文：而立虛云
在思考有關產品質量的問題之前，我們更應該思考的為什么要提高產品質量的問題。
表面上看克饶，這個問題是一句廢話酝蜒，有哪個企業(yè)敢說自己完全忽略產品質量誊辉？既然人人都知道產品質量的重要性，那為什么質量的監(jiān)管非常理想的企業(yè)（相對來說）少之又少呢亡脑？
要弄清楚為什么人們在產品質量監(jiān)管問題上的言行不一堕澄，我們就要深入地去思考“為什么要進行產品質量監(jiān)管？”并且霉咨，要盡量回到這個問題的源頭去思考其背后的底層規(guī)律蛙紫。
首先，就底層規(guī)律而言途戒，企業(yè)應該以賺取利潤為第一要義坑傅。作為一個企業(yè)（國企之類的特殊存在另議），第一重要的就是讓自己活下去喷斋。一個不以賺取利潤為第一要務的企業(yè)是不道德的唁毒。它不僅很難持續(xù)給員工發(fā)工資，還讓少數企業(yè)里的白領員工產生可以“混日子”的感覺星爪。
其次浆西，要合理合法地賺取利潤，就必須生產合格的產品顽腾。而要保證產品的合格率近零，就必須狠抓產品的質量監(jiān)管。
所以說抄肖，產品的質量監(jiān)管關系著企業(yè)的生存與發(fā)展久信，可以說也是企業(yè)工作的重中之中。
可是有人會說漓摩，器材部門也很重要啊裙士，銷售部門也很重要啊，生產部門也很重要啊幌甘。這些都沒有錯潮售，在一個正常的企業(yè)這些都很重要。我甚至不能直接說“質量監(jiān)管就是最重要”之類的話锅风。
可是在這個世界上酥诽，就是有一整個國家來證明我沒有直接說出口的論點，這就是德國皱埠。大家公認德國貨的質量世界第一肮帐。可是移国，又有誰認為德國人很會搞銷售呢拧廊？當然，質量監(jiān)管并不是單單只靠質量檢驗饶米，而是所有生產環(huán)節(jié)從原料進貨到生產加工恒界，再到最后的入庫等等睦刃，所有的環(huán)節(jié)都需要進行質量監(jiān)管。
在華為十酣，曾經流行一句話：“人人都是銷售”涩拙。而德國企業(yè)的潛臺詞則更為根本：“人人都是質檢”。畢竟耸采，就長期正常經營而言兴泥，產品的質量不過硬，就賣不出去虾宇，進而就沒有企業(yè)的利潤和生存機會搓彻。
現(xiàn)在我們已經從根本認知上知道，企業(yè)產品的質量監(jiān)管這么重要嘱朽，那么怎么樣來提高質量監(jiān)管的效率和并優(yōu)化其效果呢旭贬？
傳統(tǒng)的方法是采取西方所謂“泰勒制”的思維模式，進行大規(guī)模統(tǒng)一化甚至同質化生產燥翅，這樣是工人用盡量少的精力和固定化的模式生產出質量差別不大的產品骑篙。而且由于規(guī)模化效應森书，生產率就會產生一加一大于二的效應靶端。
所謂一加一大于二，可以參見《國富論》里面凛膏，工人們通過把制作鐵針的分成若干工序杨名，由專人負責的例子。通過分工協(xié)作猖毫，同樣數量的工人可以生產比原來由一個經驗豐富的老工人從頭到尾制針更多的鐵針台谍。
可是，泰勒制現(xiàn)在或多或少地已經被幾乎所有企業(yè)所學習吁断。至少在制度上趁蕊，大多數企業(yè)都有很多部門，說起來都是分工協(xié)作仔役。而事實是部門雖然分了掷伙，但并沒有產生協(xié)作的效能。更何況很多人數不是很多的企業(yè)又兵，一旦把人分開來任柜，就更難從整體上實施“大規(guī)模統(tǒng)一化甚至同質化生產”卒废。而“大規(guī)模”才是“泰勒制”的核心中的核心宙地。
換句話說摔认，在有很多部門的一些企業(yè)，分工非擔沒有產生效能宅粥，還會造成大家互相“踢皮球”的弊端参袱。可是粹胯，如果大家都不分工蓖柔，如何績效考核，如何激發(fā)員工主動性進而提高產品數量和合格率呢风纠？完全地不分工，自然是不現(xiàn)實的牢贸。所以竹观，我們應該換一個角度看問題。
現(xiàn)在回到上面那個問題潜索，“如果大家都不分工臭增，如何績效考核，如何激發(fā)員工主動性進而提高產品數量和合格率呢竹习？”這個問題有一定局限性誊抛。想看到究竟是什么局限，我們可以問問為什么有人會有這個問題整陌，提這個問題的人出發(fā)點在哪里拗窃？
很明顯，只有企業(yè)的管理人員最在意這個問題泌辫，他們的業(yè)績也許并不直接來自企業(yè)買產品得來的利潤随夸。很可能他們的工作成績就是制定績效考核制度和研究如何調動員工積極性。
這又有什么問題震放？在傳統(tǒng)的工業(yè)社會宾毒，這樣做不僅沒有問題，而且是分工協(xié)作產生效能的典范殿遂≌╊酰可是，在這個互聯(lián)網思維都開始臭大街墨礁，人工智能已經漸漸流行的時代幢竹。這樣的“科層制”式的分工協(xié)作，越來越走不通了饵溅。為什么妨退？最重要的一個原因是，這樣的分工結構嚴重影響信息在企業(yè)內部的有效傳導。
要理解企業(yè)內信息有效傳導的重要咬荷，我們可以想象企業(yè)是一個原始人冠句，要在原始叢林里，根據各種周邊環(huán)境做出反應幸乒。當他的眼睛看見劍齒虎的時候懦底，雙腳缺沒有動，等雙腳接到大腦要逃跑的信息時罕扎，脖子已經被老虎咬斷了聚唐。
大家可能覺得這樣的原始人很荒謬。的確腔召，事實上也不存在這樣的原始人杆查。即使有，他的基因也不可能傳下來臀蛛。但是亲桦，這樣由于信息傳導效率低下而反應鈍拙的企業(yè)，可能由于以前的積累還活著浊仆，但是已經快僵死過去客峭。
質量監(jiān)管也好，產品質量也好抡柿，企業(yè)利潤問題也好舔琅，所有這些問題如果要回到更加底層的規(guī)律上來思考，有一個始終繞不過去的門檻洲劣，那就是如何激活企業(yè)內部的信息傳導备蚓，從而提高企業(yè)內所有人員的效率和根據市場做反應的速度。
具體到企業(yè)的質量監(jiān)管流程而言闪檬，那就是如何根據在整個產品生產過程中發(fā)生的問題星著，及時有效地做出反應？要回到這個問題粗悯，可以參考上文中提到的“人人都是質檢”的理念虚循。從另一個角度說，就是通過增加能夠發(fā)現(xiàn)質量問題的人數來提高問題暴露的概率样傍。所以企業(yè)應該更多地通過正面激勵的方法鼓勵所有參與質量監(jiān)管的部門和個人去發(fā)現(xiàn)問題横缔，如果用懲罰等負面激勵則會造成大家少做少錯的想法。
做到了這一步衫哥，我們只是解決了“發(fā)現(xiàn)問題”這一步而已茎刚。接下來是如何及時解決問題。為什么我不說反應問題呢撤逢？因為來不及膛锭。很多問題都是第一線臨時出現(xiàn)粮坞，又不得不要快速解決的問題。所以我們不但要盡可能全員產于質量監(jiān)管初狰，而且要給身處第一線的員工很大的權限和豁免權莫杈。用軍事術語來說，就是“讓聽得見炮火聲的人去做判斷和行動”奢入。這句是華為公司講的筝闹。
如果又要全員參與又要給第一線員工很大自主權，那置中間的管理階層于何地腥光？這個問題关顷，我不敢亂說，只能舉兩個例子說說武福。
第一個例子是曾經赫赫有名的海爾议双，海爾之所以現(xiàn)在貌似沒有以前那么出風頭了，是因為海爾的老總張瑞敏真正領導海爾進行一場艱難的探索：所有海爾的中層都被撤銷艘儒，海爾本身也擺脫原有的結構聋伦，變成一個創(chuàng)業(yè)平臺。原來的中層干部變成一個個小創(chuàng)業(yè)單位的負責人界睁，在海爾這個大平臺上，更加積極地奮斗兵拢，創(chuàng)造更大的價值翻斟。我不知道海爾人會不會最終成功，但我確信這個超越自己原有命運的企業(yè)是一個偉大的存在说铃，海爾人是超越自己原有命運访惜，給世界帶來意外驚喜的英雄群體。
第二個例子則是宗毅的“裂變式創(chuàng)業(yè)”腻扇。他們每一個有企業(yè)內部選舉權的人债热，都用人民幣選舉自己認可的創(chuàng)業(yè)項目負責人。畢竟幼苛，用真金白銀選出的人靠譜概率是最大的窒篱。而且這樣做，有一個好處：所有認為自己不適合作為企業(yè)內部一把手的中層干部舶沿，都可以用自己的錢支持自己看好的原下屬墙杯。他們將作為公司的“元老重臣”真真正正地支持那些能賺錢的新人。這樣括荡，原來可能造成的“新老員工矛盾”消于無形高镐，而且使得大家形成合力共同應對市場上的對手。
我說這兩個例子的初衷畸冲，并非要所有企業(yè)立刻都全面改革嫉髓，棄舊圖新观腊，進行劇烈的內部結構調整，來提高整個企業(yè)的效率（特別是質量監(jiān)管的效率）算行。而是試圖向看文章的你梧油，闡釋一種更為根本的激勵員工的方法。嚴格地說纱意，是制造一個員工自我激勵的環(huán)境或者平臺婶溯。
如果這能做到這點，諸如員工激勵偷霉、質量監(jiān)管或者績效考核等問題迄委，不是自動消失或者迎刃而解，就是變得無關緊要类少。
從更宏觀的方面來說叙身，一個組織或者集團總會遇到各種困難，怎么樣解決這些困難并不是最好的問題思考的出發(fā)點硫狞。更好的出發(fā)點是信轿，如何從這些困難和隨時出現(xiàn)的問題上中獲得更好的發(fā)展機會？換句話說残吩，如何從不確定性中獲益财忽？
這其實是在問，企業(yè)是否有足夠的源動力能夠把問題變成機會泣侮？
在塔勒布所著的《反脆弱》這本書中即彪，提出了一個關于源動力的觀點，我總結為一切自下而上驅動的組織或者事物都具有根本上的源動力活尊，即使有它比那些自上而下驅動的物體看起來弱小隶校。前者更能憑借強大的源動力從不確定性中獲益。
這就是反脆弱蛹锰！
通靈結由罡臁：我們對待不確定事物的心態(tài)和方法，將決定我們具有脆弱性還是反脆弱性铜犬！
