如何讓組織成員具有創(chuàng)造能力，感受工作的意義和價(jià)值，是組織駕馭不確定性的解決之道妓盲，也是最為核心的組織管理與領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)。
《大時(shí)代數(shù)據(jù)》:雖然我們可以塑造當(dāng)下专普，但未來(lái)從過(guò)去的`完全可預(yù)測(cè)`轉(zhuǎn)變?yōu)橐粔K開(kāi)放又原始悯衬、廣闊而空白的帆布，所有人都可以在上面根據(jù)自己的價(jià)值檀夹，努力裁剪塑形筋粗。
凱文凱利《技術(shù)元素》，所有公司都難逃一死炸渡，所有城市都近乎不朽娜亿。因?yàn)楣镜某砷L(zhǎng)邏輯遵循著有機(jī)體的生長(zhǎng)周期規(guī)律，好像人一樣偶摔，有發(fā)展也有衰退暇唾，而城市則構(gòu)筑了自我不斷動(dòng)態(tài)擴(kuò)張的生態(tài)系統(tǒng)，在變化中有著不可預(yù)測(cè)的未來(lái)辰斋。
任正非:一個(gè)人不管如何努力策州，永遠(yuǎn)也趕不上時(shí)代的步伐，更何況在這個(gè)知識(shí)爆炸的時(shí)代宫仗。只有組織起數(shù)十人够挂，數(shù)百人，數(shù)千人一同奮斗藕夫，你站在這上面孽糖，才能摸得到時(shí)代的腳枯冈。
IBM前任總裁郭士納:核心領(lǐng)導(dǎo)人的存在對(duì)轉(zhuǎn)型能否成功有著深刻的影響。
企業(yè)總是希望可以尋找到持續(xù)發(fā)展的路徑與方法办悟，其關(guān)鍵是領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于變化的理解以及從中生發(fā)出戰(zhàn)略的能力对省。
梭羅:從此以后藻丢，別再過(guò)你應(yīng)該過(guò)的人生虽界，去過(guò)你想過(guò)的人生吧窟哺！
蔣勛:找回美好的感覺(jué)其實(shí)很簡(jiǎn)單。去觸摸一片葉子铺然，去聞一下在很熱的夏天午后暴雨的氣味...
拉姆?查蘭《求勝于未知》一書(shū)中界定了不同類(lèi)型的不確定性俗孝。他把不確定性分為以下兩種:第一種叫經(jīng)營(yíng)性不確定性，在一定程度上存在于預(yù)知范圍之內(nèi)魄健，而且并不對(duì)原本的格局產(chǎn)生根本性影響赋铝。經(jīng)營(yíng)的不確定性不會(huì)改變大的格局，但是它會(huì)影響企業(yè)的盈虧沽瘦。第二種叫結(jié)構(gòu)性不確定性革骨，它會(huì)改變產(chǎn)業(yè)格局，帶來(lái)根本性影響析恋。因此苛蒲，識(shí)別結(jié)構(gòu)性的不確定性才是關(guān)鍵。
《失控》"有尊嚴(yán)的放手吧
日本的稻盛和夫運(yùn)用阿米巴經(jīng)營(yíng)模式绿满，創(chuàng)造了經(jīng)營(yíng)的神話。中國(guó)海爾"人人是創(chuàng)客"的組織變革實(shí)踐窟扑，把6萬(wàn)多名員工轉(zhuǎn)變?yōu)樽詣?dòng)自發(fā)的2000多個(gè)自主經(jīng)營(yíng)體喇颁，并使每一個(gè)經(jīng)營(yíng)體就像一家自主經(jīng)營(yíng)的公司，讓每個(gè)人變成自己的CEO嚎货。這些領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐表明橘霎，今天企業(yè)的發(fā)展需要遵循"共生"的邏輯，而其帶來(lái)的核心變化殖属，就是獨(dú)立個(gè)體的價(jià)值創(chuàng)造姐叁。
價(jià)值創(chuàng)造在組織管理中是根本的追求。組織管理的核心命題是:價(jià)值創(chuàng)造洗显、價(jià)值評(píng)價(jià)外潜、價(jià)值分配。
為了讓組織文化提供持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)挠唆，巴尼提出了三個(gè)條件：第一处窥，文化必須有價(jià)值，其必須能夠使一家企業(yè)所做的事情帶來(lái)高的銷(xiāo)售收入玄组、低成本以及高的邊際收益 滔驾，或者讓企業(yè)以其他方式增加財(cái)務(wù)價(jià)值谒麦，因?yàn)樨?cái)務(wù)績(jī)效是一個(gè)經(jīng)濟(jì)概念，為了產(chǎn)生績(jī)效哆致，文化必須要有積極的經(jīng)濟(jì)效果绕德；第二，文化必須是稀有的摊阀，其必須有與其他大多數(shù)組織不同尋常的特點(diǎn)耻蛇；第三：這種文化還必須是難以模仿的，沒(méi)有這種文化的企業(yè)無(wú)法進(jìn)行那些可以改變其文化并使其成為該文化的活動(dòng)驹溃，如果他們?cè)噲D模仿這些文化城丧，相對(duì)他們?cè)噲D模仿的企業(yè)而言，將會(huì)有許多不利豌鹤。
企業(yè)文化的本質(zhì)是行為習(xí)慣而非概念亡哄，當(dāng)文化從理念轉(zhuǎn)化為行動(dòng)時(shí)，文化才能奏效布疙。
不安全感蚊惯，是一種意識(shí)，更是大公司領(lǐng)導(dǎo)者積聚能量的內(nèi)心動(dòng)力——危機(jī)感常在灵临，最終會(huì)讓公司這個(gè)機(jī)體保持對(duì)外刺激地敏感性截型，保持一種警惕和臨界狀態(tài)，然后才有可能保持人們常常寄望于大公司所應(yīng)該具有的“活力”儒溉。
“華為沒(méi)有成功宦焦，只有在成長(zhǎng)”，關(guān)于華為顿涣，很難從任何一個(gè)角度看到任正非充滿(mǎn)信心的一面波闹，他始終不敢掉以輕心，始終在堤防任何可能的風(fēng)險(xiǎn)和潛在的對(duì)手涛碑。任正非認(rèn)為精堕，無(wú)論發(fā)展怎樣，至少有三個(gè)問(wèn)題始終不能回避：第一蒲障，不能相信自己無(wú)所不能歹篓。第二，市場(chǎng)只靠縱向產(chǎn)品是不夠的揉阎。第三庄撮，高利潤(rùn)和模塊化產(chǎn)品可能帶來(lái)困境。任正非是一個(gè)敢于自我否定毙籽，并把自我否定作為一種領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵氣質(zhì)的人重窟。
企業(yè)文化的奠基人勞倫斯米勒預(yù)言：“最終的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于一家企業(yè)的學(xué)習(xí)能力以及將其迅速轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的能力【宀疲”當(dāng)企業(yè)擁有這樣的能力時(shí)巡扇，意味著企業(yè)擁有擁抱未來(lái)的能力扭仁。我們《從理念到行為習(xí)慣》一書(shū)中闡述過(guò)的新理念的四個(gè)核心內(nèi)容：歸零超越、開(kāi)放學(xué)習(xí)厅翔、尊重價(jià)值乖坠、擁抱未來(lái)。
陳春花：一個(gè)好的組織刀闷，讓本不可以勝任工作的人熊泵，可以勝任。
組織有效性之組織學(xué)習(xí)觀點(diǎn)：組織學(xué)習(xí)的一個(gè)出發(fā)點(diǎn)是甸昏，組織有效性依賴(lài)于組織獲取顽分、分享、使用施蜜、存儲(chǔ)寶貴知識(shí)的能力卒蘸。它包括兩個(gè)主要的部分，第一部分是智力資本翻默。組織學(xué)習(xí)觀點(diǎn)將知識(shí)作為一種資源缸沃，這種知識(shí)資源以三種方式存在，統(tǒng)稱(chēng)為資本修械。這三種存在的方式分別是：人力資本——員工的知識(shí)趾牧、技能、和能力肯污，被認(rèn)為是具有價(jià)值的翘单、稀缺的、難以模仿的并且不可替代蹦渣；結(jié)構(gòu)資本——組織系統(tǒng)和結(jié)構(gòu)中獲得并保存下來(lái)的知識(shí)县恕，例如有關(guān)工序的文檔和生產(chǎn)線的布局圖等；關(guān)系資本——組織的商譽(yù)剂桥、品牌形象，以及組織成員與組織以外的人員之間的關(guān)系属提。第二部分是組織學(xué)習(xí)與反學(xué)習(xí)权逗。組織學(xué)習(xí)過(guò)程包括知識(shí)獲取、知識(shí)分享冤议、知識(shí)運(yùn)用及知識(shí)存儲(chǔ)斟薇。為了維持智力資本，組織需要留住知識(shí)型員工恕酸，并將知識(shí)系統(tǒng)地傳遞給其他員工堪滨，最后將知識(shí)轉(zhuǎn)化為結(jié)構(gòu)資本。
激活組織的七項(xiàng)工作：結(jié)構(gòu)蕊温、文化袱箱、激勵(lì)遏乔、工作習(xí)慣、績(jī)效檢核发笔、價(jià)值共同體以及領(lǐng)導(dǎo)者角色盟萨。
德魯克曾說(shuō)過(guò)，未來(lái)的組織了讨，是有組織無(wú)結(jié)構(gòu)的捻激。有組織無(wú)結(jié)構(gòu)的組織形態(tài)是現(xiàn)在組織所需要的。為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)前计，需要從以下幾個(gè)方面做出改變胞谭。第一，以任務(wù)團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層次結(jié)構(gòu)男杈。第二丈屹，不斷調(diào)整組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方式。第三势就，組織成員柔性組合泉瞻。第四，運(yùn)用信息技術(shù)協(xié)調(diào)成員之間的關(guān)聯(lián)而非控制苞冯。
傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)的弊端在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代暴露了出來(lái)：一是嚴(yán)格的層級(jí)制度降低了工作效率袖牙；二是部門(mén)之間難以協(xié)作；三是知識(shí)型員工自主行動(dòng)自由與自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)受到限制舅锄；四是難以應(yīng)對(duì)外部環(huán)境的變化鞭达。
組織管理就是要激勵(lì)全體員工為了公司的發(fā)展而齊心協(xié)力地參與經(jīng)營(yíng)，在工作中感受人生的意義和成功的喜悅皇忿，實(shí)現(xiàn)"全員參與的經(jīng)營(yíng)"畴蹭。
員工與組織之間有一種特殊的關(guān)聯(lián)，這種特殊的關(guān)聯(lián)被稱(chēng)為“心理契約”鳍烁。心理契約是員工與組織之間無(wú)形的默契叨襟，默契的內(nèi)涵包括員工對(duì)組織有一些期望，組織對(duì)員工也有一些期望幔荒。
因此糊闽，組織管理者如果要建構(gòu)一個(gè)穩(wěn)定、牢固的心理契約關(guān)系爹梁，做好員工期望管理右犹，就應(yīng)該從根本上管理員工期望，可能采取的做法有以下五種:第一姚垃，盡可能地實(shí)現(xiàn)組織和員工的工作關(guān)系是正確而合適的念链，即把合適的人安置在合適的崗位上;第二，讓員工感受到責(zé)任承諾與組織對(duì)個(gè)體承諾是明確而可靠的;第三:在任何情況下，都有一個(gè)適當(dāng)?shù)慕涣鞯嗄梗诰唧w情況發(fā)生變化時(shí)谦纱，要有一個(gè)明確、清晰的認(rèn)識(shí);第四:確保人們因?yàn)楹玫目?jī)效而得到承認(rèn);第五:確保人們因?yàn)榕Χ玫匠姓J(rèn)梆暮。
影響員工組織支持感的因素主要有:組織公平服协、主管對(duì)下屬的支持和組織獎(jiǎng)賞與工作條件。如果員工感知到組織能給給予其這些要素啦粹，他就感受到了組織給予他的支持偿荷。
合伙人制主要可以分為三類(lèi):股份合伙、事業(yè)合伙唠椭、業(yè)務(wù)合伙跳纳。
組織獲得員工最佳績(jī)效表現(xiàn)，可以從以下兩點(diǎn)做出安排:一是建立積極的工作環(huán)境贪嫂，讓員工感受生活品質(zhì)的要求;二是提供相應(yīng)的福利和措施寺庄，例如員工能靈活安排自己的工作時(shí)間，在員工出現(xiàn)家庭問(wèn)題時(shí)力崇，上司給員工一些安慰斗塘。組織還可以提供諸如遠(yuǎn)程辦公、彈性時(shí)間亮靴、工作共享馍盟、雇主支持的兒童和老人看護(hù)，以及產(chǎn)假茧吊、陪產(chǎn)假和探親假等做法來(lái)幫助員工應(yīng)對(duì)潛在的工作與家庭沖突贞岭。
員工幸福感是員工在工作場(chǎng)所中的積極心理健康狀態(tài)，反映了個(gè)體在工作中的滿(mǎn)意水平搓侄，是衡量組織員工心理健康的指標(biāo)瞄桨。在哲學(xué)上，存在兩種幸福觀:主觀幸福感和心理幸福感讶踪，它們分別對(duì)應(yīng)伊壁鳩魯?shù)目鞓?lè)論和亞里士多德的現(xiàn)實(shí)論芯侥。
主觀幸福感是指?jìng)€(gè)體根據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)其生活質(zhì)量的綜合征評(píng)價(jià)，是衡量個(gè)人生活質(zhì)量的重要綜合性心理指標(biāo)乳讥。而心理幸福感則包含了行為和動(dòng)機(jī)兩個(gè)方面的內(nèi)容柱查，個(gè)體在工作環(huán)境下的幸福感主要有情緒體驗(yàn)和認(rèn)知體驗(yàn)兩部分:情緒體驗(yàn)包括焦慮和安適、消極和熱情等;認(rèn)知體驗(yàn)包括期望雏婶、能力、和主性白指。
當(dāng)一些企業(yè)創(chuàng)始人問(wèn)留晚，怎樣才能讓員工成長(zhǎng)起來(lái)時(shí)，答案其實(shí)很簡(jiǎn)單：讓員工有機(jī)會(huì)承擔(dān)責(zé)任，有機(jī)會(huì)得到資源去擔(dān)當(dāng)責(zé)任错维。
德魯克《管理》奖地，第二次世界大戰(zhàn)期間任美軍陸軍參謀長(zhǎng)的喬治馬歇爾是一位要求嚴(yán)格、絕不讓步的上司赋焕。他不能容忍平庸参歹，更不能容忍沒(méi)有績(jī)效。他經(jīng)常說(shuō)：“我對(duì)士兵和他們的父母負(fù)有責(zé)任隆判，對(duì)國(guó)家負(fù)有責(zé)任犬庇，必須立刻把達(dá)不到最高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的指揮官調(diào)走”但他經(jīng)常說(shuō)：“把某人安排在那個(gè)不合適的職位上，那是我的錯(cuò)誤侨嘀，所以想清楚應(yīng)該把他安排在哪里是我的職責(zé)臭挽。”
關(guān)于刺猬的認(rèn)知咬腕，在賽亞柏林私人信件中欢峰，阿爾凡哈維特持如下觀點(diǎn)：“基本上每個(gè)人都可以被劃為狐貍或刺猬的一種，刺猬的生活形象化地代表以下觀念涨共，以某個(gè)觀點(diǎn)來(lái)認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)纽帖，并以此觀點(diǎn)為中心來(lái)感受現(xiàn)實(shí)中的一切，包括自己的俯仰呼吸举反、喜怒哀樂(lè)懊直。總之照筑，可稱(chēng)為萬(wàn)事訴諸某觀點(diǎn)的"歸位狂”吹截。
我很深切地感受到組織內(nèi)部這種“刺猬觀念”所表現(xiàn)出來(lái)的種種行為習(xí)慣，對(duì)問(wèn)題凝危、現(xiàn)象波俄、改變，習(xí)慣性地基于自己的立場(chǎng)蛾默，用自己的準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)去做判斷懦铺，為了佐證自己觀點(diǎn)正確，只是選取局部數(shù)據(jù)以及片面案例支鸡；遇到不到的觀點(diǎn)冬念、不同的意見(jiàn)，采用守護(hù)自己立場(chǎng)的方式牧挣，而不是開(kāi)放急前、包容地理解與接收，就如刺猬一樣瀑构，先把自己保護(hù)起來(lái)裆针，同時(shí)展開(kāi)尖刺讓對(duì)方無(wú)法接近。
布道者：布道本是指宣傳基督教的教義，布道者就是布道的人世吨。美國(guó)政治活動(dòng)家和政治學(xué)家亨利基辛格說(shuō)：“領(lǐng)袖的任務(wù)就是帶領(lǐng)人們從所在之處到達(dá)他們從未到達(dá)之處澡刹。他做了一個(gè)遠(yuǎn)大的決策，樹(shù)立了一個(gè)宏大的愿景耘婚，他還要把他的決策和愿景一一分享給他人罢浇，讓他人了解到他所做的事業(yè)部是多么的偉大。因此沐祷，他選擇了一條捷徑嚷闭，那就是通過(guò)布道和分享去教育他們「杲危”
稻盛和夫在《領(lǐng)導(dǎo)者的資質(zhì)》一書(shū)中寫(xiě)道：“領(lǐng)導(dǎo)者的優(yōu)秀資質(zhì)是什么呢凌受？我認(rèn)為可以歸納為以下5點(diǎn)：第一，具備使命感思杯。第二胜蛉，明確地描述并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。第三：挑戰(zhàn)新事物色乾。第四：獲取眾人的信任和尊敬誊册。第五：擁有關(guān)愛(ài)之心∨担”真正的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該是“以愛(ài)為根基的反映民意的獨(dú)裁者”
領(lǐng)導(dǎo)者抱有關(guān)愛(ài)之心案怯，最根本的體現(xiàn)是：保障組織成員成長(zhǎng)，推動(dòng)社會(huì)進(jìn)步澎办，讓組織成為具有社會(huì)責(zé)任的擔(dān)當(dāng)者嘲碱，與環(huán)境、社區(qū)互動(dòng)并付出價(jià)值局蚀；擁有系統(tǒng)思維麦锯、全球理念以及創(chuàng)造力；身體力行琅绅，率先垂范扶欣。
任正非對(duì)華為人詮釋過(guò)他所提出的“灰度管理”。他說(shuō)“堅(jiān)定不移的正確方向來(lái)自灰度千扶、妥協(xié)與寬容料祠。一個(gè)清晰的方向，是在混沌中產(chǎn)生的澎羞，是從灰色中脫穎而出的髓绽；方向是隨時(shí)間與空間而變的，它常常又會(huì)變得不清晰妆绞，并不是非白即黑顺呕、非此即彼接谨。合理地掌握合適的灰度，是使各種影響大戰(zhàn)的要素塘匣，在一段時(shí)間和諧。這種和諧的過(guò)程叫妥協(xié)巷帝，這種和諧的結(jié)果叫灰度忌卤。”
