員工很簡(jiǎn)單饿幅，比如業(yè)績(jī)不達(dá)標(biāo)就換人，但是對(duì)于一線(xiàn)經(jīng)理戒职，就需要完全不同的維度诫睬。要讓一線(xiàn)經(jīng)理對(duì)管理工作負(fù)責(zé)，就要根據(jù)3項(xiàng)維度開(kāi)發(fā)出新的評(píng)價(jià)體系帕涌，努力幫助他們勝任自己的工作。如果下屬的經(jīng)理一直無(wú)法勝任管理工作续徽，他應(yīng)該讓他回到一線(xiàn)工作崗位上去蚓曼，選擇合適的人代替他，否則會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生極大影響钦扭。

第三是纫版，他要在各部門(mén)配置資源，如果說(shuō)一線(xiàn)經(jīng)理還只是忙于事務(wù)性管理客情，那么總監(jiān)就需要對(duì)資源進(jìn)行管理了其弊，他必須調(diào)配各種資源來(lái)支持下屬的工作。比如上海一家酒店的店長(zhǎng)屬于一線(xiàn)經(jīng)理膀斋，當(dāng)酒店業(yè)績(jī)不好的時(shí)候梭伐，他只會(huì)忙于店鋪運(yùn)營(yíng)本身的整改。但是華東片區(qū)的店長(zhǎng)督導(dǎo)就是總監(jiān)仰担，他需要對(duì)該片區(qū)的所有店鋪負(fù)責(zé)糊识，比如有的酒店訂房率高，而且經(jīng)常滿(mǎn)房摔蓝，他應(yīng)該想辦法將這些多余的客源調(diào)配到業(yè)績(jī)不好的店鋪里去赂苗。

最后，他必須有效協(xié)調(diào)自己的下屬部門(mén)和其他相關(guān)部門(mén)的工作贮尉，不要只重視某個(gè)部門(mén)拌滋，而應(yīng)該對(duì)各部門(mén)一視同仁，培養(yǎng)全局觀猜谚。他必須監(jiān)督自己負(fù)責(zé)的部門(mén)和其他部門(mén)之間的協(xié)作狀況败砂，幫助本部門(mén)和其他部門(mén)有效協(xié)同。

所以魏铅，總監(jiān)是管理經(jīng)理的吠卷，他需要對(duì)經(jīng)理進(jìn)行考核和培養(yǎng)，并會(huì)涉及到資源的調(diào)配與部門(mén)間的協(xié)作沦零，這是一個(gè)完全依靠管理技能的層級(jí)祭隔。

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第三階段，從部門(mén)總監(jiān)到事業(yè)部副總。事業(yè)部通俗理解起來(lái)就像一個(gè)子公司疾渴，有自己的產(chǎn)品千贯，自己的客戶(hù)，甚至連賬目都是獨(dú)立核算的搞坝。就像萬(wàn)達(dá)集團(tuán)旗下的萬(wàn)達(dá)影院是一個(gè)事業(yè)部搔谴，而萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是另一個(gè)事業(yè)部∽椋可以看出敦第，事業(yè)部可以獨(dú)立為一家公司，可謂是麻雀雖小五臟俱全店量，而總監(jiān)只是負(fù)責(zé)其中一個(gè)部門(mén)的負(fù)責(zé)人芜果，比如萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)事業(yè)部里面負(fù)責(zé)招商部門(mén)的，只是麻雀的內(nèi)臟之一而已融师。

副總需要管理整個(gè)事業(yè)部右钾，如果說(shuō)總監(jiān)還只是中層，那么事業(yè)部副總就是高層班子成員旱爆，享有股票期權(quán)舀射，直接向事業(yè)部總經(jīng)理負(fù)責(zé)。

那么怀伦，一個(gè)合格的事業(yè)部副總要有什么樣的素質(zhì)脆烟？

首先是成熟地思考，也就是從多個(gè)角度對(duì)職責(zé)進(jìn)行思考的能力房待。事業(yè)部副總需要對(duì)整個(gè)生意進(jìn)行通盤(pán)考慮浩淘，他應(yīng)該具有大局觀，把事業(yè)部中的不同部門(mén)組成一個(gè)有機(jī)整體吴攒，推動(dòng)各部門(mén)間的協(xié)同合作张抄，共同支撐整個(gè)事業(yè)部的發(fā)展。但是有些副總還沒(méi)有擺脫總監(jiān)的角色洼怔，他們會(huì)偏愛(ài)某個(gè)部門(mén)署惯，比如，如果萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)的招商總監(jiān)被提拔為萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)事業(yè)部的副總镣隶，一個(gè)不合格的副總會(huì)更加關(guān)心招商部門(mén)极谊，資源也會(huì)向自己原來(lái)待過(guò)的部門(mén)傾斜。但是一個(gè)成熟的副總安岂，需要考慮店面資源是否足夠轻猖，配套的服務(wù)能否跟上，現(xiàn)金流是否穩(wěn)健域那，而不是跟過(guò)去一樣咙边，一味地強(qiáng)調(diào)招商引資。在面對(duì)獎(jiǎng)賞的時(shí)候，他也不應(yīng)該為自己的一畝三分地而據(jù)理力爭(zhēng)败许，而是服從整個(gè)公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展王带。

其次，他要有胸懷全局的戰(zhàn)略思維市殷，一個(gè)總監(jiān)可能還是業(yè)務(wù)導(dǎo)向思維愕撰，而一個(gè)副總應(yīng)該是戰(zhàn)略導(dǎo)向的。比如說(shuō)醋寝，萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)是一個(gè)事業(yè)部搞挣，它的地位相當(dāng)于一家子公司了，一家公司的副總就應(yīng)該長(zhǎng)遠(yuǎn)地考慮戰(zhàn)略性的問(wèn)題音羞。他必須把眼光放到3到5年之后囱桨，比如再過(guò)5年，政府會(huì)不會(huì)調(diào)控房地產(chǎn)的價(jià)格黄选？如何調(diào)控？5年之后我們的生意還會(huì)好做嗎婶肩？電子商務(wù)會(huì)對(duì)我們?cè)斐墒裁从绊懓煜荩康鹊?年之后，00后們都25歲了律歼，他們還會(huì)不會(huì)喜歡萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)所提供的生活方式呢民镜？那我要怎么提前布局，才能在5年之后吸引00后的家庭呢险毁？也就是說(shuō)他不應(yīng)該還只是盯著內(nèi)部管理制圈，他應(yīng)該對(duì)整個(gè)商業(yè)和社會(huì)的發(fā)展趨勢(shì)有敏感性，并對(duì)公司在新時(shí)代的機(jī)遇和挑戰(zhàn)有所思考畔况。相比之下鲸鹦，一個(gè)總監(jiān)所思考的就沒(méi)有這么長(zhǎng)遠(yuǎn)了，他可不關(guān)心5年之后會(huì)怎么樣跷跪，他只在乎業(yè)務(wù)本身馋嗜，比如能不能多招商够吩，多賺一些提成糙置。

接著是傾聽(tīng)铸题，從交談變成傾聽(tīng)是事業(yè)部副總和其他管理人員不一樣的地方折砸。一個(gè)經(jīng)理或者總監(jiān)蓖墅，可能還會(huì)把自己當(dāng)專(zhuān)家刻帚，在下屬面前夸夸其談砸民，但當(dāng)他成為副總之后喷众，信息就是密集型的卿泽，副總的任何一個(gè)決定都會(huì)極大地影響整個(gè)事業(yè)部莺债，如果沒(méi)有充分掌握事實(shí)就拍腦袋決定，會(huì)極其危險(xiǎn)。傾聽(tīng)是成熟領(lǐng)導(dǎo)者的特征之一九府，這背后是耐心椎瘟、共鳴和平易近人。

所以侄旬，事業(yè)部副總是高管成員之一肺蔚，他必須成熟思考、胸懷全局儡羔、善于傾聽(tīng)宣羊。

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第四個(gè)階段，從事業(yè)部副總到事業(yè)部總經(jīng)理汰蜘。和副總最大的不同在于仇冯，作為一把手，總經(jīng)理被視為該事業(yè)部的代表族操，他會(huì)被暴露在眾目睽睽之下苛坚，不僅整個(gè)公司從上到下都盯著他，外部金融界色难、投資人泼舱、媒體也盯著他，這使他承受不少的壓力枷莉。相比之下娇昙，副總就輕松多了。所以笤妙，副總和老總冒掌，最大的區(qū)別不是領(lǐng)導(dǎo)技能和時(shí)間管理，而在于思維模式蹲盘。

老總并不是那么好當(dāng)?shù)墓珊粒?dāng)副總被提拔為老總之后，也會(huì)面臨幾個(gè)問(wèn)題召衔。

首先是難以勝任戰(zhàn)略性工作氧急。很多老總無(wú)法搭建組織和團(tuán)隊(duì)來(lái)解決日常問(wèn)題弧呐，喜歡親自處理產(chǎn)品和技術(shù)的具體問(wèn)題鸠蚪，這使得老總們被日常事務(wù)所累蘸鲸，難以集中精力從事戰(zhàn)略性工作窑多。

一些技術(shù)出身的老總就容易犯這樣的毛病崭篡，他們?cè)谶^(guò)去的職業(yè)生涯中一直在鉆研技術(shù)，不愛(ài)與人打交道。當(dāng)他被提拔為老總之后滴某，他會(huì)很難適應(yīng)管理角色磅摹，依然改不過(guò)來(lái)獨(dú)來(lái)獨(dú)往的性格滋迈，碰到技術(shù)問(wèn)題就一頭扎進(jìn)去親自研究。所以户誓，他就沒(méi)有時(shí)間去思考這個(gè)公司要怎么發(fā)展饼灿，要尋找什么樣的人才，要給人才什么樣的待遇等戰(zhàn)略性問(wèn)題帝美。任正非是技術(shù)出身碍彭，在華為創(chuàng)業(yè)初期也干過(guò)具體的事務(wù)性工作，但隨著華為的發(fā)展壯大证舟，他指出硕旗，高層人員做具體事務(wù)反而會(huì)害了公司，華為每年都要搞戰(zhàn)略務(wù)虛大會(huì)女责，專(zhuān)門(mén)談戰(zhàn)略問(wèn)題漆枚，禁止談?wù)摼唧w事務(wù)，其目的就是提醒事業(yè)部老總多思考戰(zhàn)略性問(wèn)題抵知。

接著是沒(méi)有掌握業(yè)務(wù)賺錢(qián)的技巧墙基。作為老總，他必須清楚自己生意賺錢(qián)的理由刷喜，打造自己的盈利模式和核心競(jìng)爭(zhēng)力残制，這要求他能縱觀大局，看清整條價(jià)值鏈掖疮，并從中尋找盈利的環(huán)節(jié)初茶。但是很多老總沒(méi)有這樣的能力，因?yàn)樗麄冞€是副總的時(shí)候浊闪，只熟悉自己負(fù)責(zé)的那幾個(gè)環(huán)節(jié)恼布。這就要求老總要更加謙虛，承認(rèn)自己的無(wú)知搁宾，通過(guò)組織專(zhuān)家形成委員會(huì)折汞，來(lái)解決這些問(wèn)題。

比如現(xiàn)在流行的共享充電寶品牌街電盖腿，最早是在亞馬遜上銷(xiāo)售充電寶的爽待。然而隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，純粹的賣(mài)貨模式已經(jīng)無(wú)法適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)的發(fā)展翩腐，充電寶的利潤(rùn)也不斷被壓縮鸟款。街電的總經(jīng)理能夠看清趨勢(shì)，通過(guò)以租代售的方式茂卦，改變盈利模式何什，但是有的老總就沒(méi)有洞察價(jià)值鏈的能力，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)疙筹，只能拼命降價(jià)打折富俄，最終把自己的公司搞垮禁炒。

還有個(gè)困難就是忽視“軟環(huán)境”，一個(gè)人當(dāng)上老總霍比，就要懂得“務(wù)虛”幕袱，領(lǐng)導(dǎo)者必須領(lǐng)導(dǎo)愿景、使命和價(jià)值觀悠瞬，他必須重視文化和信仰们豌，但有些老總還帶著業(yè)務(wù)思維，其特點(diǎn)是過(guò)于接地氣浅妆，不愿意相信“軟環(huán)境”的價(jià)值望迎。其實(shí)老總必須是企業(yè)文化的監(jiān)護(hù)人，但他們常常忽視這項(xiàng)工作凌外。

阿里巴巴在創(chuàng)業(yè)之初就很重視軟環(huán)境辩尊，提出了“讓天下沒(méi)有難做的生意”的愿景，同時(shí)配套了“六脈神劍”的企業(yè)文化康辑，在KPI考核中摄欲，除了考核實(shí)際業(yè)績(jī)之外，文化和價(jià)值觀的考核占了一半的分?jǐn)?shù)疮薇。一直到今天胸墙，阿里巴巴的企業(yè)價(jià)值觀還在吸引著很多志同道合的優(yōu)秀年輕人。相比之下按咒，有很多公司覺(jué)得這樣的務(wù)虛工作沒(méi)有意義迟隅，只考核員工能不能賺錢(qián)，這樣的公司最終只能培養(yǎng)出只看錢(qián)的員工励七，員工也會(huì)沒(méi)有歸屬感智袭，最終，團(tuán)隊(duì)沒(méi)有凝聚力呀伙，員工流失率也高补履。

那么添坊，如何成功轉(zhuǎn)型為合格的事業(yè)部總經(jīng)理呢剿另？

首先是轉(zhuǎn)變思維方式，從副總到老總是一個(gè)質(zhì)的轉(zhuǎn)變贬蛙。副總雖然要求建立大局觀雨女，但他關(guān)注的是如何將戰(zhàn)略落地，他會(huì)考慮戰(zhàn)術(shù)層面阳准，比如能做什么氛堕，能不能拿到訂單，如何制定薪酬方案野蝇，如何按時(shí)完成生產(chǎn)并交付產(chǎn)品讼稚，等等括儒。但當(dāng)上老總之后，他思考的東西完全地戰(zhàn)略性锐想，也更加抽象帮寻，比如如何增強(qiáng)公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，如何打造更有競(jìng)爭(zhēng)力的商業(yè)模式赠摇，如何提高盈利能力等固逗。如果說(shuō)副總主要考慮如何在公司內(nèi)部調(diào)配資源，那么總經(jīng)理更要考慮無(wú)數(shù)的外部因素藕帜，包括客戶(hù)烫罩、競(jìng)爭(zhēng)者，甚至這個(gè)國(guó)家和地區(qū)的人口結(jié)構(gòu)洽故，經(jīng)濟(jì)趨勢(shì)贝攒，政府和社區(qū)關(guān)系等等。

接著是要學(xué)會(huì)重視所有部門(mén)并整合成團(tuán)隊(duì)时甚。在一些較大的事業(yè)部里饿这，可能會(huì)設(shè)置多個(gè)副總，比如財(cái)務(wù)副總撞秋，技術(shù)副總长捧，以便分管某幾個(gè)價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。一個(gè)副總只需關(guān)心和自己有關(guān)的幾個(gè)部門(mén)就好了吻贿，但當(dāng)他成為整個(gè)事業(yè)部的總經(jīng)理后串结，以往他不關(guān)心也不熟悉的部門(mén)，也需要他來(lái)負(fù)責(zé)舅列，比如技術(shù)副總一聽(tīng)到財(cái)務(wù)就頭大肌割，當(dāng)他還只是副總的時(shí)候倒問(wèn)題不大，但如今帐要，身為老總的他不得不和財(cái)務(wù)部門(mén)打交道把敞，他不僅要承認(rèn)財(cái)務(wù)的重要性，而且要學(xué)會(huì)聽(tīng)懂財(cái)務(wù)的語(yǔ)言榨惠，看懂財(cái)務(wù)報(bào)表奋早，并把所有部門(mén)整合起來(lái)，讓整個(gè)事業(yè)部能夠協(xié)同赠橙。

最后耽装，一個(gè)老總必須敢于迎接新的浪潮，而不是閉門(mén)造車(chē)期揪。比如蘇寧電器是中國(guó)最大的電器連鎖實(shí)體賣(mài)場(chǎng)掉奄，實(shí)體連鎖是蘇寧電器的特色，也是他們成功的原因凤薛。然而姓建，當(dāng)電子商務(wù)浪潮來(lái)臨時(shí)诞仓，蘇寧電器的管理層并沒(méi)有死守實(shí)體店的模式，而是積極擁抱變化速兔，從而推出了蘇寧云商狂芋，成功對(duì)接電子商務(wù)。而后憨栽，蘇寧云商又緊跟新零售的浪潮帜矾，改名蘇寧易購(gòu)，不斷從內(nèi)部打破自己屑柔，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)屡萤。

所以，事業(yè)部總經(jīng)理在組建團(tuán)隊(duì)掸宛、時(shí)間管理死陆、文化和價(jià)值觀上容易出現(xiàn)問(wèn)題。他應(yīng)該轉(zhuǎn)變思維方式唧瘾，建立大局觀措译，重視所有部門(mén)并整合成團(tuán)隊(duì)，建立整體觀饰序，他還應(yīng)該注意新浪潮的沖擊领虹，隨時(shí)擁抱變化。

第五個(gè)階段求豫，從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管塌衰。集團(tuán)高管負(fù)責(zé)管理事業(yè)部群組，他可能要負(fù)責(zé)對(duì)接多個(gè)事業(yè)部或者子公司蝠嘉，比如通用汽車(chē)集團(tuán)總部最疆，旗下有雪佛蘭的事業(yè)部群，這個(gè)事業(yè)部群又管轄了卡車(chē)蚤告、跑車(chē)等多個(gè)事業(yè)部努酸。

那么，如何成功轉(zhuǎn)型為一個(gè)合格的集團(tuán)高管呢杜恰？

首先获诈，最好要有管理多個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)的工作經(jīng)歷，這可以幫助高管從管理一項(xiàng)業(yè)務(wù)到多項(xiàng)業(yè)務(wù)的思維轉(zhuǎn)型箫章，因?yàn)檫@是一個(gè)質(zhì)的跨越烙荷，一些集團(tuán)高管雖然是從一項(xiàng)業(yè)務(wù)的總經(jīng)理提拔上來(lái)的镜会，但一下子變成要負(fù)責(zé)多個(gè)事業(yè)部的高管檬寂，還是很需要時(shí)間適應(yīng)。

其次是學(xué)習(xí)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的藝術(shù)戳表，他們的下屬桶至，也就是各事業(yè)部的總經(jīng)理昼伴，需要對(duì)自己的事業(yè)部做出戰(zhàn)略選擇，他們可能會(huì)提出多種戰(zhàn)略選擇镣屹，希望集團(tuán)高管能幫助他們進(jìn)行評(píng)估圃郊，以便為自己的事業(yè)部指出一條路來(lái)。而集團(tuán)高管的工作之一就是幫助他們制定一個(gè)更好的戰(zhàn)略規(guī)劃女蜈。這就要求集團(tuán)高管能夠提出正確的問(wèn)題持舆，洞察數(shù)據(jù)背后的關(guān)系，以此更好地幫助事業(yè)部總經(jīng)理伪窖，從而做出正確的戰(zhàn)略判斷逸寓。

集團(tuán)高管還必須學(xué)會(huì)從事業(yè)部副總中甄選事業(yè)部總經(jīng)理，這是集團(tuán)高管最重要的工作之一覆山，作者認(rèn)為一個(gè)成功的集團(tuán)高管會(huì)把50%的時(shí)間用在這里竹伸，因?yàn)橐袛嘁粋€(gè)人有沒(méi)有資格當(dāng)總經(jīng)理，很需要眼光簇宽，一旦推薦錯(cuò)誤勋篓，后果很?chē)?yán)重。

集團(tuán)高管還必須懂得業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的協(xié)同魏割，作為總部和事業(yè)部的紐帶譬嚣，如何將總部的戰(zhàn)略落地，同時(shí)又不干涉事業(yè)部總經(jīng)理的事務(wù)钞它，是集團(tuán)高管必須學(xué)習(xí)的孤荣。

最后，集團(tuán)高管必須學(xué)會(huì)構(gòu)建一套更立體的評(píng)價(jià)體系须揣，而不是跟業(yè)務(wù)思維一樣只盯著財(cái)務(wù)指標(biāo)盐股，如果把財(cái)務(wù)當(dāng)成具體指標(biāo)，就容易短視耻卡，甚至?xí)浦瘓F(tuán)高管親自參與具體的運(yùn)營(yíng)管理疯汁，這都是錯(cuò)誤的。比如肯德基只有在門(mén)店的層級(jí)上以財(cái)務(wù)目標(biāo)為導(dǎo)向卵酪，這使得店員們會(huì)注重成本控制和盈利幌蚊。但是在更高層，肯德基反而放棄財(cái)務(wù)目標(biāo)溃卡，以客戶(hù)滿(mǎn)意度溢豆，品牌美譽(yù)度等作為評(píng)價(jià)指標(biāo)。正是這種立體化的評(píng)價(jià)體系瘸羡，使得每個(gè)層級(jí)都有不同的關(guān)注重點(diǎn)漩仙，又不會(huì)讓集團(tuán)高管因?yàn)槎唐谪?cái)務(wù)目標(biāo)而破壞品牌的口碑。

在這里我們學(xué)到，集團(tuán)高管負(fù)責(zé)管理事業(yè)部群組队他，他要有多部門(mén)的工作經(jīng)歷卷仑，學(xué)習(xí)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的藝術(shù)，設(shè)計(jì)一套評(píng)價(jià)體系對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行選拔和培養(yǎng)麸折，并懂得業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略的協(xié)同锡凝。

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第六個(gè)階段，即最后一個(gè)階段垢啼，就是從集團(tuán)高管到集團(tuán)CEO窜锯，這個(gè)位置被視為職業(yè)生涯的頂峰，但也非常困難芭析，因?yàn)镃EO必須管理整個(gè)企業(yè)集團(tuán)衬浑，并且對(duì)多個(gè)群體負(fù)責(zé)，對(duì)內(nèi)包括股東放刨、董事會(huì)工秩、高管、員工进统，對(duì)外包括銀行助币、投資人、合作伙伴螟碎、媒體眉菱、甚至政府還有社區(qū)，而且他的一言一行都備受關(guān)注掉分，如履薄冰俭缓，稍微一犯錯(cuò)就代價(jià)巨大。

那么酥郭，如何當(dāng)好一個(gè)CEO呢华坦？

首先要有耐心。因?yàn)镃EO更加關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)不从，并且要學(xué)會(huì)和中短期目標(biāo)的平衡惜姐，一個(gè)剛當(dāng)上CEO的人，可能很難習(xí)慣長(zhǎng)期目標(biāo)的緩慢變化椿息，然而CEO負(fù)責(zé)戰(zhàn)略性發(fā)展歹袁，不可能和戰(zhàn)術(shù)一樣立竿見(jiàn)影，一個(gè)集團(tuán)高管可能會(huì)有很多目標(biāo)寝优，然后在完成一個(gè)又一個(gè)目標(biāo)的過(guò)程中獲得滿(mǎn)足感条舔，而CEO不會(huì)有這樣的機(jī)會(huì)，他必須關(guān)注三四個(gè)長(zhǎng)期目標(biāo)乏矾，然后保持耐心孟抗，否則會(huì)短視迁杨。當(dāng)亞馬遜于1995年成立的時(shí)候，CEO貝索斯就從來(lái)不關(guān)心短期盈利夸浅，亞馬遜因此成了華爾街最不受歡迎的公司仑最，但正是貝索斯對(duì)10年長(zhǎng)期目標(biāo)的堅(jiān)持扔役，才成就了今天市值1120億美元的全球霸主亞馬遜帆喇，而貝索斯本人也成了世界首富。

其次要學(xué)會(huì)聽(tīng)取董事會(huì)的意見(jiàn)亿胸。董事會(huì)的建議在CEO看來(lái)可能很外行坯钦，甚至像拍著腦袋想出來(lái)的，而一個(gè)CEO可能更希望自己掌控局面侈玄。其實(shí)婉刀，悉心聽(tīng)取董事會(huì)的建議總能帶來(lái)幫助。

最后序仙，優(yōu)秀的CEO要善于向各種各樣的人提問(wèn)題突颊，謙虛地聽(tīng)取他們的意見(jiàn)，然而CEO手握大權(quán)潘悼，自尊心強(qiáng)律秃，很難放下架子，有的CEO專(zhuān)橫自負(fù)治唤，覺(jué)得這樣顯得自己無(wú)能棒动。就像漢高祖劉邦自己說(shuō)的，他打仗不如韓信宾添，謀略不如張良船惨，管理不如蕭何，但之所以能贏缕陕，就是因?yàn)樯朴诼?tīng)取意見(jiàn)粱锐。而項(xiàng)羽萬(wàn)人敵，卻因?yàn)閯傘棺杂每敢兀斀o了劉邦卜范。

所以，一個(gè)CEO會(huì)面臨極大的壓力鹿榜，從高管到CEO海雪，他必須對(duì)長(zhǎng)期目標(biāo)有足夠耐心，并且善于周旋于董事會(huì)和其他關(guān)系舱殿，并善于向各種各樣的人提問(wèn)題奥裸。

以上我們介紹了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中的6個(gè)階段，以及每個(gè)階段的轉(zhuǎn)型技巧沪袭，接下來(lái)我們講一下如何利用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來(lái)解決一些實(shí)際問(wèn)題湾宙。一方面樟氢，管理者可以用這個(gè)模型來(lái)解決3個(gè)領(lǐng)域的實(shí)際問(wèn)題，分別是診斷問(wèn)題侠鳄、改善業(yè)績(jī)和培養(yǎng)繼任者埠啃。另一方面，普通員工也可以利用這個(gè)模型為自己做出職業(yè)生涯規(guī)劃伟恶，尋找自己在升職所需的能力上的差距碴开。

我們先來(lái)看看，管理者能利用這個(gè)模型做些什么博秫。

首先潦牛，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型提供了一種特有的診斷方式，幫助公司確定問(wèn)題發(fā)生在哪個(gè)層級(jí)挡育，以及這個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)者在勝任力的3個(gè)維度上的不足巴碗。

比如當(dāng)一個(gè)一線(xiàn)經(jīng)理做得不好時(shí)，我們可以考察他的領(lǐng)導(dǎo)技能即寒，看他是否愿意與人溝通橡淆、培養(yǎng)和成就下屬，還是依然埋頭做事母赵。我們還可以考察他的時(shí)間管理逸爵，他大多數(shù)時(shí)間花在哪，是有多少時(shí)間花在他的下屬身上市咽。我們還可以考察他的工作理念痊银，他是否愿意為下屬的勝任能力負(fù)責(zé)，是否愿意幫助下屬成長(zhǎng)施绎。如果他做的不好溯革，我們還可以評(píng)估，是否有其他更合適的人選來(lái)代替他谷醉。

如果你自己就是個(gè)管理者致稀，你也可以用這個(gè)模型來(lái)反觀自己的不足，比如俱尼，如果你已經(jīng)有了一個(gè)小團(tuán)隊(duì)抖单，那你是否還保留著上一個(gè)職位的作風(fēng)？你是否愿意和下屬溝通遇八，幫助他們矛绘，為他們負(fù)責(zé)，還是依然埋頭苦干刃永？你在下屬身上花的時(shí)間有多少货矮，還是依然只顧花時(shí)間在干事情上？

其次斯够，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以用來(lái)改善管理者的業(yè)績(jī)囚玫。因?yàn)榇蠖鄶?shù)企業(yè)對(duì)于管理者的績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)喧锦，還停留在一元化的財(cái)務(wù)指標(biāo)上，比如抓督，如果海底撈的總監(jiān)也以今年要完成多少銷(xiāo)售額為考核目標(biāo)燃少，那么他就有可能忽略了品牌口碑、客戶(hù)滿(mǎn)意度铃在、以及店員的幸福感等其他問(wèn)題阵具。我們建議將領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理和工作理念也納入管理者業(yè)績(jī)的考核之中涌穆，而不是采用單一的財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)體系怔昨。

最后雀久，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型可以用來(lái)培養(yǎng)繼任者宿稀。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)往往會(huì)遭遇阻滯，也就是有的人在某個(gè)層級(jí)上停住了赖捌，上不去了祝沸，因?yàn)樗狈υ谛碌膶蛹?jí)上的能力，而組織沒(méi)有對(duì)繼任者的培養(yǎng)足夠重視越庇。有時(shí)候一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人辭職罩锐，然后才發(fā)現(xiàn)公司里還沒(méi)有合適的備選。

所以第一步卤唉，要制定明確的領(lǐng)導(dǎo)勝任標(biāo)準(zhǔn)涩惑。要用清晰和明確的話(huà)語(yǔ)向公司成員闡述自己的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型以及標(biāo)準(zhǔn)，并在組織內(nèi)公示和討論桑驱，當(dāng)這些標(biāo)準(zhǔn)公正公開(kāi)竭恬，被大家認(rèn)可之后，員工才會(huì)明白自己要怎么做才能符合下一任領(lǐng)導(dǎo)的資格熬的。比如店員會(huì)清楚地知道要怎么做才能當(dāng)上店長(zhǎng)痊硕，而當(dāng)?shù)觊L(zhǎng)督導(dǎo)離職的時(shí)候，我們也會(huì)清楚哪一位店長(zhǎng)可以被提拔成督導(dǎo)以填補(bǔ)人員空缺押框。

有了標(biāo)準(zhǔn)岔绸，第二步，就可以結(jié)合潛能和績(jī)效來(lái)對(duì)一個(gè)人進(jìn)行判斷橡伞『腥啵績(jī)效是他現(xiàn)在的成績(jī)，而潛能是他將來(lái)可能做出的成績(jī)兑徘。比如對(duì)于潛能巨大而且績(jī)效優(yōu)秀的人來(lái)說(shuō)刚盈，一定要趕緊晉升他，否則這種人遲早被挖走道媚。潛能較小扁掸，但業(yè)績(jī)優(yōu)秀的人翘县，可以讓他繼續(xù)在現(xiàn)在的崗位上賺錢(qián)，因?yàn)樗谀壳暗墓ぷ魃习l(fā)揮得很好谴分，但是他不一定能勝任更高一級(jí)的管理崗位锈麸。

第三步，要經(jīng)常認(rèn)真審視這個(gè)繼任計(jì)劃的實(shí)施進(jìn)展牺蹄。有些公司根本不關(guān)心這些忘伞，“人才戰(zhàn)略”只是掛在嘴上，做做樣子沙兰，執(zhí)行下來(lái)只是自欺欺人氓奈，最后涼了人心。公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把這些事情視為重點(diǎn)鼎天，甚至評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)都應(yīng)該經(jīng)常修正舀奶。

那么，如果你是個(gè)普通員工斋射，你如何利用這個(gè)模型來(lái)幫助自己呢育勺？

一方面，這個(gè)模型可以幫助你審視自己罗岖。要成為更高一級(jí)的管理者涧至，只有做出業(yè)績(jī)是不夠的，你必須在理念和時(shí)間上進(jìn)行質(zhì)變桑包，從關(guān)注業(yè)務(wù)到關(guān)注人南蓬，從成就自己到成就團(tuán)隊(duì)。有了這個(gè)模型哑了，你就能反思自己赘方，目前處在什么水平上？你的勝任力能適應(yīng)目前的水平嗎垒手？如果你打算升職加薪蒜焊，那么你和上一級(jí)水平還有多少差距？這就相當(dāng)于有了一個(gè)努力的標(biāo)桿科贬。

另一方面泳梆，這個(gè)模型可以幫助你審視你所在的公司，你的工作單位是否能夠成為你的事業(yè)平臺(tái)榜掌？一家優(yōu)秀的公司應(yīng)該要有合理的优妙、暢通的晉升通道，如果你的勝任力上去了憎账，你是否有晉升的可能套硼，來(lái)匹配你的能力？你應(yīng)該利用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型胞皱，來(lái)找到這樣的公司邪意。

好了九妈，說(shuō)到這里，今天的內(nèi)容就差不多了雾鬼。我們學(xué)習(xí)的是《領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)》萌朱，這個(gè)工具可以幫助企業(yè)開(kāi)發(fā)、培養(yǎng)屬于自己的領(lǐng)導(dǎo)人才策菜。希望對(duì)你有所幫助晶疼。同時(shí)也歡迎把今天的內(nèi)容轉(zhuǎn)發(fā)給你的朋友，幫助他們也掌握領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的管理方法又憨。為你準(zhǔn)備的筆記版文字和工具包翠霍，就在音頻下方。謝謝收聽(tīng)蠢莺。

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【精選金句】

不幸的是寒匙，許多經(jīng)理都在錯(cuò)誤的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上工作。

最聰明的不一定總是最好的浪秘。

即使有大量的工作產(chǎn)出也不意味著完成了重要的工作蒋情。

成功的首席執(zhí)行官埠况，既展現(xiàn)出對(duì)人事的準(zhǔn)確判斷耸携，又使得公司具有強(qiáng)大的執(zhí)行力。

年齡與經(jīng)驗(yàn)沒(méi)有必然的聯(lián)系辕翰。

重視他人的成功和業(yè)務(wù)的成功是絕對(duì)必要的夺衍。

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