導(dǎo)語(yǔ)今天我們常會(huì)在同樣質(zhì)量的情況下選擇更有文化含量的產(chǎn)品，我們關(guān)注商品的品牌捷兰，我們關(guān)注商品的生產(chǎn)者，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品柏靶，更重要的是宣肚，它們?cè)趥鞑プ约旱钠髽I(yè)文化。
剛剛創(chuàng)業(yè)的公司很有朝氣屿良，對(duì)市場(chǎng)以及內(nèi)部管理均有很好的把握圈澈，但是卻不能長(zhǎng)壽；有高素質(zhì)的人才尘惧、巨大的市場(chǎng)康栈、合理的選擇、有創(chuàng)意的領(lǐng)導(dǎo)人以及資金的支撐喷橙，可是結(jié)果卻不能令人滿意……20多年來(lái)啥么，我試圖理解為什么有的企業(yè)組織不能運(yùn)作得更好。
我曾經(jīng)從組織的戰(zhàn)略角度看問題贰逾，也從行為學(xué)的角度研究和探討悬荣，然而都無(wú)法找到問題的實(shí)質(zhì)。我開始意識(shí)到這些問題至少有一部分是由于文化或者對(duì)文化和工作場(chǎng)所的關(guān)聯(lián)性缺乏認(rèn)識(shí)所造成的疙剑。通過(guò)對(duì)一些成功公司的深入了解氯迂，我發(fā)現(xiàn)了一條路——企業(yè)文化塑造践叠。其他人也許視其為可有可無(wú)或太過(guò)艱難的一條路，或許不能完全解決組織的運(yùn)作問題嚼蚀，但是禁灼，它給組織帶來(lái)了一種可行的方法，可以了解到我們能夠做到什么程度轿曙，能夠創(chuàng)造出什么樣的公司組織弄捕。
真正令人高興的是，中國(guó)越來(lái)越多的企業(yè)關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)拳芙。華為公司塑造全新企業(yè)文化的“華為基本法”察藐，騰訊“通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)提升人類生活品質(zhì)”的文化，聯(lián)想集團(tuán)的“發(fā)動(dòng)機(jī)文化”舟扎，海爾集團(tuán)的“海的文化”以及人人是“創(chuàng)客”的組織文化分飞，TCL集團(tuán)提出“鷹的重生”等，這一切對(duì)中國(guó)企業(yè)文化的發(fā)展睹限，起到了一個(gè)又一個(gè)標(biāo)桿的作用譬猫。
為此，我們感到企業(yè)有必要進(jìn)行一場(chǎng)實(shí)實(shí)在在的文化變革羡疗，以使企業(yè)更有競(jìng)爭(zhēng)力染服。
文化已經(jīng)把企業(yè)和消費(fèi)者團(tuán)團(tuán)包圍
我們?cè)谂c企業(yè)打交道時(shí)，這些企業(yè)文化最明顯叨恨、最不同尋常的性質(zhì)會(huì)引起我們的極大興趣：蘋果集團(tuán)以及其他高新科技公司異于傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)方式柳刮，IBM公司經(jīng)銷商們的傳統(tǒng)服裝，華為公司人員專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)方式痒钝，海爾維修人員整齊的穿著和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)淖黠L(fēng)秉颗，本田公司、松下公司員工們對(duì)公司和企業(yè)產(chǎn)品的熱誠(chéng)送矩，麥當(dāng)勞銷售人員的青春活力蚕甥，寶潔的員工們對(duì)公司和企業(yè)產(chǎn)品的自豪，各具特色栋荸。我們身居其中菇怀，更可以感受到企業(yè)文化那實(shí)實(shí)在在的力量。
企業(yè)文化的發(fā)展與美國(guó)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展近乎同步進(jìn)行晌块。在20世紀(jì)80年代爱沟，美國(guó)在經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展之后，遭遇到了日本企業(yè)的強(qiáng)烈沖擊摸袁，日本企業(yè)以其良好的管理钥顽、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和團(tuán)隊(duì)精神，對(duì)美國(guó)企業(yè)構(gòu)成了強(qiáng)大的威脅靠汁。美國(guó)根據(jù)自身企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的需要蜂大，吸收了日本企業(yè)的成功管理經(jīng)驗(yàn)闽铐，創(chuàng)立了企業(yè)文化這門關(guān)于管理科學(xué)的新學(xué)科。
以前奶浦，我們由于商品的稀缺而往往只關(guān)注產(chǎn)品的數(shù)量兄墅，后來(lái)我們認(rèn)識(shí)到商品的質(zhì)量是我們最關(guān)注的內(nèi)容。但是澳叉，今天我們卻會(huì)在同樣質(zhì)量的情況下選擇更有文化含量的產(chǎn)品隙咸，我們關(guān)注商品的品牌，我們關(guān)注商品的生產(chǎn)者成洗，今天的商家不僅僅是在向我們提供它們的商品五督，更重要的是，它們?cè)趥鞑プ约旱钠髽I(yè)文化瓶殃。
企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)也從過(guò)去管理上只重視物充包、不重視人，轉(zhuǎn)而重視人遥椿、重視員工的意識(shí)和需求基矮，重視員工的價(jià)值。當(dāng)你留意四周的人與事冠场，你不難分辨出不同行為的文化痕跡家浇。同樣，不同的企業(yè)也有著不同的文化碴裙。比如钢悲，當(dāng)你進(jìn)入不同的企業(yè)，你就能“感覺到”企業(yè)所處的氛圍舔株，人們是如何彼此打招呼的譬巫，或他們是如何看你的，假如他們這樣做的話督笆。當(dāng)我第一次踏進(jìn)華為深圳總部的大廳時(shí)，就可以感受到這家企業(yè)的規(guī)范和嚴(yán)謹(jǐn)诱贿，員工冷靜而有禮娃肿，讓每個(gè)到華為的人都會(huì)在行為上自覺地遵守它們的規(guī)定，這大概是華為企業(yè)文化的影響力珠十。
文化影響到我們每個(gè)人的生活料扰。《美語(yǔ)傳統(tǒng)詞典》中對(duì)“文化”一詞的注解是“藝術(shù)焙蹭、觀點(diǎn)晒杈、風(fēng)格、慣例以及所有其他在特定時(shí)期由一個(gè)民族和人群通過(guò)勞動(dòng)和思維創(chuàng)造的產(chǎn)物孔厉≌辏”這是一個(gè)非常寬泛的概念帖努，使我們感受到文化包含著一切。
文化為何被忽略
我們經(jīng)常由于一些原因而忽略了文化粪般。
第一拼余，我們往往不會(huì)考慮文化，不管它們是個(gè)人文化還是組織文化亩歹，這是由于文化已經(jīng)如此深地扎根其中匙监。我們的信念形式、價(jià)值形式和行為方式已經(jīng)變得極其內(nèi)在小作，以致文化過(guò)程也變得自動(dòng)機(jī)械亭姥，令我們毫無(wú)察覺。
第二顾稀，文化的組成部分難以捉摸达罗。假定我們要求人們對(duì)其文化背景或企業(yè)文化進(jìn)行描述，即便是讓那些來(lái)自相同文化氛圍的人來(lái)描述础拨，你獲得的回答也會(huì)相去甚遠(yuǎn)氮块。因?yàn)槿藗儠?huì)選擇不同的方面，而在他們各自看來(lái)诡宗，這是一些重要的方面滔蝉。
第三，往往只有在我們所習(xí)慣的事物發(fā)生變化時(shí)塔沃，在我們遇到了不同于我們所習(xí)慣的事物時(shí)蝠引，我們才會(huì)深刻意識(shí)到文化的存在。事實(shí)上蛀柴，我們期望其他人也有與我們相似的風(fēng)俗習(xí)慣與文化意識(shí)螃概，而在他們不具備這些東西時(shí)，我們會(huì)感到驚訝與惱怒鸽疾。例如吊洼，新希望與六和兩家農(nóng)牧業(yè)最大的企業(yè)重組時(shí)，新希望認(rèn)為理所當(dāng)然的事情制肮，在六和人看來(lái)也許是不可思議的冒窍。
第四，鑒于人類學(xué)的根源豺鼻，大多數(shù)人把文化認(rèn)作一個(gè)特定不變的東西综液。人們往往把企業(yè)文化同樣接受為一成不變的東西。這一切的結(jié)果便是文化一直遭到忽視儒飒。
在中國(guó)企業(yè)中谬莹，文化被忽略的關(guān)鍵原因是企業(yè)文化被嚴(yán)重地誤解為政治上的解析，或者企業(yè)職工的部分文化生活被用以代替真正的具有重要意義的企業(yè)文化。在中國(guó)企業(yè)文化研究界附帽，做理論研究的人們更加關(guān)注的是企業(yè)文化與社會(huì)相互影響的關(guān)系埠戳，但是對(duì)操作層的企業(yè)文化的忽略，給企業(yè)管理者帶來(lái)了不可估量的障礙士葫。
一切的結(jié)果便是文化一直受到忽視乞而，不管我們是在與他人進(jìn)行私人交往，是在將科學(xué)技術(shù)轉(zhuǎn)移至同一公司的另一部門或轉(zhuǎn)移至國(guó)外慢显，是在形成互聯(lián)企業(yè)爪模，是在兼并公司，還是在實(shí)行重大的企業(yè)改革荚藻。由于文化被忽略屋灌，會(huì)產(chǎn)生許多的笑話，一個(gè)例子就是美國(guó)的幾個(gè)公司曾經(jīng)認(rèn)為日本人會(huì)依據(jù)它們的習(xí)慣將方向盤調(diào)整到左側(cè)应狱，或者認(rèn)為日本人會(huì)改用大容量的電冰箱共郭。
揭開文化的三個(gè)層次
然而，我們都承認(rèn)疾呻，文化根植于我們的內(nèi)心除嘹，不管我們?nèi)绾魏雎运Ｄ敲窗段希鯓涌梢粤私馕幕匚竟荆拷栌蒙骋颍‥dgar H. Schein）的觀點(diǎn)，文化可以分為三個(gè)層次璃岳，這些層次的范圍從一個(gè)人可以看見的具有實(shí)物形象的外顯物年缎，到只能感覺的、在內(nèi)心深處的铃慷、屬于潛意識(shí)的基本假定单芜。
1．人為飾物
在文化的層次中頂層的是人為飾物，包括我們剛進(jìn)入一個(gè)新群體犁柜，面對(duì)一個(gè)不熟悉的文化時(shí)洲鸠，所看見、聽見與感受到的一切現(xiàn)象馋缅。人為飾物指在組織中可見的成品坛怪。例如，物理環(huán)境的建造股囊，所使用的語(yǔ)言，技術(shù)與產(chǎn)品更啄，人文方面的創(chuàng)造稚疹，服裝表現(xiàn)的格調(diào)，談吐表達(dá)的態(tài)度，情緒的表達(dá)内狗，有關(guān)組織的神話和故事怪嫌，組織價(jià)值觀的標(biāo)語(yǔ)，可觀察到的儀式和典禮柳沙，等等岩灭。這個(gè)層次包括了該群體中可見的行為，以及該行為成為習(xí)慣性動(dòng)作的組織發(fā)展經(jīng)歷赂鲤。
2．外顯價(jià)值觀
所有團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)終究是個(gè)人價(jià)值觀的反映噪径，這是個(gè)人對(duì)于“應(yīng)該是怎樣”的感覺，不同于“是怎樣”的事實(shí)数初。
往往在一個(gè)團(tuán)隊(duì)新建立的時(shí)候或是在面對(duì)新的任務(wù)找爱、課題或問題時(shí)，第一個(gè)提出來(lái)的解決方案反映的是某些人的假定——他們個(gè)人用以決定是非對(duì)錯(cuò)泡孩，以及有用無(wú)用的假定车摄。這些響當(dāng)當(dāng)?shù)娜宋铮梢杂绊憟F(tuán)隊(duì)采用特定的方式來(lái)解決問題仑鸥，他們可能是后來(lái)的“領(lǐng)導(dǎo)者”吮播，或是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)立人，但是這個(gè)團(tuán)隊(duì)作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)卻還未有共同眼俊、共享的部分意狠，因?yàn)樵趯?duì)此新問題的反應(yīng)上，它所采取的行動(dòng)還不算是成員之普遍認(rèn)同泵琳。因此摄职，對(duì)于群體的觀點(diǎn)而言，無(wú)論提案人是多么相信他所表露的意見是真的获列，其所提出的方案都只是價(jià)值觀的層次谷市，除非該群體已采取某些聯(lián)合行動(dòng)，并且成員們一起看到該行動(dòng)的成果击孩，不然就沒有可用以決定對(duì)錯(cuò)的基礎(chǔ)存在迫悠。
舉例來(lái)說(shuō)，在一個(gè)年輕的企業(yè)組織中巩梢，若銷售量開始滑落创泄，經(jīng)理可能會(huì)說(shuō)：“我們必須加強(qiáng)廣告±穑”因?yàn)樗嘈艔V告可以促銷鞠抑。該群體以前并未碰到過(guò)這樣的情況，它將會(huì)把該主張視為那位經(jīng)理的價(jià)值觀陳述忌警，他相信遇到麻煩的時(shí)候搁拙，增加廣告是“好”的事情。因此，領(lǐng)導(dǎo)者的最初提案必須經(jīng)過(guò)懷疑箕速、論辯酪碘、挑戰(zhàn)與測(cè)試之后，才可能具有某種資格盐茎、地位兴垦。
如果這個(gè)經(jīng)理說(shuō)服該群體采用他的意見，并且真的能解決問題字柠，而群體也都對(duì)該成功存在同樣的知覺探越，則所知覺到的價(jià)值觀——廣告是好的，就逐漸開始“認(rèn)知轉(zhuǎn)化”的歷程募谎。起初扶关，它將轉(zhuǎn)化為共享的價(jià)值觀或信念，并且終于變成共享的假定（如果類似的行動(dòng)能持續(xù)成功地解決問題）数冬。若發(fā)生這樣的轉(zhuǎn)化歷程——它只發(fā)生于所提之解決方案能夠一直保持有效的情況下节槐，則表示最初的提案被視為“正確的感覺”增大了，并且必定反映了對(duì)真實(shí)的一種精確意象——群體成員們?cè)诖藭r(shí)將忘記他們?cè)葘?duì)此解決之道的疑慮拐纱，以及該行動(dòng)提案在先前可能受到的抨擊和抗?fàn)帯?/p>
并不是所有的價(jià)值觀都會(huì)經(jīng)歷這樣的轉(zhuǎn)化過(guò)程铜异。
第一個(gè)原因是，基于某特定價(jià)值觀產(chǎn)生的解決之道秸架，可能缺少屢試不爽的有效性揍庄。而價(jià)值觀之所以能轉(zhuǎn)化為基本假定的前提是它必須具備物理性或社會(huì)性的效度，并且必須持續(xù)地發(fā)生作用以解決群體的問題东抹。
第二個(gè)原因是蚂子，有些價(jià)值觀處理的范疇是環(huán)境中比較不能控制的部分，或是關(guān)乎美丑缭黔、道德等事物的評(píng)斷食茎，因此可能根本就無(wú)法測(cè)試這些價(jià)值觀是否有效。在這種情形下馏谨，還是可以由社會(huì)性的認(rèn)定有效别渔，達(dá)到價(jià)值觀的一致性，但這樣的認(rèn)定并非自動(dòng)自發(fā)地產(chǎn)生惧互。
社會(huì)性的認(rèn)定有效（社會(huì)效度）哎媚，是指某些價(jià)值觀得到的確認(rèn)，只存在于一個(gè)群體共享的社會(huì)經(jīng)驗(yàn)中喊儡。這樣的價(jià)值觀包含該群體的內(nèi)部關(guān)系拨与，而測(cè)試此類價(jià)值觀有無(wú)作用，是由成員們?cè)谝缽牧诉@些價(jià)值觀之后艾猜，覺得舒適自在或是焦慮不安的程度而定截珍。社會(huì)效度亦應(yīng)用于那些涵蓋范圍較廣的價(jià)值觀攀甚，包括與環(huán)境的關(guān)系，或是無(wú)法進(jìn)行測(cè)試的部分岗喉，諸如宗教信仰、倫理道德和審美觀的部分炸庞。
3．基本假定
當(dāng)某種解決問題的方式可以持續(xù)有效地解決問題時(shí)钱床，則該解決之道就被視為理所當(dāng)然。它在起初只是被推論或價(jià)值觀所支持著埠居，后來(lái)則逐漸成為不容置疑的真理查牌，而人們?cè)诓恢挥X中也認(rèn)為這是解決問題的最理想的道路。如果某個(gè)群體認(rèn)同了基本假定滥壕，那么成員的行為就不可能為其他的問題所左右纸颜。
基本假定就像“實(shí)用的理論”是不容人們對(duì)抗亦無(wú)須辯論的，因此極難改變绎橘。若想在其中造就新事物的學(xué)習(xí)胁孙，則需要喚醒、重新審視什么是改變某部分根深蒂固的認(rèn)知結(jié)構(gòu)称鳞，這個(gè)歷程被阿吉里斯等人稱為“雙回路學(xué)習(xí)”或打破結(jié)構(gòu)涮较。這樣的學(xué)習(xí)自然是困難的，因?yàn)榛炯僭O(shè)的再審視會(huì)使人們的認(rèn)知和人際關(guān)系暫時(shí)喪失穩(wěn)定性冈止，而產(chǎn)生很大的焦慮狂票。
除了需忍受很大的焦慮外，特別是我們對(duì)周圍事物的知覺熙暴，總希望有符合我們個(gè)人之假定的傾向闺属，即使那代表了扭曲、否認(rèn)周霉、投射掂器，或是某種對(duì)自身所發(fā)生事情的錯(cuò)覺。在這樣的心理歷程中诗眨，文化有其終極的力量：文化就是一組基本假定唉匾，用以界定什么是我們要注意的，什么是事情的真諦匠楚，對(duì)正在發(fā)生之事該有怎樣的情緒反應(yīng)巍膘，以及在各種不同的情境中，應(yīng)該采取怎樣的行動(dòng)芋簿。一旦發(fā)展出一組這樣整合性的假定——可以稱為思想的世界或心智地圖峡懈，我們與持有相同一組假定的人相處，有最大的舒適感与斤；反之肪康，在不同假定同時(shí)運(yùn)作的情境中荚恶，我們會(huì)覺得非常不舒服和容易受傷，因?yàn)槲覀儾涣私馐窃趺戳肆字В蛘吒愕氖菍?duì)彼此的行為有錯(cuò)誤的知覺和解釋谒撼。
人類心靈有認(rèn)知穩(wěn)定性的需求。因此雾狈，對(duì)基本假定的任何挑戰(zhàn)或是疑問都會(huì)釋放出焦慮和防衛(wèi)廓潜。以此觀之，構(gòu)成一個(gè)群體文化之基本假定在個(gè)人和群體的層次上善榛，都可視為是心理和認(rèn)知的防衛(wèi)機(jī)制辩蛋，目的在于使群體得以持續(xù)其功能。在思及改變一個(gè)群體文化時(shí)移盆，對(duì)此個(gè)人與群體的聯(lián)結(jié)性之體察是重要的悼院，因?yàn)樗^不會(huì)比改變100個(gè)個(gè)體之防衛(wèi)機(jī)制來(lái)得容易。兩者的關(guān)鍵都在于此層次的新學(xué)習(xí)所伴隨釋放的大量焦慮咒循。
什么是企業(yè)文化
文化的概念有其長(zhǎng)遠(yuǎn)据途、多樣的歷史。當(dāng)我們說(shuō)某人頗具“文化”氣息時(shí)剑鞍，它就是俗世上一般人所謂的人文素養(yǎng)昨凡；它亦被人類學(xué)者用以指稱在歷史軌跡上，各個(gè)社會(huì)發(fā)展出來(lái)的儀式蚁署、典禮便脊；到了最近十年，它被一些組織研究者及管理者用以指稱組織氣氛以及組織管理時(shí)所發(fā)展出來(lái)的實(shí)際運(yùn)作光戈，或是指組織所顯現(xiàn)的價(jià)值觀和信條哪痰。
管理者會(huì)提及要發(fā)展一種“正確的文化”或“崇高的文化品質(zhì)”。循此脈絡(luò)可知久妆，企業(yè)文化與管理者所諄諄傳達(dá)的特定價(jià)值觀有很大的關(guān)聯(lián)性晌杰。這樣的說(shuō)法暗示著，有較佳或較差的文化筷弦、較強(qiáng)或較弱的文化肋演，以及文化的“正確性”會(huì)影響組織效率等假定的存在。若有一種新的烂琴、抽象的概念有助于我們的思考爹殊，它應(yīng)該是指一組深?yuàn)W或者不易被了解的事物。由此觀點(diǎn)奸绷，我們認(rèn)為應(yīng)避免文化的淺層表現(xiàn)模式梗夸，并建立深入、復(fù)雜的民族志模式号醉。因?yàn)槿裟軒椭覀儗?duì)組織生活中隱藏和復(fù)雜的部分有較佳的了解反症，它就是一個(gè)最有用的概念辛块，但以膚淺的定義無(wú)法達(dá)到這樣的了解。
然而我們卻不斷發(fā)覺铅碍，要了解和判斷組織生活中的觀察和經(jīng)驗(yàn)润绵，竟有著令人驚訝的困難度。有太多的事情似乎是官僚的胞谈，或是政策性的授药，或僅是單純不理性的。擁有權(quán)威職位的人呜魄，特別是我們的直屬上司，經(jīng)常給我們挫折莱衩，或是有不當(dāng)?shù)淖鳛榫粜幔@都會(huì)使我們經(jīng)常對(duì)組織的領(lǐng)導(dǎo)者感到失望。
如果我們是急于改變下屬行為的管理者笨蚁，則我們經(jīng)常會(huì)遭遇到人們對(duì)改變有著不合理性的抗拒睹晒；我們也觀察到各部門熱衷于彼此之間的抗?fàn)幐跤诎压ぷ魍瓿桑晃覀兛吹讲煌后w成員間有溝通的障礙與誤解括细，而這些不應(yīng)該發(fā)生在有理性的人們之間伪很。
如果我們是急于使組織在面對(duì)嚴(yán)重的環(huán)境壓力時(shí)能變得更有效率的領(lǐng)導(dǎo)者，我們有時(shí)會(huì)感到訝異奋单，組織中個(gè)人和群體持續(xù)地表現(xiàn)出缺乏效率的做事方式锉试，其程度已威脅到組織的生存；當(dāng)我們嘗試要做好的事情牽涉到不同群體時(shí)览濒，則經(jīng)常發(fā)現(xiàn)他們彼此之間是不溝通的呆盖，并且有著高度的群體沖突。
如果我們是老師贷笛，則有時(shí)會(huì)碰到謎樣的現(xiàn)象——我們使用的教材與上課方式可能沒有什么不一樣应又，各班級(jí)間卻有著截然不同的表現(xiàn)。
如果我們是正在考慮一個(gè)新工作的雇員乏苦，我們會(huì)發(fā)現(xiàn)即使是屬于同一行業(yè)類別與同一地區(qū)的公司株扛，不同的公司就是有不同的訴求。甚至只是路過(guò)不同的公司行號(hào)汇荐，例如洞就，餐館、小商店的門口拢驾，我們也可以感受到類似的差異性奖磁。
文化的概念幫助解釋上述的所有現(xiàn)象，使這些現(xiàn)象得以“正撤卑蹋化”咖为。若我們了解文化動(dòng)力學(xué)秕狰，則在面對(duì)組織里人們所表現(xiàn)之不尋常和似乎是不理性的行為時(shí)，就可能不會(huì)覺得困惑躁染、被激怒和焦慮鸣哀，然后可以對(duì)其有較深層的理解，不僅僅是對(duì)于組織或群體之間為何具有差異的理解吞彤，亦是對(duì)于為何改變是如此困難的理解我衬。
群體和組織的文化課題需要更深入地被了解，以解讀群體和組織事物的進(jìn)行饰恕，而更重要的是辨別出何為領(lǐng)導(dǎo)者與領(lǐng)導(dǎo)的優(yōu)先課題挠羔。文化有部分源于領(lǐng)導(dǎo)者的創(chuàng)造，而領(lǐng)導(dǎo)最具決定性的功能之一便是文化的創(chuàng)造埋嵌、管理以及有時(shí)候甚至是文化的摧毀破加。
領(lǐng)導(dǎo)者只是文化的執(zhí)行者罷了。相反地雹嗦，如下文將提到的范舀，群體或組織中最穩(wěn)固、不柔順的成分就是文化了罪。文化是復(fù)雜的群體學(xué)習(xí)歷程的結(jié)果锭环，不斷受到領(lǐng)導(dǎo)者行為的影響，但若文化中有某些喪失適應(yīng)力的成分威脅到群體的生存時(shí)泊藕，最終還是領(lǐng)導(dǎo)功能可以對(duì)這樣的情境有所辨認(rèn)辅辩，并且采取一些行動(dòng)。這就是領(lǐng)導(dǎo)與文化在概念上糾纏的意義吱七。
今天越來(lái)越多的企業(yè)文化研究的專家們認(rèn)同：企業(yè)文化指的不是戰(zhàn)略汽久、組織、制度等踊餐，而是成員信仰的價(jià)值及行為模式景醇。麥肯錫前副總裁直截了當(dāng)?shù)卣f(shuō)“企業(yè)文化就是企業(yè)做事的方式”。
“文化”的含義可以說(shuō)是人類自然活動(dòng)所產(chǎn)生的精神上的成果吝岭。企業(yè)文化與個(gè)人的態(tài)度很相似三痰。態(tài)度實(shí)質(zhì)上是由個(gè)人的信念、情感好惡窜管、行為傾向三種要素構(gòu)成的散劫，所以企業(yè)文化也可以說(shuō)是團(tuán)隊(duì)的態(tài)度、多數(shù)人共同的態(tài)度幕帆。
1．企業(yè)文化的內(nèi)容
既定的戰(zhàn)略获搏、產(chǎn)品、設(shè)備失乾、組織構(gòu)造常熙、人事制度等肉眼可見的事物雖然會(huì)限制企業(yè)文化纬乍，卻不是企業(yè)文化本身；企業(yè)透過(guò)廣告裸卫、產(chǎn)品在外部產(chǎn)生的生存方式仿贬，也不能稱之為企業(yè)文化；企業(yè)贊助的文化活動(dòng)墓贿、體育比賽也只能稱為企業(yè)贊助的文化活動(dòng)而不能稱為企業(yè)文化茧泪。
真正的企業(yè)文化應(yīng)該是指企業(yè)員工的價(jià)值觀目標(biāo)、目標(biāo)接受的方式聋袋、情報(bào)收集的方法队伟、構(gòu)想產(chǎn)生的方式、對(duì)冒險(xiǎn)的想法等幽勒，這才是企業(yè)文化的要素缰泡。
如前所述，企業(yè)文化同樣也由三個(gè)層次組成代嗤，企業(yè)文化很難全面地分辨出來(lái)，因?yàn)樗鼘儆诮M織的軟環(huán)境缠借。
2．企業(yè)文化的構(gòu)成
日常文化是企業(yè)文化的實(shí)體干毅，受到指導(dǎo)理念的極大影響，經(jīng)營(yíng)者努力的方向泼返，就是拉近上下級(jí)之間的距離硝逢，建立互信關(guān)系。企業(yè)文化的構(gòu)成要素如下渠鸽。
（1）成員的價(jià)值觀：重點(diǎn)在倡導(dǎo)活力，還是在保守求穩(wěn)柴罐？這項(xiàng)要素常會(huì)以下列詞語(yǔ)加以表現(xiàn)：挑戰(zhàn)精神凿试、進(jìn)取心、速戰(zhàn)速?zèng)Q等寞奸，是具有活力的企業(yè)文化價(jià)值觀呛谜；謹(jǐn)慎在跳、固執(zhí)、保守呻率、小團(tuán)體硬毕、馬馬虎虎、沒氣魄等礼仗，則是僵化的企業(yè)文化價(jià)值觀吐咳。此外是信息收集、構(gòu)想產(chǎn)生元践、評(píng)價(jià)韭脊、協(xié)助、實(shí)行等政策決定與實(shí)行的過(guò)程单旁。
（2）內(nèi)部信息流通：集團(tuán)中要有共通的模式沪羔。信息收集與內(nèi)部的溝通模式會(huì)因企業(yè)不同而有所差異。首先象浑，是充分收集信息加以分析蔫饰，還是以主觀來(lái)決定？其次愉豺，信息收集是由外部收集而來(lái)——亦即顧客導(dǎo)向的信息收集篓吁，還是內(nèi)部導(dǎo)向、生產(chǎn)導(dǎo)向蚪拦？換句話說(shuō)杖剪，取向不同，決定了企業(yè)文化有各自的特性驰贷。接下來(lái)的問題是盛嘿，內(nèi)部的溝通是否良好？順暢的企業(yè)文化括袒，上下左右的溝通良好次兆，而僵化的企業(yè)文化，溝通量很有限锹锰。
（3）創(chuàng)造力：這是一項(xiàng)重要的因素类垦。某些企業(yè)從業(yè)人員平常就會(huì)不斷地產(chǎn)生新的構(gòu)想——即使在流程活動(dòng)以外，有些組織卻不然城须。再者蚤认，新的構(gòu)想若是與上司不同、與同事的意見對(duì)立時(shí)糕伐，通常不太容易被提出來(lái)砰琢，不過(guò)，能否爽快地提出構(gòu)想，也會(huì)依企業(yè)的風(fēng)氣不同而有差別陪汽。有活力的企業(yè)可用自由曠達(dá)训唱、立即反應(yīng)（quick response）、腦力激蕩等表現(xiàn)挚冤；僵化的企業(yè)則可說(shuō)成生產(chǎn)導(dǎo)向（不考慮顧客需求）况增、重視規(guī)則、強(qiáng)制規(guī)范等训挡。
（4）信任與忠誠(chéng)：有活力的企業(yè)文化會(huì)“相互信賴”澳骤，對(duì)上司也不太會(huì)用過(guò)于尊敬的諛辭，上下級(jí)的距離很短澜薄；相對(duì)地为肮，僵化的企業(yè)文化則不僅上司與下屬間沒有信任，同事間也缺乏信任肤京，固守本位主義颊艳。企業(yè)中特立獨(dú)行的人很多，這種企業(yè)文化會(huì)如何忘分？創(chuàng)造性的組織通常都能容許這些人存在棋枕。如果強(qiáng)制這些人做相同的行為，反而會(huì)使其失去活力妒峦。當(dāng)然戒悠，個(gè)人的滿意度也會(huì)降低。
誰(shuí)造就了文化
對(duì)于造就企業(yè)文化這個(gè)話題舟山，答案是顯而易見的，那就是企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者造就了企業(yè)文化卤恳。依照企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)累盗，可能是總裁、董事長(zhǎng)突琳、總經(jīng)理或董事會(huì)若债。較大的企業(yè)次級(jí)單位中的最高領(lǐng)導(dǎo)者造就了亞文化，可能是一個(gè)或幾個(gè)管理者：分公司經(jīng)理拆融、總管蠢琳、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理或管理委員會(huì)镜豹。
企業(yè)文化傲须，基本上可追本溯源至三處：組織創(chuàng)辦人的信念、價(jià)值觀與假定趟脂；隨著組織演進(jìn)而加入團(tuán)體的成員的學(xué)習(xí)經(jīng)驗(yàn)泰讽；新成員與新領(lǐng)導(dǎo)者所帶入的新信念、新價(jià)值觀與新假定。
在這三類文化的創(chuàng)造來(lái)源中已卸，來(lái)自于組織創(chuàng)辦人的影響最大佛玄，創(chuàng)辦人不僅決定了組織的基本使命，以及新團(tuán)體的基本運(yùn)作模式累澡；他們也決定了團(tuán)體的成員梦抢，以及團(tuán)體在對(duì)外求取成功和對(duì)內(nèi)做自我整合時(shí)所產(chǎn)生的偏好與初始反應(yīng)。組織并非偶然愧哟、自發(fā)形成的奥吩，相反地，它們的形成是目標(biāo)取向的翅雏，有一個(gè)特定的目的圈驼，且其之所以被創(chuàng)立是因?yàn)橐粋€(gè)或一個(gè)以上的個(gè)人覺得，由一群人互相協(xié)調(diào)與合作一致之行動(dòng)所能成就的事業(yè)望几，實(shí)非以一己之力所能達(dá)绩脆。
在新近兼并而成或接管后的企業(yè)中，通常是最高領(lǐng)導(dǎo)者造就了企業(yè)文化或保持原有的企業(yè)文化橄抹。由兩家或更多企業(yè)共建的企業(yè)聯(lián)合體或合作公司會(huì)要求所有體的最高領(lǐng)導(dǎo)者共同來(lái)造就一個(gè)總體文化靴迫。假如不這樣做，它們就會(huì)保持各自的文化——可悲的是楼誓，如今的情形通常就是如此玉锌。
華為公司是中國(guó)企業(yè)中帶給我們最大沖擊的一家企業(yè)，它以勢(shì)不可當(dāng)?shù)匿J氣疟羹，邁進(jìn)了全球市場(chǎng)并成為行業(yè)第一的企業(yè)主守，開創(chuàng)中國(guó)企業(yè)領(lǐng)先全球的先河，成長(zhǎng)勢(shì)能榄融、經(jīng)營(yíng)能力之強(qiáng)参淫，令業(yè)界驚嘆。然而愧杯，任正非先生卻一直告誡華為人自問“下一個(gè)倒下的是不是華為”涎才，這成為華為企業(yè)文化中核心的意識(shí)。任正非先生自己也是一個(gè)頗具危機(jī)意識(shí)的企業(yè)領(lǐng)袖力九。華為不斷在組織結(jié)構(gòu)及組織管理上做出改變耍铜，創(chuàng)造了全員持股計(jì)劃、輪值CEO管理模式跌前，以及華為大學(xué)的學(xué)習(xí)方式等棕兼，從每個(gè)員工的行為，到組織管理的范式抵乓，以及對(duì)新技術(shù)和新市場(chǎng)機(jī)會(huì)的投入程储，讓華為一直保持清醒及前行的狀態(tài)蹭沛。正如華為人所說(shuō)的那樣：“華為沒有成功，只有成長(zhǎng)章鲤√穑”
（本文由“華夏基石e洞察”資深編輯吳林君協(xié)作整理）
