下雨的早晨符衔。
HR并不是我的專業(yè)領(lǐng)域，盡管早在高中讀書的時候就已經(jīng)略有了解，但隔行如隔山迫肖，這本《HR轉(zhuǎn)型突破：跳出專業(yè)深井成為業(yè)務(wù)伙伴》還是值得以更高的視角讀讀的。
這本書主要是以德魯克先生的人力資源理念為主線展開攒驰，提出HR轉(zhuǎn)型為HRBP的途徑：回歸正確的角色定位蟆湖、從客戶需求而非智能專業(yè)出發(fā)、從目標(biāo)成果而非專業(yè)活動出發(fā)讼育、從假設(shè)而非最佳實(shí)踐出發(fā)帐姻。
德魯克先生說，HR工作的起點(diǎn)必須是對管理者的管理奶段，而非對普通員工的管理饥瓷。書中以惠普的HR部門為例，促進(jìn)痹籍、衡量和提高管理與協(xié)作的本質(zhì)呢铆；業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)，并促進(jìn)與惠普基本價值觀相一致的變革蹲缠；加快個人和組織的學(xué)習(xí)速度棺克；有效管理與人員相關(guān)的流程，這四點(diǎn)成為惠普HR部門的具體目標(biāo)线定。
也就是說娜谊，HR應(yīng)該以企業(yè)業(yè)務(wù)為基線，以幫助企業(yè)提高業(yè)務(wù)為前提思想斤讥。
書中提出的值得警惕的一點(diǎn)是纱皆，很多企業(yè)會模仿優(yōu)秀企業(yè)的關(guān)鍵人才流失率指標(biāo)，關(guān)鍵人才的定義是什么芭商？怎樣才算是流失派草？人才管理流程有沒有完善？這些關(guān)鍵人才管理機(jī)制才是使管理者真正在隊伍建設(shè)方面投入必要的時間精力的方式铛楣。
我們來看看萬科HR的使命和定位：管理層的戰(zhàn)略合作伙伴近迁、公司變革的推動者、方法論的專家簸州。
有一句話是這么說的鉴竭，作為下屬不應(yīng)該是告訴上級不應(yīng)該做什么或者做不到什么歧譬，而是想盡一切辦法去幫助上級做到他想做的事情。
我們把這種業(yè)務(wù)上的個體之間的關(guān)系放大到公司層面上看拓瞪，HR部門分擔(dān)了企業(yè)找人缴罗、培養(yǎng)人和更加高效地用人的功能，但在變革的將來要求HR根植于具體業(yè)務(wù)的時候祭埂，HR的價值又在哪里呢面氓？
或許萬科的做法可以得出參考，HR不僅僅是HR蛆橡，HR要升級成為HRBP舌界，做伙伴、推動者和專家泰演，同時更加突出直接主管的角色呻拌。
事實(shí)上，大多數(shù)企業(yè)需要解決的問題在于溝通不暢睦焕，書中把這個問題的背后成因歸結(jié)為以下四點(diǎn)：目標(biāo)與計劃管理薄弱藐握，職責(zé)與流程邊界模糊，績效與激勵政策偏差垃喊，協(xié)作意識與能力欠缺猾普。這就是所說的HR應(yīng)該更多地關(guān)注可貢獻(xiàn)的成果，關(guān)注問題背后的實(shí)質(zhì)本谜，而非可以開展的活動初家。
本書中進(jìn)而提到了戴明先生的觀點(diǎn)，員工在系統(tǒng)之內(nèi)工作乌助，管理者要在系統(tǒng)之上工作溜在，即管理者的核心工作是不斷地改善系統(tǒng)。
這和“把開放性問題轉(zhuǎn)變?yōu)榉忾]式問題”有異曲同工之妙他托。
(創(chuàng)造環(huán)境使其可以）利用杠桿來促進(jìn)流動掖肋。
That is all.
