效的管理者能使人發(fā)揮其長處丧荐。他知道只抓住缺點和短處是干不成任何事的幌蚊，為實現(xiàn)目標匪补，必須用人所長——用其同事之所長、用其上級之所長和用其本身之所長西疤。利用好這些長處可以給你帶來真正的機會烦粒。充分發(fā)揮人的長處，才是組織存在的唯一目的代赁。要知道任何人都必定有很多缺點和短處扰她，而缺點和短處幾乎是不可能改變的。但是我們卻可以設(shè)法使其不發(fā)生作用芭碍。管理者的任務(wù)徒役，就是要充分運用每一個人的長處，共同完成任務(wù)窖壕。

一.要用人所長

管理者要運用人的長處忧勿，面臨的第一關(guān)即在于擇人杉女。有效的管理者擇人任事和升遷，都以一個人能做些什么為基礎(chǔ)鸳吸。所以熏挎，他的用人決策，不在于如何克服人的短處晌砾，而在于如何發(fā)揮人的長處坎拐。一位管理者如果僅能見人之短而不能識人之長，因而刻意避其所短养匈，而非著眼于發(fā)揮其所長哼勇，則這位管理者本身就是一位弱者。他會覺得別人的才干可能構(gòu)成對他本身的威脅呕乎。但是积担，世界上從來沒有發(fā)生過下屬的才干反而害了主管的事。美國的鋼鐵工業(yè)之父卡內(nèi)基的墓志銘說得最為透徹：“這里躺著的人楣嘁，知道選用比自己能力更強的人來為他工作磅轻。”當然逐虚，卡內(nèi)基先生所用的人之所以能力都比他本人強聋溜，是因為卡內(nèi)基能夠看到他們的長處，在工作上運用他們的長處叭爱。他們只是在某方面有才干撮躁，而適于某項特定的工作。當然卡內(nèi)基就是他們的卓有成效的管理者买雾。

李將軍有一段故事把曼，可以說明使人發(fā)揮長處的意義。李將軍手下有一位將領(lǐng)常不按照命令行事漓穿，往往使李將軍預(yù)定的計劃完全改變嗤军。李將軍屢次都忍受了，但終于有一次他忍不住大發(fā)雷霆晃危。當他平靜下來時叙赚，一位幕僚問他：“你為什么不將他革職呢？”據(jù)說當時李將軍不禁一時愕然僚饭，無以為答震叮，好一會兒他才說：“多么荒唐的問題！把他撤了鳍鸵，誰還能打勝仗苇瓣？”(此處有疑問?對屬下錯誤的遷就，是否會為企業(yè)帶來潛在風險偿乖？)

四個用人原則

1.卓有成效的管理者不會將職位設(shè)計成只有上帝才能勝任击罪。職位必須由人來擔任哲嘲，是人都可能犯錯。因此外邓，他們絕不會設(shè)計一個“不可能達成”的職位撤蚊，換言之，不會設(shè)計一個“常人”不可能勝任的職位损话。

一個職位，如果先后由兩人或三人擔任都失敗了槽唾，這就肯定是一個常人無法勝任的職位丧枪，這個職位就必須重新設(shè)計。

有效的管理者庞萍，第一項任務(wù)就是要將自己管轄下的職位都設(shè)置得合情合理拧烦。一旦發(fā)現(xiàn)某職位設(shè)計不當，他會立刻重新設(shè)計钝计，而不會去設(shè)法尋找天才來擔任恋博，他知道組織的好壞不是由天才來驗證的。只有“讓平凡人都能做出不平凡的事”的組織私恬，才是好的組織债沮。

2.用人所長的第二個原則是：職位的要求要嚴格，而涵蓋要廣本鸣。這是說疫衩，合理的職位，是對具有才干的人的挑戰(zhàn)荣德。同時因為職位的涵蓋很廣闷煤，所以人們可以把與任務(wù)有關(guān)的優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為確實的成果。

一位知識工作者初任某一職位涮瞻，該職位應(yīng)使他能夠衡量他自己鲤拿，也應(yīng)使他能夠衡量他的組織。凡是最能充分發(fā)揮其長處署咽，而且最受到挑戰(zhàn)的人近顷，他的工作肯定最起勁，也肯定最能有所成就艇抠。而對工作不滿的人幕庐，大都是異口同聲地埋怨：“他們沒有讓我充分發(fā)揮所長！”

3.第三個原則家淤，是卓有成效的管理者在用人時异剥，會先考慮某人能做些什么，而不是先考慮職位的要求是什么絮重。換言之冤寿，有效的管理者在決定將某人安置于某職位之前歹苦，會先仔細考慮這個人的條件，而且他考慮時絕不會只局限于這個職位督怜。

日本的管理者不能開除人殴瘦，所以他們就只有從下屬中去發(fā)掘能做事的人了。他們看人号杠，只看人之所長蚪腋。

其實，我也并不完全同意日本的辦法姨蟋，那畢竟不是一套理想的制度屉凯。在那種制度下，事實上只有很少數(shù)真有能力的人才能承擔重任眼溶，而大多數(shù)的人都將成為公司的負擔悠砚。但是，如果西方國家真正打算利用我們?nèi)耸铝鲃有缘膬?yōu)點堂飞，看起來我們真該學學日本那套制度的精神：見人之所長和用人之所長灌旧。

3.1考評制度

考評制度的確是一種錯誤的工具，用錯了地方绰筛，也弄錯了目標枢泰。

績效考評

（1）哪方面的工作他確實做得很好？

（2）因此别智，哪方面的工作他可能會做得更好宗苍？

（3）為了充分發(fā)揮他的長處，他還應(yīng)該再學習或獲得哪些知識薄榛？

（4）如果我有個兒子或女兒讳窟，我愿意讓我的子女在他的指導(dǎo)下工作嗎？

a.如果愿意敞恋，理由是什么丽啡？

b.如果不愿意，理由是什么硬猫？

必須注意一個人的缺點所在补箍，這是攸關(guān)組織成敗的問題。

正直的品格本身并不一定能成就什么啸蜜，但是一個人如果缺乏正直和誠實坑雅，則足以敗事。所以人在這方面的缺點衬横，不能僅視為績效的限制裹粤。有這種缺點的人，沒有資格做管理者蜂林。

4.第四個原則是遥诉，卓有成效的管理者知道在用人之所長的同時拇泣，必須容忍人之所短。

有效的管理者會問：“這個人在某方面是否確有長處矮锈？他的長處霉翔，是否確為某一任務(wù)所需？這個人如果擔當這項任務(wù)苞笨，是否確能表現(xiàn)得與眾不同债朵？”如果答案為“是”，那就不必猶豫猫缭，而沿用此人葱弟。

用人應(yīng)著眼于機會，而非著眼于問題猜丹。這樣做不但能開創(chuàng)一個有效的組織，也能夠激發(fā)熱情和忠誠硅卢。反過來說射窒，對一個沒有突出表現(xiàn)的人，尤其是一個沒有突出表現(xiàn)的主管将塑，應(yīng)該無情地調(diào)職脉顿，這是管理者的責任。

馬歇爾將軍任命一個人出任某個新職点寥，從來不考慮此人在原單位“如何重要艾疟，如何缺少不了”。每次當他宣布某人調(diào)任新職時敢辩，總有人勸他考慮蔽莱，說某人在原單位確實是“缺少不了的”，但他的答復(fù)是：“調(diào)他出任新職戚长，是工作的需要盗冷，是為了他本身，也是為了部隊同廉∫翘牵”

主管對下屬的工作負有責任，也掌握了下屬前途發(fā)展的權(quán)力迫肖。用人所長闪盔，不僅是有效性的要素祷嘶，也是主管對下屬的道義責任，是主管對其職權(quán)和地位的責任。專注于人之所短鼠证，不僅是愚不可及，更是有愧職守。盡量發(fā)揮下屬的長處，不但是管理者必須對機構(gòu)承擔的義務(wù)奶段，更重要的是，這也是為人處世的道理：他應(yīng)該協(xié)助下屬得到應(yīng)有的發(fā)展剥纷。組織必須為每一位成員服務(wù)痹籍，使每一位成員都能憑其才干達成成就，而不必顧念其所短晦鞋。

總結(jié)一句：用人所長是卓有成效的管理者必須具備的一種素質(zhì)蹲缠，是一個組織工作是否有效的關(guān)鍵，也是知識工作者和社會不可或缺的素質(zhì)悠垛。

四.如何管理上司

在上司的長處上下工夫线定，協(xié)助他做好想做的工作，便能使上司有效确买，下屬也才能有效斤讥。反之，如果下屬總強調(diào)上司的短處湾趾，那就像上司強調(diào)下屬的短處一樣芭商，結(jié)果將一無所成。所以搀缠，有效的管理者常問：“我的上司究竟能做些什么铛楣？他曾有過什么成就？要使他發(fā)揮他的長處艺普，他還需要知道些什么簸州？他需要我完成什么？”至于上司不能做些什么歧譬，那就不必細究了岸浑。

人大致可以分為兩種類型：“讀者型”和“聽者型”。（只有極少數(shù)的人是例外缴罗。例如有人靠與他人談話來獲取資料助琐，從談話中來觀察對方的反應(yīng)，好像裝備了一個心理雷達面氓。羅斯副ィ總統(tǒng)和英國的丘吉爾都屬于這一例外的類型。）此外也有讀者型和聽者型兼而有之的舌界，也該算是例外——例如律師掘譬。我們面對“讀者型”的人侃侃而談，那是徒費口舌呻拌，因為他只能在讀過之后才能“聽”得進去葱轩。同樣，我們面對聽者型的人遞送一冊厚厚的報告書，那是徒費筆墨靴拱，因為他只能“聽”了之后才能掌握要點垃喊。

向上司提出建議時，應(yīng)考慮的不光是輕重是非袜炕，更重要的是陳述的先后順序本谜。如果說上司長于政治能力，那么我們提出的報告就應(yīng)以政治方面的問題居先偎窘，這樣才能使上司易于掌握問題的重心乌助，從而易于發(fā)揮其所長，使新政策得以成功陌知。

俗語說：“觀人易他托，察己難∑推希”觀察別人赏参，我們都是“專家”。因此沿盅，要使上司有效其實不難登刺。問題只在于應(yīng)了解上司的長處，知道上司能做些什么嗡呼。只在于重視上司的長處，使其弱點不產(chǎn)生影響皇耗。協(xié)助上司發(fā)揮其所長南窗，是促使管理者有效的最好方法。

1.充分發(fā)揮自己的長處

有效的管理者會順應(yīng)自己的個性特點郎楼，不會勉強自己万伤。他注意的是自己的績效，自己的成果呜袁，從而發(fā)展出自己的工作方式來敌买。他會問：“哪一類工作別人做起來要費九牛二虎之力，我做起來卻是輕而易舉阶界？

如何用人之長虹钮，不僅有個態(tài)度問題，而且有一個敢不敢去實踐的問題膘融。用人之長芙粱，可以從實踐中獲得改進。我們只要注意認識我們的下屬氧映，觀察我們的上司春畔，多問“此人能做些什么”，而不必問“此人不能做些什么”，最后我們肯定能養(yǎng)成重視人之所長及善用人之所長的態(tài)度律姨。久而久之振峻，我們也能以同樣的問題來問自己了。

在一個組織中择份，有效性的每一面扣孟，都是“機會的開發(fā)，問題的消失”缓淹。尤其是對人哈打，這一點更是特別重要。有效的管理者讯壶，把每一個人都視為可以開發(fā)的機會料仗，包括他本人在內(nèi)。他知道唯有長處才能產(chǎn)生成果伏蚊，而抓住弱點則只能造成令人頭痛的問題立轧。縱然沒有弱點躏吊，也不能產(chǎn)生什么成果氛改。

任何一個團體，其行事標準都取決于領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)比伏。所以胜卤，有效的管理者會把自己的表率作用建立在充分發(fā)揮所長上。

有效的管理者一定明白這層道理：提高領(lǐng)導(dǎo)人的水平容易赁项，但提高全體人員的水平很難葛躏。所以，他一定要找出有條件做出突出貢獻悠菜，并能起帶頭作用的人才舰攒，賦予他們領(lǐng)導(dǎo)人的地位，把他們安置到能“制訂標準”并能創(chuàng)造成績的位置上悔醋。這就要求管理者能重視人的長處摩窃，而不介意其缺點。當然芬骄，如果缺點足以阻礙其長處的發(fā)揮猾愿，則另當別論。

總而言之德玫，管理者的任務(wù)不是去改變?nèi)朔梭啊９芾碚叩娜蝿?wù)，在于運用每一個人的才干宰僧。就像圣經(jīng)中那段“塔蘭特寓言”[插圖]所說的一樣材彪，管理者的任務(wù)就是要讓各人的才智观挎、健康以及靈感得到充分發(fā)揮，從而使組織的整體效益得到成倍的增長段化。