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團隊里一定會有高產(chǎn)出與低產(chǎn)出的人，如果你是團隊領導蛹含，當你看到低績效者無法準時達成目標毅厚，你會讓高績效人才來協(xié)助，低績效所產(chǎn)生的落差嗎浦箱？

從組織發(fā)展的角度來看吸耿，如果領導者在事后沒有去強化低績效員工的能力，以及對于高績效員工的超額付出給予激勵與肯定酷窥，容易讓你以為高績效員工咽安，無法達成目標，所以開始一連串的訓練發(fā)展蓬推。

《組織能力的楊三角》中提到妆棒，組織能力的核心基礎，來自于內部成員的思維拳氢、能力與制度募逞。

如果組織內部的制度難以讓每位成員，有效馋评、明確與準確地呈現(xiàn)出貢獻數(shù)據(jù)化放接，必然會產(chǎn)生不公平性的可能。但也不一定說擁有明確的數(shù)據(jù)指標留特，就代表組織會成功纠脾，因為它含包含了能力與員工的思維。所以缺少了其中一項都會讓組織難以達到指數(shù)性的發(fā)展蜕青。

換句話說苟蹈，重構學習體驗的過程中，并不是一開始就重構學習內容或學習方法右核，真正重要的在于問題的來源慧脱。

之前從組織需求面與潛在的真議題來找出學習的需求。而這個觀點只是從現(xiàn)有贺喝，與過去的時間軸來推演未來的學習需求菱鸥。

如同《麥肯錫問題分析與解決技巧》對于問題區(qū)分有三種類型，一種是過往的問題躏鱼；一種是現(xiàn)有存在的問題氮采；第三種則是未來問題。

前兩者問題點的出發(fā)染苛，源自于已經(jīng)發(fā)生鹊漠，或者是現(xiàn)在進行的時候。然而，還有一種學習需求是源自于未來躯概，也就是組織未來3-5年的發(fā)展中登钥，你的團隊位的達到那樣的成就，現(xiàn)在需要做什么樣的準備楞陷。

其實怔鳖，重構學習體驗的過程，要能

所以固蛾，人才發(fā)展的過程结执，更著眼于未來性，才是讓組織不斷超逾自我的可能艾凯。

但是献幔，這邊就會出現(xiàn)一種問題，難道過往的問題就不重要嗎趾诗？或是潛在問題的可能性蜡感？

從問題本身來看，會有兩種性質：

其一：時效性

其二：替代性

有效性來說恃泪，一個問題的出現(xiàn)郑兴，可能只是各案，或是短期所發(fā)生的狀況贝乎，當下不知道該怎么解決情连。

對于這方面的問題，以學習設計的角度來解決览效，更需要從共通性的角度來出發(fā)却舀，也就是個案問題本身并不是核心主軸，真正的學習設計核心在于「通用性」锤灿，這一方面的學習體驗挽拔，不只是設計者站在用戶端來看，更要從團隊內部的角度來看但校，同樣一件事情螃诅，對于不同人來說，你怎么讓每個人都有相同的共識状囱。所以州刽，另一個解決的方式，還需要從第一線人員的加入浪箭，打造出真正屬于第一時間體驗的情境過程。

其二辨绊，替代性

組織發(fā)展的問題奶栖，這邊重點放在過往與現(xiàn)在發(fā)生的問題點來看，以及從「人」與「制度」的角度來看。所謂的替代性宣鄙，就是當組織不斷發(fā)展成長袍镀，過往所積累的問題，可能不是問題冻晤。

往往拖累組織不斷成長苇羡，就是內部「制度」。

歐巴馬在競選2008年美國總統(tǒng)時鼻弧，他所提出的口號「改變」设江，他的核心意涵絕不僅僅是讓新的人入主白宮，更是要改造政治文化攘轩。

《美國該走的路》中歐巴馬認為過去戰(zhàn)略上的錯誤叉存，例如越戰(zhàn)、入侵伊拉克度帮，并不把責任歸咎于時任政府歼捏，而是整個華府既有的體制，如政黨笨篷、政客與各種意識形態(tài)所合謀的打擊瞳秽。

制度的誕生，是為了要服務人民率翅，一但思考的觀念是练俐，人民必須先遵循制度，才會有好的發(fā)展安聘，這就會導致痰洒，所有人為了自身利益，最終讓制度變成謀害群體的制度浴韭。

就如同一句話所說：「所有制度最初的構想都是良善的丘喻，但是，到最終你我所看到的制度念颈，往往都不是原本所設想的那種情況泉粉。」

這之間的變化榴芳，就是組織內部「人」所醞釀出來的產(chǎn)物嗡靡。

所以，要重構學習窟感，內部人所看到的見解讨彼，很有可能只是過往他們所在乎的點，卻不一定是群體真正在乎的點柿祈。在意見訪談的過程中哈误，人們往往會把自身利益相關的問題擴大化哩至。

也就是說，如果把所有的心力都投注在解決現(xiàn)有與過往的問題蜜自，很有可能是一件偽命題菩貌。因為你可能只是把組織發(fā)展的現(xiàn)況，轉變成跟10年一樣重荠，只是一些制度上些微的調整箭阶，但整體的獲益者與犧牲者卻因此更加固守組織或者脫離組織。

以重構學習的角度來看戈鲁，要發(fā)揮他真正的效益仇参，與其著眼于過往，放眼未來的人才發(fā)展上荞彼，所看到的問題冈敛，會是全然不同的視野。

如果以未來性的角度鸣皂，你就不得不從組織策略的層面來檢視現(xiàn)有與未來的需求抓谴，怎么到達，也就是說寞缝，學習設計只是組織發(fā)展中的一個環(huán)節(jié)癌压。

從最上層一層一層解析，這就會得出一個學習設計的邏輯順序：

愿景發(fā)展

組織策略

組織發(fā)展

組織職務

個人職務

個人能力

一但有了這樣的邏輯順序荆陆，你就會知道重構學習的結果滩届，它不是一個點就結束，而是由一個又一個點串連起的個人能力地圖被啼，而這個地圖是組織地圖的一塊拼圖帜消，這些拼圖所組成的畫面，就是組織最終的愿景畫面浓体。

接著從實務性的學習設計來看泡挺，你所設計的學習體驗，不僅僅是學習的過程命浴，它還要能夠包含到個人的職涯發(fā)展娄猫。

也就是說，它不是一個單一性的學習設計生闲，而是學習者的共同參與媳溺。換句話說，即便引導者再好碍讯，學習目標悬蔽、過程在落地，或是有學習回饋機制的輔導捉兴。

如果沒有喚起人員自發(fā)性的動機屯阀，學習設計的成效永遠只會停留在100%以下缅帘，要突破，還需要參與者的動機加入难衰。

《動機單純的力量》曾提到：「人對于外在給予的激勵，或是本能的生理動能盖袭，都遠遠比不上內心最真的渴望”顺瑁」

好比行銷需求辨別時鳄虱，賣的都不是產(chǎn)品或服務本身，而是創(chuàng)造需要的渴望凭峡，創(chuàng)造需要時拙已，就是探索個人最真的想要。

從上述來看摧冀，如果確實洛帝這么做倍踪，在設計學習前，都必須要清楚理解或找出對方的渴望或真正想要索昂，不僅讓是投入過高的人力成本建车，也會耽誤組織發(fā)展。

要解決這樣的問題椒惨，可以從兩個層面來看：

其一缤至，團隊領導者的眼觀

其二，制度引導需求

其一康谆，一個組織的發(fā)展格局领斥，其實某種程度都投影出領導者的眼界與胸懷。愿意讓人才發(fā)展加入到組織戰(zhàn)略層級的領導者沃暗，其本身認知就是清楚知道所有業(yè)績的來源月洛，源自于組織內部的人。更具體來說描睦，領導者對于人的重視膊存、尊重與角色責任的觀點，會決定組發(fā)展的潛力高與否

還是會有像專制獨裁型的團隊領導忱叭，即便不重視人隔崎，還是能讓團隊發(fā)揮出超額的績效成果。也是會有這類型的存在韵丑，但對于互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展爵卒，它所釋放的是資訊的流通，這意味著撵彻，過往人才的發(fā)展會受限于組織領導者的眼界钓株，但對于現(xiàn)在的人才來說实牡，他們已經(jīng)知道哪里有更好的選擇，視野與選擇性已經(jīng)不再局限轴合。

其二创坞，制度引導需求

《將培訓轉化為商業(yè)結果》就以這個角度來切入，怎么從組織發(fā)展需求受葛，切入到業(yè)務需求進而找尋學習需求题涨。以及在整個過程中，如何從單一點的學習总滩，結合學習前領導者關注與課程后的學習關注纲堵。

回到最初提到高績效與低績效的貢獻度，怎么有效準確定義彼此貢獻闰渔。其實還有另一種角度來看席函，未來性的引導，以及個人職涯的連結冈涧。

換句話說茂附，低績效者，你所看到的問題炕舵，或是沒能達到成果何之，你怎么處理，還自于你所處的組織文化也就是團隊領導風格決定咽筋。

然而溶推，對于高績效者，才是你該投入奸攻，如何搭配未來組織策略的發(fā)展蒜危，提供相關的職能的能力學習構建，也是未來業(yè)績的貢獻者睹耐。但為什么要重視高績效者辐赞，而不是一視同仁，但也難做到硝训，因為如果你留不住人才响委，會有別人會留住。

但其實還是會有一個問題窖梁，會不會變成你在幫別人訓練人才赘风，這一切就需要看團隊領導的胸懷與遠見，因為人才本身自己就會覺察得出來纵刘。