1.敏捷項目管理應(yīng)用背景

隨著信息技術(shù)應(yīng)用的快速發(fā)展巍实，企業(yè)信息化面臨著前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。很多IT企業(yè)持續(xù)致力于信息化產(chǎn)品的特性創(chuàng)新與改進巢钓，正在廣泛應(yīng)用敏捷項目管理方法赛不，加速新產(chǎn)品及新功能的開發(fā)與上線時間，力求盡快贏得用戶市場浪耘。根據(jù)Gartner 2010年對全球主要軟件企業(yè)的調(diào)查乱灵，敏捷項目管理理念已被更多企業(yè)所接受，逐漸成為主流的發(fā)展趨勢七冲。國內(nèi)外大型企業(yè)在信息化建設(shè)中也在引入這種方法痛倚，但由于各企業(yè)信息化建設(shè)目標和發(fā)展階段不同，敏捷項目管理實踐也呈現(xiàn)定制化的特點澜躺。

中國石油信息化建設(shè)經(jīng)歷多年發(fā)展蝉稳，積累了豐富的項目管理經(jīng)驗，項目管理方法也在不斷優(yōu)化與提升掘鄙，但信息化管理也遇到一些共性問題和挑戰(zhàn)耘戚，比如信息系統(tǒng)通常建設(shè)周期較長，投資見效較慢通铲；難以及時響應(yīng)業(yè)務(wù)需求的變化毕莱，可能影響系統(tǒng)上線后的應(yīng)用效果，而敏捷項目管理方法正是針對這些共性問題進行較大的改變和提升颅夺。中國石油結(jié)合自身信息化建設(shè)特點朋截，也在逐步探索如何應(yīng)用這種方法加快信息系統(tǒng)的交付周期，進一步提升信息系統(tǒng)的應(yīng)用效果吧黄。

2. 敏捷項目管理理念與實踐

敏捷項目管理的目標是用最短的時間交付最大的業(yè)務(wù)價值部服。它是一種迭代和增量的方法，以小步快跑拗慨、高度靈活廓八、與客戶頻繁互動的方式來管理信息化項目。它通常把一個信息化項目分為多個相互聯(lián)系赵抢，也可獨立運行交付的小項目剧蹂，并按照業(yè)務(wù)需求優(yōu)先級，分階段迭代交付烦却，在此過程中軟件一直處于可運行的狀態(tài)宠叼。這種方法具備兩大優(yōu)勢：一是通過迭代的方式，分批次發(fā)布系統(tǒng)功能，大幅縮減了信息系統(tǒng)交付周期冒冬，使信息化投資見效更快伸蚯；二是本輪迭代發(fā)生的需求變更最快能夠在下一輪迭代中予以滿足，更及時的響應(yīng)業(yè)務(wù)需求變化简烤，強化信息系統(tǒng)的上線應(yīng)用效果剂邮。

敏捷項目管理方法迄今已發(fā)展為多種具體的實踐方式，其中Scrum是目前最主流的指導性與結(jié)構(gòu)性較強的方法框架之一横侦，中國石油信息化項目初步考慮也是基于這種方法框架進行探索和應(yīng)用挥萌。

從角色劃分上，Scrum設(shè)定了產(chǎn)品負責人枉侧、敏捷教練和項目團隊三種項目角色瑞眼，其中由產(chǎn)品負責人確定和澄清需求，控制需求范圍和優(yōu)先級棵逊，確保最終交付能夠滿足需求的產(chǎn)品伤疙，這一角色也可由客戶或客戶代表擔任；由敏捷教練指導項目團隊進行敏捷實踐辆影，協(xié)助項目團隊解決遇到的問題與障礙徒像；由項目團隊負責實現(xiàn)需求，輸出可運行的產(chǎn)品增量蛙讥。

從需求管理上锯蛀，敏捷項目管理的需求分析是從粗到細、逐步細化的過程次慢，并不是一步到位確定全部需求旁涤。產(chǎn)品負責人通過產(chǎn)品列表維護和管理需求，并制定發(fā)布計劃迫像，明確發(fā)布節(jié)點和交付功能劈愚。雖然產(chǎn)品列表是一個動態(tài)的需求列表，但并不意味著需求范圍是開口的闻妓。敏捷項目管理強調(diào)以MVP（Minimum Viable Product）最小化產(chǎn)品范圍為中心菌羽，MVP是滿足用戶核心功能需求的最小集合，敏捷項目范圍至少應(yīng)該覆蓋MVP的功能范圍由缆，在MVP的基本功能被優(yōu)先滿足后对途，其他功能才被繼續(xù)考慮倦踢，所以需要事先定義MVP悠夯，圍繞MVP制定計劃癌椿，以保證按期且在投資預算內(nèi)快速交付產(chǎn)品，實現(xiàn)預期的投資回報舔箭。定義MVP一般將需求劃分為四個層次罩缴，一是必須完成的功能，否則會影響業(yè)務(wù)目標實現(xiàn)；二是應(yīng)該完成的功能靴庆，否則會影響業(yè)務(wù)效率；三是可以完成的功能怒医，主要提升系統(tǒng)功能體驗炉抒；四是不會完成的功能，不在項目范圍之內(nèi)稚叹。因此所謂動態(tài)的產(chǎn)品列表只是針對需求細化的過程焰薄，新增或變更需求都要經(jīng)過產(chǎn)品負責人的評審。

從迭代過程上扒袖，為快速實現(xiàn)業(yè)務(wù)需求塞茅，Scrum將項目劃分為一系列迭代過程，每輪迭代都產(chǎn)生可交付的產(chǎn)品增量季率。在迭代初期野瘦，項目團隊召開迭代計劃會，從產(chǎn)品列表中挑選優(yōu)先級最高的需求飒泻，共同制定迭代計劃鞭光，并進行設(shè)計、配置開發(fā)泞遗、測試和集成等工作惰许；在迭代過程中，每日通過站立會議史辙、可視化管理等手段監(jiān)控項目進度汹买；在迭代后期，項目團隊召開迭代評審會和迭代回顧會聊倔，分別對產(chǎn)品增量和管理過程進行評審和改進晦毙。Scrum方法框架的管理流程如下圖1- 12所示：

圖1- 12 Scrum全視圖

從技術(shù)架構(gòu)上，敏捷項目技術(shù)架構(gòu)的形成不同于傳統(tǒng)瀑布模式耙蔑，通常分為頂層概要設(shè)計和迭代詳細設(shè)計兩個層面结序，一方面要保證頂層概要設(shè)計的靈活性和可擴展性，另一方面迭代詳細設(shè)計可適時優(yōu)化完善頂層概要設(shè)計纵潦。一般情況下徐鹤，敏捷項目管理將技術(shù)架構(gòu)設(shè)計（頂層概要設(shè)計）放在第一輪迭代中完成；詳細設(shè)計分散到后續(xù)每輪迭代過程中完成邀层》稻矗總體上，敏捷項目管理并非輕架構(gòu)設(shè)計寥院，而是依然注重架構(gòu)設(shè)計劲赠，只是產(chǎn)生架構(gòu)的方式發(fā)生變化。

3. 敏捷項目管理應(yīng)用方案探討

目前中國石油的信息化項目管理主要是基于傳統(tǒng)瀑布模式，通常按階段以過程為中心控制軟件開發(fā)過程凛澎，項目建設(shè)過程一般分為項目啟動霹肝、需求分析、詳細方案設(shè)計塑煎、系統(tǒng)配置開發(fā)與測試沫换、數(shù)據(jù)準備與用戶培訓、系統(tǒng)上線最铁、驗收等階段讯赏。從項目管理的角度，這種方法有利于大型軟件開發(fā)過程中人員的組織和管理冷尉，為項目設(shè)置了清晰的按階段劃分的檢查點漱挎，嚴格控制各階段的評審和交付物，可控性強雀哨，但傳統(tǒng)瀑布模式的不足主要體現(xiàn)在難以獲得用戶的即時反饋磕谅，在需求分析階段完成后，對需求變化的響應(yīng)需依托于詳細方案設(shè)計雾棺、數(shù)據(jù)準備與用戶培訓等里程碑節(jié)點的意見反饋怜庸，從需求調(diào)研到系統(tǒng)上線的時間較長，系統(tǒng)上線效果可能受到一定影響垢村。因此割疾，中國石油信息化項目也在探索基于Scrum方法框架的敏捷項目管理方案，但由于中國石油信息化項目規(guī)模較大嘉栓，各領(lǐng)域業(yè)務(wù)需求復雜宏榕，各地區(qū)公司需求差異化明顯，涉及用戶較多侵佃，所以敏捷項目管理的應(yīng)用方案也要結(jié)合中國石油信息化的特點和實際情況麻昼。

????3.1適用范圍分析

敏捷項目管理的優(yōu)勢毋庸置疑，但它并不適用于所有的信息化項目馋辈。如果將中國石油信息化項目劃分為三類：

（1）新建項目抚芦；

（2）運維項目；

（3）功能提升項目迈螟，即在運維階段形成的功能提升或新增資產(chǎn)類項目叉抡。

對于功能提升項目，具備前期系統(tǒng)建設(shè)的良好基礎(chǔ)答毫，用戶對已有的系統(tǒng)功能和期望的系統(tǒng)功能均有一定的認識褥民，而且功能提升通常是從業(yè)務(wù)角度觸發(fā)的需求，用戶的參與程度和配合程度都有較好的應(yīng)用敏捷項目管理的前提條件洗搂，所以初步考慮功能提升項目可應(yīng)用Scrum方法框架消返。

對于新建項目载弄，由于中國石油的信息化項目規(guī)模較大，在項目初期需求不明確的情況下撵颊，對軟硬件選型的可擴展性和靈活性都提出了很高的要求和挑戰(zhàn)宇攻，而且現(xiàn)階段中國石油敏捷項目管理實踐仍處于探索階段，所以初步考慮新建項目僅在開發(fā)階段引入迭代方式倡勇，實現(xiàn)快速交付逞刷。

對于運維項目，以日常運維和技術(shù)支持為主译隘，系統(tǒng)功能變更較小，所以初步考慮運維項目應(yīng)用Scrum方法框架的優(yōu)勢并不明顯洛心。

????3.2應(yīng)用方案探討

結(jié)合敏捷項目管理適用范圍的分析固耘，在敏捷轉(zhuǎn)型過程中，不同項目不同階段適合采用不同的敏捷項目管理方案词身。

方案一：從需求分析階段開始的完全敏捷項目管理方案厅目，適合功能提升項目或敏捷應(yīng)用推廣階段。這種方式與中國石油現(xiàn)行瀑布項目管理的關(guān)系和差異法严，如下圖1- 13 所示：

圖1- 13 完全敏捷項目管理方案

在項目啟動階段损敷，制定項目總體計劃，參考Scrum方法框架明確項目人員的角色深啤，開展敏捷項目管理的培訓拗馒，進行項目準備。

完成項目準備工作后溯街，在具體應(yīng)用Scrum方法框架時诱桂，與瀑布模式不同，不會嚴格劃分項目的各個階段呈昔。由于需求分析是逐步細化的過程挥等，所以在項目初期并不確定所有需求的細節(jié)，而是進行總體的需求分析和初步方案設(shè)計堤尾。后續(xù)在每輪迭代過程中肝劲，針對本輪迭代計劃，需進一步細化需求郭宝，開展詳細方案設(shè)計辞槐。因此，需求分析過程分為兩個層面粘室，一是明確總體需求范圍和優(yōu)先級催蝗，形成以產(chǎn)品列表為主要形式的需求分析報告，制定發(fā)布計劃育特；二是進行需求細化丙号，一般率先明確最重要最緊迫的需求先朦，后續(xù)根據(jù)發(fā)布計劃在每輪迭代過程中再逐步細化其它需求，補充完善產(chǎn)品列表犬缨。方案設(shè)計過程也分為兩個層面喳魏，根據(jù)總體的需求分析，進行初步方案設(shè)計怀薛，主要針對總體技術(shù)架構(gòu)進行設(shè)計刺彩，后續(xù)在每輪迭代過程中進行詳細方案設(shè)計。在迭代交付過程中枝恋，基于本輪迭代詳細方案設(shè)計的內(nèi)容创倔，進行配置開發(fā)、數(shù)據(jù)準備焚碌、用戶培訓等工作畦攘，實現(xiàn)階段交付。階段交付后通過用戶反饋還可進一步優(yōu)化和調(diào)整已交付的功能十电，并在下一輪迭代過程中予以實現(xiàn)知押。

在驗收階段，由于每輪迭代可能對上一輪迭代的功能進行調(diào)整和改進鹃骂，建議采用最后統(tǒng)一驗收的形式台盯。

方案一的優(yōu)勢在于實現(xiàn)快速交付；關(guān)鍵用戶全程參與畏线，即時給予反饋静盅，能夠緊跟業(yè)務(wù)需求的變化；相當于對關(guān)鍵用戶進行徹底全面的培訓寝殴，通過關(guān)鍵用戶一帶多的優(yōu)勢温亲，促進在最終用戶端建立自主進行系統(tǒng)運維的團隊，降低系統(tǒng)運維的成本杯矩。方案一的挑戰(zhàn)在于需要關(guān)鍵用戶的全程參與和配合栈虚，投入較多的時間和精力；對于中國石油目前的信息化內(nèi)部支持隊伍的要求較高史隆，主要體現(xiàn)在需建立跨多功能領(lǐng)域魂务、熟悉敏捷項目管理實踐的項目團隊；與現(xiàn)行項目管理方式差別最大泌射，存在管理理念的一定沖擊粘姜。

方案二：從詳細方案設(shè)計階段開始的過渡敏捷項目管理方案，適合功能提升項目或敏捷應(yīng)用過渡階段熔酷。

在項目啟動和需求分析階段孤紧，基本沿用瀑布項目管理方式；在詳細方案設(shè)計階段開始應(yīng)用敏捷項目管理拒秘，即按照發(fā)布計劃号显，針對每輪發(fā)布內(nèi)容先后進行詳細方案設(shè)計和迭代交付臭猜。這兩個階段結(jié)合緊密，循環(huán)往復直至迭代交付全部功能押蚤，再統(tǒng)一進行驗收蔑歌。這種方式與中國石油現(xiàn)行瀑布項目管理的關(guān)系和差異，如下圖1- 14 所示：

圖1- 14 過渡敏捷項目管理方案

方案二旨在進行敏捷項目管理轉(zhuǎn)型的過渡方案揽碘，它的優(yōu)勢在于實現(xiàn)快速交付次屠；關(guān)鍵用戶過程性參與，及時給予反饋雳刺，能夠反映業(yè)務(wù)需求的變化劫灶；從項目初期就明確需求，項目可控性加強掖桦。方案二的挑戰(zhàn)在于對中國石油目前的信息化內(nèi)部支持隊伍的要求仍然較高本昏，主要體現(xiàn)在設(shè)計和開發(fā)并行，詳細方案設(shè)計顆粒度要更細滞详；詳細方案設(shè)計分多次進行凛俱，和現(xiàn)行瀑布項目管理方式仍有沖突紊馏。

方案三：從實施階段開始的試點敏捷項目管理方案料饥，適合新建項目、功能提升項目或敏捷應(yīng)用試點階段朱监。在項目啟動岸啡、需求分析、詳細方案設(shè)計階段赫编，基本沿用瀑布項目管理方式巡蘸；在迭代交付階段開始應(yīng)用敏捷項目管理，針對每輪發(fā)布內(nèi)容進行迭代交付擂送，最后進行統(tǒng)一驗收悦荒。這種方式與中國石油現(xiàn)行瀑布項目管理的關(guān)系和差異，如下圖1- 15所示：

圖1- 15 試點敏捷項目管理方案

方案三旨在進行最小化的敏捷項目管理嘹吨，它的優(yōu)勢在于實現(xiàn)快速交付搬味，同時項目可控性明顯加強，是和瀑布項目管理最有效的結(jié)合方案蟀拷，適合敏捷轉(zhuǎn)型初期碰纬。方案三的挑戰(zhàn)主要體現(xiàn)在由于關(guān)鍵用戶前期參與程度不高，用戶培訓问芬、數(shù)據(jù)采集分多次進行悦析，需贏得用戶對迭代交付的支持和理解。

以上三種方案此衅，在中國石油敏捷轉(zhuǎn)型過程中强戴，都可以根據(jù)項目和人員情況靈活選擇亭螟。從敏捷項目管理的核心價值觀上，方案一是最能體現(xiàn)敏捷核心思想的方案酌泰，也是應(yīng)用難度最大的方案媒佣，需在具備熟悉敏捷項目管理實踐和快速迭代交付能力的項目團隊等保障因素的前提下應(yīng)用；從實際可操作性上陵刹，方案三是在現(xiàn)行項目管理模式下默伍，充分實現(xiàn)瀑布和敏捷優(yōu)勢互補、相互促進的最佳方案衰琐。因此也糊，初步考慮按以下三個階段逐步實現(xiàn)過渡和推廣，如下圖1- 16所示羡宙，現(xiàn)階段按照方案三進行項目試點狸剃，應(yīng)用成熟后，再逐步將方案一或方案二推廣到功能提升項目中狗热。

圖1- 16 敏捷項目管理轉(zhuǎn)型過程

4. 敏捷項目管理應(yīng)用難點與建議

應(yīng)用敏捷項目管理的難點主要集中在兩方面：一是項目的重要干系人钞馁，是否接納敏捷項目管理理念與實踐，是否愿意從時間匿刮、精力上配合參與項目僧凰，并及時給予反饋意見和建議；二是項目的內(nèi)部成員熟丸，是否熟練掌握敏捷項目管理實踐训措，是否具備積極性與自主性，應(yīng)對快速交付的壓力光羞，能否有效控制項目進度绩鸣、迭代時間和成本。中國石油大規(guī)模敏捷項目團隊的管理會更為復雜纱兑，針對以上的難點和挑戰(zhàn)呀闻，獲得信息化管理模式的支持、提供人力資源的保障和加強敏捷項目管理培訓是促進敏捷項目管理方法落地最核心的三個因素潜慎，建議從這三個方面著手保障敏捷轉(zhuǎn)型的成功捡多。

4.1獲得信息化管理模式的支持

敏捷項目管理是一個不斷探索直至發(fā)現(xiàn)客戶真正需要的價值的過程。在敏捷轉(zhuǎn)型過程中勘纯，最大的難點通常來源于企業(yè)的組織文化和管理要求局服，并非實際推行的敏捷項目管理實踐。大多數(shù)企業(yè)的敏捷轉(zhuǎn)型是增量和漸進的驳遵，尤其是對于中國石油信息化項目規(guī)模較大的企業(yè)淫奔，更是需要循序漸進的完成轉(zhuǎn)變，而且也并不是所有的項目都適用敏捷項目管理方法堤结。建立鼓勵快速交付唆迁、積極響應(yīng)需求變化的組織氛圍是保證敏捷項目管理方法落地實施的前提保障鸭丛。從信息化整體的管理模式至項目各階段的管理模式都要相應(yīng)調(diào)整，從企業(yè)層面形成敏捷項目管理的指導意見唐责，甚至給予相關(guān)政策鼓勵鳞溉，逐步將敏捷快速交付作為信息化項目的考核評價指標，以獲得信息化整體管理模式的支持鼠哥，這是敏捷項目管理落地實施最重要的保障熟菲。

????4.2 提供人力資源的保障

從外部資源上，需盡量協(xié)調(diào)項目的重要干系人深度參與系統(tǒng)建設(shè)過程朴恳，能夠?qū)浖膯栴}和缺陷進行及時反饋抄罕，保證系統(tǒng)設(shè)計和開發(fā)方向與需求不偏離。從內(nèi)部資源上于颖，需改變傳統(tǒng)的人力資源管理理念呆贿，以往傾向于同時賦予員工多項任務(wù)，以便獲得最大的人力資源價值森渐，但是由于敏捷項目管理的特點做入，需盡量保證員工在某一個時間段內(nèi)專注于一個主要信息系統(tǒng)的相關(guān)工作。由于敏捷項目管理團隊要自組織開展工作同衣，并快速交付可運行的軟件竟块，這對項目成員的工作態(tài)度、技術(shù)能力和團隊協(xié)作均提出了較高的要求乳怎，甚至項目成員可能會不斷變換角色彩郊，需同時具備設(shè)計前弯、開發(fā)和測試的能力蚪缀。最關(guān)鍵的是需具備熟悉敏捷項目管理實踐、善于引導項目團隊的敏捷教練恕出，對于企業(yè)內(nèi)部的信息化隊伍询枚，應(yīng)逐步培養(yǎng)經(jīng)過認證的有資質(zhì)的敏捷教練。

????4.3加強敏捷項目管理培訓

在敏捷轉(zhuǎn)型過程中浙巫，培訓是必不可少的環(huán)節(jié)金蜀，從試點到推廣要逐步擴大培訓范圍，培訓內(nèi)容包括敏捷項目管理理念的培訓的畴、Scrum方法框架的培訓渊抄、產(chǎn)品負責人和敏捷教練的認證培訓、敏捷項目管理工具的培訓以及與相關(guān)項目管理體系的融合培訓等丧裁。通過培訓护桦，有助于項目干系人和項目團隊達成共識，提高項目團隊敏捷項目管理實踐的應(yīng)用水平煎娇，緩解推廣敏捷項目管理方法時面臨的各種困擾和誤解二庵，循序漸進的引導敏捷轉(zhuǎn)型贪染。

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