還記得上一期的分享，說到麥肯錫馬文鮑爾從有想要全球化到真正開啟第一家倫敦分公司中間經(jīng)歷了6年派继，過程中大家提出了許多問題，他們也做好了應(yīng)對的方案，今天就看看麥肯錫如何開設(shè)這家倫敦分公司的前后故事把较木。
一、麥肯錫倫敦分公司的成立青柄，快刀斬亂麻！
1958年预侯，麥肯錫合伙人吉爾克里發(fā)出一份備忘錄致开，建議開設(shè)倫敦分公司，他提出了四點(diǎn)理由（1.麥肯錫雖然一直都穩(wěn)扎穩(wěn)打萎馅，但是歐洲市場機(jī)會不容小覷双戳，1958年歐洲共同市場建立，很多美國和歐洲企業(yè)都要重新整合自己的基本運(yùn)營情況糜芳。2.麥肯錫已經(jīng)為23個(gè)美國國內(nèi)外客戶提供了國際性問題的服務(wù)飒货，麥肯錫也向19個(gè)國家排除了人員魄衅。3.一些麥肯錫成員對海外業(yè)務(wù)產(chǎn)生興趣，修帕克已經(jīng)具備常駐倫敦當(dāng)總經(jīng)理的能力塘辅，而且他已經(jīng)在倫敦定居晃虫。4.查爾斯發(fā)表的文章和演講大大提升了麥肯錫在歐洲的聲譽(yù)）
在這樣的備忘錄的發(fā)表和背后事實(shí)的影響下，麥肯錫合伙人對于國際性擴(kuò)張的支持度上升扣墩，在接下來的一次管理層回憶里哲银，這個(gè)提議得到了討論，合伙人終于投票決定施行國際性擴(kuò)張呻惕，馬文鮑爾在那次會議上說荆责，有人提議還要在研究研究，我說我們已經(jīng)研究的夠久了亚脆，現(xiàn)在就對吉爾的提案急性舉手表決把做院！在會議結(jié)束達(dá)成共識后馬文鮑爾迅速的采取了行動(dòng)，第二天就宣布了這個(gè)消息濒持，并且在法律稅務(wù)和實(shí)物準(zhǔn)備完成后馬上就開設(shè)了倫敦分公司键耕。
二、初期發(fā)展靠頭部客戶弥喉，口口相傳郁竟。
而麥肯錫在歐洲擴(kuò)張的手段和當(dāng)時(shí)在全國性擴(kuò)張的手法一致，麥肯錫把一些最優(yōu)質(zhì)的國內(nèi)資源投入了歐洲由境，對于麥肯錫的美國業(yè)務(wù)來說這個(gè)也是一個(gè)非常大的犧牲棚亩，麥肯錫遵守的馬文有關(guān)國內(nèi)擴(kuò)張時(shí)的愿景，將統(tǒng)一的形象和一體運(yùn)營的理念帶到了歐洲虏杰，麥肯錫咨詢師的工資收費(fèi)水平和美國大體持平讥蟆，這個(gè)當(dāng)然也是一個(gè)極具挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，因?yàn)楫?dāng)時(shí)麥肯錫的收費(fèi)要比競爭對手多10倍纺阔。
事情當(dāng)然沒有那么順利瘸彤，剛開始李和總經(jīng)理修帕克每天出去找業(yè)務(wù)，有時(shí)候就那么一個(gè)人在詹姆斯大街上作者笛钝，馬文每天都要打電話過來质况，看他能幫上什么忙。
當(dāng)時(shí)麥肯錫在歐洲沒有人知道他們玻靡，第二個(gè)是他們是美國人结榄，雖然20世紀(jì)50年代了，但是英國人還是對美國人不太友好囤捻，有一種厭煩情緒臼朗。第三個(gè)就是英國已經(jīng)有自己的管理咨詢公司，并且有些已經(jīng)開設(shè)了幾家分公司了，而且更符合英國本身视哑，大家也搞不懂麥肯錫算哪門子的管理咨詢绣否。
當(dāng)時(shí)他們認(rèn)為應(yīng)該從美國客戶的英國分公司入手獲得一些業(yè)務(wù)，事實(shí)上也拿到了一些業(yè)務(wù)比如亨氏和梅西公司挡毅，厚愛也拿到了ITT和胡佛英國公司的項(xiàng)目蒜撮，但是真正改變的是ICI公司的項(xiàng)目，他們是英國最大的工業(yè)公司慷嗜。這個(gè)項(xiàng)目是馬文談下來的淀弹，馬文非常有說服力，一看就是特別正直的人庆械，我向就是因?yàn)檫@一點(diǎn)薇溃，人們才信任他并且容易接受他。
通過ICI的項(xiàng)目麥肯錫倫敦分公司擴(kuò)編為8個(gè)人缭乘，在ici提供服務(wù)過后沐序，麥肯錫得到了英國商界中好幾位權(quán)威認(rèn)識的認(rèn)同和推崇，主要是因?yàn)辂溈襄a曾經(jīng)給殼牌和ici提供服務(wù)堕绩。一時(shí)間請麥肯錫咨詢成為了英國貴族們的一種時(shí)尚策幼，英國宇航公司、英國郵政奴紧、勞斯萊斯航空部特姐、隨后勞斯萊斯汽車部門這一下麥肯錫可以說是在歐洲家喻戶曉，最后BBC和英格蘭銀行也與麥肯錫合作黍氮，讓 麥肯錫成為英國最出名的管理咨詢公司唐含。
三、計(jì)劃趕不上變化沫浆！麥肯錫爆炸式的歐洲成名之路
時(shí)間來到了1961年捷枯，麥肯錫已經(jīng)進(jìn)入歐洲進(jìn)一步擴(kuò)展的是時(shí)期，馬文當(dāng)時(shí)提出的一個(gè)計(jì)劃就是采用步步為營的方式专执，首先在日內(nèi)瓦建立一個(gè)分公司淮捆，從那里為美國公司在當(dāng)?shù)氐姆止咎峁┓?wù)，馬文的計(jì)劃得到了所有合伙人的支持本股。但是事實(shí)就是大家都低估了麥肯錫在歐洲大陸的影響力攀痊，倫敦分公司的情況上演了，歐洲企業(yè)對麥肯錫趨之若鶩拄显，熱度比美國企業(yè)的海外分之有過之而無不及蚕苇，實(shí)際上根本不是一步一步來而是爆炸式增長，比如殼牌公司董事長約翰勞登直接把麥肯錫介紹給了荷蘭王子伯恩哈德凿叠，王子又給麥肯錫介紹了KLM和SHV，這兩家都是歐洲很大的石油公司，于是麥肯錫遇到了有大客戶但是還沒有分公司的情況盒件，很簡單馬上在荷蘭阿姆斯特丹開一個(gè)就是了蹬碧。后來漸漸的巴黎也有了分公司，一開始麥肯錫的策略是在當(dāng)?shù)貫槊绹姆止咎峁┓?wù)炒刁，但是后來發(fā)現(xiàn)這部分業(yè)務(wù)只占營業(yè)額的3%恩沽。麥肯錫是一個(gè)錯(cuò)誤的理由做了一個(gè)正確的決定。在法國麥肯錫一開始不能接受翔始，但是后來接觸到了戴高樂罗心，戴高樂幫助麥肯錫在法國推廣，一時(shí)間請麥肯錫不但是可以接受了的城瞎，甚至能夠請動(dòng)麥肯錫是風(fēng)光無限的事情渤闷，這都是因?yàn)辂溈襄a和法國商界領(lǐng)導(dǎo)層走到了一起。
在瑞士麥肯錫成功打入權(quán)勢集團(tuán)脖镀，自然而然德國也有了麥肯錫飒箭，歐洲人當(dāng)時(shí)急需的就是馬文鮑爾要求麥肯錫做的工作，真正影響到企業(yè)發(fā)展方向的戰(zhàn)略性的高層管理工作蜒灰。麥肯錫在歐洲的客戶名單如果拿出來肯定會嚇你一跳弦蹂，他們知道麥肯錫不是總是真確的，有時(shí)候也會做一些蠢事强窖，但是他們對麥肯錫的動(dòng)機(jī)從來沒有過哪怕是一星半點(diǎn)的懷疑凸椿。麥肯錫不是為了錢，而是實(shí)心實(shí)意的想要幫助他們翅溺，偶爾也能出一些好點(diǎn)子脑漫，麥肯錫法國公司總經(jīng)理這樣說到：“我覺得真正無往不利的還是他們對我們動(dòng)機(jī)的確信，我們的動(dòng)機(jī)就是為了幫助他們”未巫。
麥肯錫在全球擴(kuò)張的過程中大獲成功了窿撬，但是卻和合伙人當(dāng)初的想法大相徑庭，令所有人都沒想到的是當(dāng)初大家以為機(jī)會應(yīng)該是來自于美國企業(yè)的各地分公司叙凡，但是結(jié)果確實(shí)來自于領(lǐng)先的歐洲公司劈伴，麥肯錫發(fā)現(xiàn)自己在歐洲其他地方還為歐洲客戶在歐洲各地的分公司提供服務(wù)，一切都難以想象握爷。馬文鮑爾的戰(zhàn)略投機(jī)成為了管理咨詢史上最屈指可數(shù)的最偉大的成就之一跛璧。
用今天的話說就是其實(shí)馬文趕上了當(dāng)時(shí)二戰(zhàn)后歐洲企業(yè)都百廢待興的一個(gè)風(fēng)口，但是能夠乘風(fēng)踏浪還是風(fēng)停了掉下來摔死還是看自身的底子新啼，一方面來說麥肯錫成立以來一直都是打磨自己的業(yè)務(wù)能力追城，擁有超強(qiáng)的產(chǎn)品力，能夠?yàn)槠髽I(yè)創(chuàng)造價(jià)值燥撞。第二是誠心正意一心一意為客戶服務(wù)座柱，真誠是打開人和人的鑰匙迷帜，跨越了地區(qū)和國度。
