有效的決策
一、個人見解和決策的關系
決策是一種判斷江咳，是若干項方案中的選擇。所謂選擇哥放，通常不是“是”與“非”間的選擇歼指，最多只是“大概是對的”與“也許是錯的”之間的選擇。而絕大多數(shù)的選擇甥雕，都是任何一種方案均不一定優(yōu)于其他方案時的選擇东臀。
有效的決策，常自多種不同而且相互沖突的見解中產生犀农，常自多種旗鼓相當惰赋、優(yōu)劣互見的方案中產生。
有效的管理者都知道一項決策不是從搜集事實開始呵哨，而是先有自己的見解赁濒。在解決問題的過程中，又或者你有一個新的疑問孟害，你首先會提出假設拒炎，然后去驗證你的假設。帶著問題去研究問題挨务，或者說帶著假設去研究击你。
有效的管理者鼓勵大家提出見解。但在鼓勵的同時谎柄，他也會叫大家深思其見解丁侄，認清其見解經過實證后的結果。他會要求提出見解的每一個人朝巫，負責理請他們可以并且應該期待和尋找什么樣的事實鸿摇。
有效的決策人通常必先假定傳統(tǒng)的衡量方法并非適當?shù)暮饬糠椒āＶ挥幸揽繘Q策前的反饋劈猿，才能找出適當?shù)暮饬糠椒ㄗ炯Ｕ业竭m當?shù)暮饬糠椒ú皇菙?shù)學方法所能解決的潮孽，這是一項帶有風險的判斷。
說到判斷筷黔，必須先有兩項以上的方案往史，自其中選擇一項。而且佛舱，如果一項判斷可以斬釘截鐵地定其“是”與“非”椎例，那也不稱其為判斷了。唯有在多項方案中名眉，我們需要憑借深入研究判斷才能有所決定時粟矿，才稱之為判斷凰棉。
因此街立，有效的管理者一定要求先有若干不同的衡量方案切黔，再自其中選取最適當?shù)囊环N。如果沒有考慮每一個可能方案，就是偏頗陋葡。好的決策，應以相互沖突的意見為基礎哗魂，從不同的觀點和不同的判斷中選擇蔼囊。所以，除非有不同的見解映凳，否則就不可能有決策胆筒。這是決策的第一條原則。正確的決策必須建立在各種不同意見充分討論的基礎之上诈豌。要做正確的決策仆救，最好的辦法就是仿效法院的判案方法，從兩邊的辯論中去尋求事實的真相矫渔，使全部有關的事實都能擺在法官面前彤蔽。
二、反面意見的運用
為什么該有反面意見庙洼，主要有三項理由顿痪。
第一，唯有反面意見油够，才能保護決策者不致淪為組織的俘虜蚁袭。在一個組織中，所有人都必有求于決策者石咬，每個人都各有所求撕阎，都希望主管的決策能對自己有利。
唯一能突破這一陷阱碌补，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法虏束，就在于引起爭辯棉饶、掌握實據和經過深思熟慮的反面意見。
第二镇匀，反面意見本身照藻，正是決策所需的“另一方案”。決策時只有一種方案汗侵，別無其他選擇幸缕，那與賭博何異？只有一種方案晰韵，失敗的機會必高发乔。如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進可攻雪猪、退可守栏尚，有多方思考和比較的余地。反之只恨，舍此以外別無他途译仗，決策人在遇到該決策行不通的時候，就只有背水一戰(zhàn)了官觅。
第三纵菌，反面意見可以激發(fā)想象力。在處理問題時休涤，不管哪方面的問題咱圆，通常總是“不確定性”極高功氨，就需要有“創(chuàng)造性”的解決方案序苏，來開創(chuàng)新的局面。這就是說疑故，我們需要想象力杠览，因為缺乏想象力的管理者不可能從另一個不同的、全新的角度去觀察和理解纵势。
想象力需要被激發(fā)后才能充分發(fā)揮出來踱阿，否則它只能是一種潛在的、尚未開發(fā)的能力钦铁。不同意見软舌，特別是那些經過縝密推斷和反復思考的、論據充分的不同意見牛曹，便是激發(fā)想象力的最為有效的因素佛点。
所以，有效的管理者會運用反面意見。只有這樣超营，他才能避免為“似是而非”的看法所征服鸳玩；他才能得到“替代方案”，以供他選擇和決定演闭；他也才能在萬一決策行不通時不至于迷惘不跟。同時，鼓勵反面意見米碰，可以啟發(fā)他本人的想象力窝革，啟發(fā)與他共事者的想象力。反面意見能把“言之有理”者轉化為“正確”吕座，再把“正確”轉化為“良好的決策”虐译。
有效的管理者絕不認為某一行動方向為“是”，其他行動方向均為“非”吴趴。他也絕不堅持己見漆诽，以自己為“是”，以他人為“非”史侣。有效的管理者第一步會先找出為什么各人有不同的意見拴泌。
有效的管理者絕不會將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者魏身，他總是假定任何人提出不同的意見惊橱，必是出于至誠。有效的管理者會問“如果此人的立場果真正當箭昵、果真合理税朴、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢家制？” 有效的管理者關切的是“理解”正林。只有在有了確切的理解之后，他才研究誰是誰非颤殴。
身為管理者觅廓，只要他打算做一項正確的決策，就會將了解“對方”作為他探求“另一方案”的方法涵但。見解中的沖突正是他的“工具”杈绸，運用這項“工具”，他才能保證自己看清問題的每一面矮瘟。
有時候不做決策瞳脓，可能正是最好的決策。
什么時候需要決策澈侠？如果繼續(xù)墨守成規(guī)劫侧，情況就會惡化，那就必須做出新的決策。遇有新的機會來臨烧栋，而且這個新的機會至關重要写妥、稍縱即逝的時候，也必須立刻做出新的決策审姓。
決策的反面是不做任何決策耳标，有時候不做任何改變，事情也不會出問題邑跪。
我們通常所做的決策次坡，大部分都介于必須做決策與可以不做決策這兩者之間。我們的問題画畅，通常多是如何改進砸琅，而不是如何真正的變革和創(chuàng)新。這類問題同樣值得我們引起足夠的重視轴踱。因為症脂，對于這類問題，雖不做決策我們同樣能夠生存淫僻，但有了新決策诱篷，情況也許會變得更好。
在這種情形下雳灵，有效的管理者會做比較：做了新決策棕所，可能有什么收獲和風險；不做又可能有什么損失悯辙。至于如何比較琳省，通常沒有一定的公式。但是躲撰，實際上只要遵循下面的兩項原則就夠了：
①如果利益遠大于成本及風險针贬，就該行動。
② 行動或不行動拢蛋；切忌只做一半或折中桦他。
有效的決策者，會采取行動或不采取行動谆棱，而不會只采取一半行動快压。
沒有膽識的人可能失敗一千次，有膽識的人則只失敗一次础锐。
有效的管理者在執(zhí)行決策時嗓节，不會因為自己的優(yōu)柔寡斷再去浪費別人的時間。不過皆警，如果他的確尚未了解清楚拦宣，他也不會冒冒失失地決策。但只要決策是正確的，他會排除萬難鸵隧，不顧一切地去執(zhí)行绸罗。略事猶豫有時難免，但也僅僅是“略事”猶豫而已豆瘫。
組織雇用管理者并不是要他去做他自己喜歡做的事珊蟀。管理者的責任是要把該做的事做好，具體地說外驱，就是要進行有效的決策育灸。
三、決策與電腦
電腦問世以后昵宇，今天所見大部分的現(xiàn)場調節(jié)性的“決策”磅崭，估計仍必須由管理者承擔不可。而且瓦哎，電腦的問世砸喻，使今天許多只是“奉命行事”的被動的管理者，也必將轉變?yōu)檎嬲墓芾碚吆蜎Q策者蒋譬。
電腦能力的局限性使我們的管理者不得不自己承擔起做真正決策的責任割岛，將目前這種調節(jié)性決策提高到真正決策的水平上來。
今天組織中的每一位知識工作者都必須是一位決策者犯助，至少也得在決策過程中擔任一個積極的角色癣漆、智慧的角色和自主性的角色。每一位知識工作者有效決策能力的高低也切，正決定其工作能力的高低扑媚，至少那些身負重責的知識工作者腰湾，必須做有效的決策雷恃。
大型組織的弱點之一，是中層人士很少有決策訓練的機會费坊，以致難以擔任高層的決策職位倒槐。執(zhí)行層的經理人，越早學會風險及不確定情況下的判斷和決策附井，這一弱點就越早能消除讨越。如果我們在日常工作中，一直是只知適應不知思考永毅，一直是只憑感覺而不憑知識和分析把跨，那么執(zhí)行層的主管人員將永遠難以進步。將來他們升遷到了高層職位沼死，開始面對策略性的決策時着逐，必會感到非常生手。