思維模型是我們?cè)谒伎紩r(shí)哨查、表述逗抑、演講、交談的一種具有條理性的邏輯寒亥，思維模型能夠有效的幫助我們進(jìn)行條理清晰邮府、表述有效。查理·芒格提出：“思維模型是你大腦中做決策的工具箱溉奕。你的工具箱越多褂傀，你就越能做出最正確的決策〖忧冢”

一仙辟、12個(gè)頂級(jí)的思維模型

1. 沃倫·巴菲特的雙目標(biāo)清單系統(tǒng)（Two-List System）

Mike Flint 做了巴菲特的私人飛行員十年之久，還曾為美國(guó)四任總統(tǒng)開過(guò)飛機(jī)鳄梅，但他在事業(yè)上依然有更多追求叠国。

有一次，他和巴菲特在探討他的職業(yè)生涯目標(biāo)時(shí)卫枝，巴菲特讓他去做這么一件事煎饼。

首先，巴菲特讓 Flint 寫下他職業(yè)生涯最重要的 25 個(gè)目標(biāo)來(lái)校赤。于是 Flint 花了一些時(shí)間把這些目標(biāo)寫了下來(lái)吆玖。然后，巴菲特讓他審視一下這個(gè)清單马篮，然后圈出他認(rèn)為最重要的 5 個(gè)沾乘。Flint 也照做了。

Flint 現(xiàn)在有了 2 個(gè)清單：一個(gè)是他認(rèn)為自己職業(yè)生涯最重要的 5 個(gè)目標(biāo)浑测；另一個(gè)是另外 20 個(gè)他也覺得比較重要的目標(biāo)翅阵。

巴菲特問(wèn) Flint：“你現(xiàn)在知道該怎么做了么？”

Flint 回答道：“知道了迁央。我現(xiàn)在會(huì)馬上開始著手實(shí)現(xiàn)這 5 個(gè)目標(biāo)掷匠。至于另外 20 個(gè)，并沒(méi)有那么緊急岖圈，所以可以放在閑暇的時(shí)間去做讹语，然后慢慢把它們實(shí)現(xiàn)》淇疲”

巴菲特聽完后說(shuō)到：“不顽决，F(xiàn)lint短条，你搞錯(cuò)了。那些你并沒(méi)有圈出來(lái)的目標(biāo)才菠，不是你應(yīng)該在閑暇時(shí)間慢慢完成的事茸时。而是你應(yīng)該盡全力避免去做的事，你應(yīng)該像躲避瘟疫一樣躲避它們赋访，不去花任何的時(shí)間和注意力在它們上面可都。”

這讓我想到了三件事：

（1）有目標(biāo)是非常重要的进每。

當(dāng)有了具體的目標(biāo)汹粤，你才能反復(fù)地推演實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的方法和路徑命斧，才能在每天早上睜眼之后明白自己應(yīng)該圍繞什么東西優(yōu)化和努力田晚。我聽過(guò)的另外的一個(gè)很好的表述方法是：將開放式的問(wèn)題變成封閉式的問(wèn)題。而“什么都能做”或者“所有方向都可以是方向”是最可怕的国葬，對(duì)于個(gè)人或是企業(yè)都是如此贤徒。

（2）專注很有力量。

在一個(gè)人的認(rèn)知資源有限的情況下汇四，一段時(shí)間如果有太多目標(biāo)接奈，那么很可能哪個(gè)都無(wú)法完成。盡管“專注”和“聚焦”的概念已經(jīng)被現(xiàn)代人提及的太多通孽，但真正能做到準(zhǔn)確地辨識(shí)自己的欲念序宦，去除自己不真正需要的東西的人，還是少數(shù)的背苦。

（3）比起“有所為”互捌，“有所而不為”可能更關(guān)鍵。

這可能和芒格說(shuō)的“Invert, always invert” 有相通之處行剂。沒(méi)有被選中的那 20 個(gè)目標(biāo)秕噪，其實(shí)也是你感興趣的或者有意義的，所以就很容易找到各種合理的理由去在那些目標(biāo)上花時(shí)間厚宰。但它們才是默默消耗掉時(shí)間腌巾，轉(zhuǎn)移你的注意力，又不能真正產(chǎn)出成果的事情铲觉，這種目標(biāo)比看起來(lái)明顯就很愚蠢的東西更加危險(xiǎn)澈蝙。

2. 10 → 10 →10 原則

我們大多數(shù)人做決策時(shí)都會(huì)存在一個(gè)問(wèn)題：不考慮這個(gè)決策可能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響。這時(shí)撵幽，你可以根據(jù) 10 → 10 → 10 原則來(lái)考慮所做的決策可能帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響灯荧。這個(gè)原則就是：

這個(gè)決策在 10 分鐘后，會(huì)產(chǎn)生什么影響并齐？

這個(gè)決策在 10 個(gè)月后漏麦，會(huì)產(chǎn)生什么影響客税？

這個(gè)決策在 10 年后，會(huì)產(chǎn)生什么影響撕贞？

在做決策時(shí)如果能踐行 10 → 10 → 10 原則更耻，這將有助于你在決策時(shí)免受感性因素的影響，迫使你考慮到這個(gè)決策可能會(huì)帶來(lái)的長(zhǎng)遠(yuǎn)影響捏膨，從而做出更加明智的決策秧均。

3. 正確與非共識(shí)

全球殿堂級(jí)對(duì)沖基金 Bridgewater Associates 的創(chuàng)始人、當(dāng)世名列前端的金融超級(jí)巨頭 Ray Dalio 認(rèn)為：每個(gè)人每天都會(huì)做很多決策号涯，而這些決策都會(huì)產(chǎn)生一定的影響目胡。從本質(zhì)上說(shuō)，你的生活質(zhì)量取決于你做的所有這些決策的質(zhì)量链快。

要想在市場(chǎng)上獲得成功誉己，你必須成為一個(gè)獨(dú)立思考者，因?yàn)楣沧R(shí)通常都是錯(cuò)誤的域蜗。你必須要有與眾不同的觀點(diǎn)和視角巨双。要想在股市或創(chuàng)業(yè)中獲得成功，你就不能與共識(shí)為伍霉祸，而是要做出正確的決策筑累。要想獲得指數(shù)級(jí)的增長(zhǎng)成果，你必須要做到既不要循規(guī)蹈矩丝蹭，還要做出正確的決策慢宗。

這說(shuō)起來(lái)容易做起來(lái)難，因?yàn)榇蠖鄶?shù)時(shí)候你的決策都是錯(cuò)誤的奔穿。然而镜沽，一旦你做出了正確的決策，那么市場(chǎng)給你的回報(bào)將是呈冪律分布的巫橄，即少數(shù)的正確決策將帶來(lái)巨大回報(bào)淘邻。

4. 「3」的法則

我從麥肯錫的一位導(dǎo)師那里學(xué)到了一個(gè)建議：「3」 的法則。

即當(dāng)你試圖說(shuō)服一個(gè)比較資深的人去做某件事的時(shí)候湘换，一定要給出 3 個(gè)原因宾舅。不是兩個(gè)，也不是 4 個(gè)彩倚，要正正好好給出 3 個(gè)原因筹我。

5. 有競(jìng)爭(zhēng)力的護(hù)城河

在古代，城堡通常都被護(hù)城河環(huán)繞著帆离，護(hù)城河起到保護(hù)城堡的作用蔬蕊。護(hù)城河越寬，城堡就能得到越安全地保護(hù)哥谷，因?yàn)檫@樣敵人就很難攻破城堡岸夯；如果護(hù)城河太窄麻献，便起不到太大的保護(hù)作用，因?yàn)閿橙撕苋菀拙湍艽┰阶o(hù)城河攻破城堡猜扮。

在巴菲特看來(lái)勉吻，城堡就好比公司，而護(hù)城河就好比這家公司擁有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)旅赢。他希望自己手下的經(jīng)理們都能不斷地加寬城堡周圍的護(hù)城河齿桃。

你會(huì)發(fā)現(xiàn)，F(xiàn)acebook 在自己周圍幾乎構(gòu)建起了所有護(hù)城河：高轉(zhuǎn)換成本煮盼、網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和有效規(guī)模等短纵。在考慮競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和策略的時(shí)候，一定要考慮你未來(lái)將構(gòu)建起什么樣的護(hù)城河僵控，這一點(diǎn)很重要香到。因?yàn)樗茏屇愕墓镜钟∪魏胃?jìng)爭(zhēng)者的入侵，從而獲得長(zhǎng)久性的勝利喉祭。

6. 網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)和臨界規(guī)模

網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指养渴，當(dāng)一個(gè)產(chǎn)品的用戶數(shù)越多，該產(chǎn)品對(duì)用戶的價(jià)值就越大泛烙，這反過(guò)來(lái)又能吸引更多用戶使用該產(chǎn)品。同時(shí)翘紊，該產(chǎn)品的價(jià)值跟用戶數(shù)的增長(zhǎng)成二次方關(guān)系蔽氨，即著名的“梅特卡夫定律 Metcalfe's law”：產(chǎn)品的價(jià)值等于用戶數(shù)量的平方。

沒(méi)有什么業(yè)務(wù)的規(guī)姆保化擴(kuò)張速度能比軟件業(yè)務(wù)還快鹉究，也沒(méi)有什么能比網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)能更高效地為公司業(yè)務(wù)構(gòu)建起安全的護(hù)城河。網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)已經(jīng)成為了任何策略的一個(gè)籌碼踪宠。通常情況下自赔，公司用戶數(shù)一旦達(dá)到臨界規(guī)模，觸發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)柳琢，公司就能通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)贏得巨大的成本優(yōu)勢(shì)绍妨。由于網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)顯著，先發(fā)創(chuàng)新者可能會(huì)實(shí)現(xiàn)贏家通吃柬脸。這是所有創(chuàng)業(yè)者夢(mèng)寐以求的事他去。

7. 博弈論

經(jīng)濟(jì)學(xué)家 Greg Mankiw 認(rèn)為：“博弈論研究的是人們?cè)趹?zhàn)略情景下的行為方式。這里的‘戰(zhàn)略’是指倒堕，對(duì)弈雙方在平等的對(duì)局中各自利用對(duì)方的策略變換自己的對(duì)抗策略灾测，從而達(dá)到取勝的目的。戰(zhàn)略思維不僅在跳棋垦巴、象棋和棋牌上至關(guān)重要媳搪，在許多商業(yè)決策中也是至關(guān)重要的铭段。”

用一句話簡(jiǎn)單概括博弈論：選擇一種能夠讓你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的最大優(yōu)勢(shì)最小化的策略秦爆。

8. 金字塔原理

根據(jù)金字塔原理：要將思想組織成金字塔結(jié)構(gòu)稠项。

金字塔原理中的三個(gè)核心思想是：

（1）先從答案開始。

（2）分組總結(jié)你的支撐論點(diǎn)鲜结。

（3）有邏輯地對(duì)你的支撐論點(diǎn)進(jìn)行排序展运。

在思考溝通的時(shí)候，我都會(huì)參考金字塔原理精刷。先把答案快速擺出來(lái)拗胜，而不是慢慢揭示答案，這樣有助于更快地得出結(jié)論怒允，讓每個(gè)人都能保持一致埂软，從而進(jìn)行坦誠(chéng)的交流。

9. 直接責(zé)任人（DRI）

蘋果公司發(fā)明了這樣一個(gè)管理概念：直接責(zé)任人（Directly Responsible Individual纫事，簡(jiǎn)稱 DRI）勘畔。DRI 遍布于公司各個(gè)層級(jí)。在蘋果丽惶，誰(shuí)負(fù)責(zé)什么炫七，永遠(yuǎn)不會(huì)搞混。DRI 的名字經(jīng)常出現(xiàn)在會(huì)議進(jìn)程表上钾唬，每個(gè)人都知道誰(shuí)是直接負(fù)責(zé)人万哪。如此公開透明的責(zé)任制，使得每一個(gè)員工沒(méi)有互相推諉和偷懶的機(jī)會(huì)抡秆。

一旦項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題奕巍，很容易找到出現(xiàn)問(wèn)題的環(huán)節(jié)予以糾正，并追究相關(guān)責(zé)任儒士。而且的止，一個(gè)項(xiàng)目只能有一個(gè) DRI，如果超過(guò)一個(gè) DRI着撩，那就等于沒(méi)有直接責(zé)任人诅福。DRI 能夠有效加速?zèng)Q策流程，也可以減少很多不必要的會(huì)議睹酌。

10. 團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)

團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)权谁，是一種將不同的團(tuán)隊(duì)及團(tuán)隊(duì)成員聚集在一起、從而形成一個(gè)無(wú)縫的組織網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)營(yíng)模式憋沿。在團(tuán)隊(duì)中的團(tuán)隊(duì)旺芽，決策權(quán)被授予每一個(gè)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，而不是集中在一個(gè)組織最高層的領(lǐng)導(dǎo)人手里。這時(shí)采章，最高層領(lǐng)導(dǎo)的角色就發(fā)生了轉(zhuǎn)變运嗜，從負(fù)責(zé)一個(gè)組織中的所有決策，轉(zhuǎn)變成為每一個(gè)團(tuán)隊(duì)提供所需的信息和背景悯舟，讓他們都與一個(gè)共同的目標(biāo)相聯(lián)系并擁有最好的信息來(lái)幫他們做決策担租。

11. 徹底坦誠(chéng)

Kim Scott 的整個(gè)職業(yè)生涯都圍繞一個(gè)目標(biāo)：營(yíng)造一個(gè)員工熱愛、團(tuán)隊(duì)協(xié)作良好的工作環(huán)境和氛圍抵怎。后來(lái)長(zhǎng)期在 Google 擔(dān)任團(tuán)隊(duì)顧問(wèn)的過(guò)程中奋救，她了解了 Google 公司領(lǐng)導(dǎo)營(yíng)造一個(gè)員工能從工作中感受到快樂(lè)的方法，那種快樂(lè)的氛圍是那么濃厚反惕，甚至一眼就能看到尝艘。

而在擔(dān)任蘋果大學(xué)資深教員的過(guò)程中背亥，Scott 了解了蘋果是不同作風(fēng)，但是初衷一樣：“營(yíng)造一個(gè)人們能發(fā)揮自己所有潛能狡汉，并享受工作的環(huán)境∶銎模”現(xiàn)在作為 Twitter盾戴、Shyp、Rolltape 和 Qualtrics 的資深顧問(wèn)进萄，Scott 將自己多年的經(jīng)歷心得凝練成了簡(jiǎn)單的幾個(gè)字：徹底坦誠(chéng)捻脖。所有公司創(chuàng)始人都可以利用它，來(lái)幫助員工喜歡上自己的工作中鼠，并發(fā)揮出自己最大的潛能將工作做好。

12. 傾聽沿癞、決策援雇、交流

當(dāng)你是以管理者、CEO 或任何級(jí)別領(lǐng)導(dǎo)的身份做決策的時(shí)候椎扬，那么傾聽惫搏、決策、交流的順序就非常重要蚕涤。最好按照這個(gè)順利去做：首先傾聽，然后決策揖铜，最后交流，而且不能讓它們之間間隔太長(zhǎng)時(shí)間贿肩。這是 Twitter 的前 CEO Dick Costolo 提出的一個(gè)溝通模型峦椰。關(guān)鍵是要始終先傾聽汰规，不要亂了順序汤功，而且盡量縮短每一步之間的時(shí)間差。

二溜哮、思維模型的書籍

1. 系統(tǒng)之美

2. 鏈接

3. .窮查理寶典

4. 探索智慧滔金，從達(dá)爾文到芒格

5. 怎樣解題，數(shù)學(xué)思維的新方法

6. 那些讓你更聰明的科學(xué)新概念

7. 在家就能讀MBA

8. 高效能人士的七個(gè)習(xí)慣

9. 深度工作

10. 決策的藝術(shù)

思維模型的書籍和思維模型的種類有很多茂嗓，找到一些時(shí)候自己適用的思維模型和有技巧的適用思維模型很重要餐茵，需要不斷地閱讀和深入的研究钟病，