總能在機場買到好書。此書“第一好”就好在“簡”而“精”偎肃，純“干貨”煞烫，開16扇“小窗”，一窺萬達帝國內控管理和文化理念之時累颂，讓你自有一番琢磨滞详。大“道”至簡，而“法紊馏、術料饥、器”萬千。管理不接地氣朱监、文化不入人心岸啡，成就不了27年攻城拔寨、一路凱歌的萬達底氣和輝煌赌朋。
企業(yè)夠年頭必有文化凰狞，夠年頭的“老輩人”必能有所“做”，有所“說”沛慢，必能在“新人”面前頭頭是道赡若，必能令生瓜蛋子無所適從⊥偶祝“文化不對稱”問題單靠幾頁培訓PPT或老輩人“發(fā)現(xiàn)問題解決問題”的面授技藝來解決逾冬，是被動低效的。因為習慣甚至信仰需要時間躺苦；“悟”需要時間身腻；把腦子洗干凈，心悅誠服認同一套新的價值體系和行為規(guī)范匹厘，需要時間嘀趟。
而用“具體行為”系統(tǒng)詮釋理念，系統(tǒng)理解文化愈诚，先立“靶子”讓你留心讓你注意讓你學讓你悟她按，這是此書“第二好”牛隅。好就好在“萬達企業(yè)集團文化中心”有一群“老輩人”潛心梳理歸結，立起了這些“靶子”酌泰，讓大家先看見生動詳實的“論據(jù)”媒佣，進而理解你的文化，你的理念陵刹，你的“論點”默伍。鼓不鼓掌另說，但就這份放下身價衰琐、總結提煉也糊、勇于分享的誠意已令人敬佩！
高明的企業(yè)會讓“高明”成為常態(tài)碘耳。明明要你認同企業(yè)文化显设，人家這樣說：“一些人總說萬達工期緊框弛、工程苦辛辨，這其實都是表象，就好比結婚瑟枫，結婚后能不受到約束嗎斗搞？這本來就是一回事，你光想結婚慷妙，不要負責任僻焚，行嗎？你只要萬達的卓越膝擂，不要辛苦虑啤，行嗎？你以為吃喝玩樂架馋、睡懶覺狞山、不干活那就是幸福嗎？那是很狹隘的叉寂。說得極端點萍启，在萬達，大家都應該成為一群喜歡征服困難和挑戰(zhàn)自身極限的人屏鳍，成為一群一遇到困難就斗志昂揚的人勘纯。萬達是這樣，你也是這樣钓瞭，大家是統(tǒng)一的驳遵，萬達不改變你，只尋找你山涡，萬達需要十萬人堤结，這樣的人數(shù)放在全國比例是很小的搏讶，但總有這樣一群人喜歡這樣的生活。這就是你的魂霍殴，你的靈魂在這里才安寧媒惕。”
不再贅言来庭，摘幾幀別致“窗景”如下：
開會發(fā)言只撈干貨妒蔚。萬達開會從來沒有空話、廢話月弛，萬達會場經(jīng)常會有發(fā)言和匯報被打斷肴盏，因為你跑題了，或者“這個根本用不著跟我匯報”帽衙。 PPT但都是極簡風格菜皂，有規(guī)范模板，開會不許超過10張厉萝，給董事長恍飘、總裁匯報基本不會超過3張。這3張都是筋骨谴垫，筋骨后基本上都有超鏈接章母，如果領導問細節(jié)，后面有更細的翩剪。一家企業(yè)要來萬達全面取經(jīng)乳怎，涉及到管理、財務前弯、人力蚪缀、管控、信息化恕出、紀檢询枚、企業(yè)文化等，萬達每個板塊的一把手每人講述一刻鐘剃根，每人10張PPT哩盲，效率之高、干貨之干狈醉，令那家企業(yè)高管們驚嘆不已廉油。
會后不落實等于會白開。萬達有一套強大的會議督辦系統(tǒng)苗傅。開會確定的事會落實到每個人每件事抒线、到具體時間段。為了跟蹤會議紀要中涉及的行動計劃及重要工作渣慕，萬達自己開發(fā)了一個任務追蹤系統(tǒng)嘶炭，目的是通過量化的指標來跟蹤會議落實情況抱慌。具體做法：每次會議，你會看到在這個開發(fā)的系統(tǒng)里顯示你的任務要完成的日期眨猎、目前完成的進度抑进。項目負責人對照此，要匯報目前完成了哪些工作睡陪，還需要做哪些工作寺渗，下次開會預計進度是百分之多少，能否在預定時間完成整個項目目標等兰迫，記錄員會將這些數(shù)據(jù)一一錄入系統(tǒng)信殊，下次開會一一核對復盤，并再次建立新的任務進度汁果。另外涡拘，手機會在快接近任務節(jié)點時，自動提醒你加快項目進程据德。
我們做培訓鳄乏，有一個更宏觀的目的，是要系統(tǒng)地研究人才與企業(yè)的關系晋控。王健林說現(xiàn)在的短板是人才汞窗，萬達學院是要解決人才問題姓赤。那萬達學院只是要解決人才的知識短板問題嗎赡译？不對，只有這個觀點那就局限了不铆，其實萬達學院要解決的是人才與萬達集團和諧相處的問題蝌焚，是要解決‘社會人才與萬達事業(yè)相和諧的問題’。
萬達制度的最大特點是能用誓斥，好操作只洒，所有制度為有用而設，不搞形式主義劳坑。在萬達毕谴，事項、標準距芬、考核涝开、審批流程等等，所有的內容都非常直接框仔，一針見血舀武。少了假大空，全部落地离斩、實操盹沈、干貨！該遵循什么樣的標準饭冬，什么樣的流程深寥，應該達到什么樣的要求？看看制度道伟，你就知道怎么處理了。其實，這體現(xiàn)了制度的內核——并不是要把你捆綁得死死的嘁锯，而是通過一些標準告訴大家正確做事的方法。比如萬達商業(yè)地產投資制度聂薪，10多年前萬達就把投資中可能遇到的各種問題編成商業(yè)地產投資100問家乘，5年前合并成商業(yè)地產投資50問。這50個問題涉及土地藏澳、配套仁锯、地下、規(guī)劃翔悠、稅費等方方面面业崖。萬達去一個地方發(fā)展項目，要求把這50個問題全部搞清楚蓄愁，比如土地是否七通一平双炕、地下有沒有障礙物、配套全不全撮抓、當?shù)氐慕ㄔO成本如何妇斤、人工成本多少等等。而且必須用數(shù)字回答丹拯，不能說個大概站超。所有數(shù)字我們要求用投資項目半徑三公里內的其他項目做參照，如果周邊沒有參照項目乖酬，可以訪談政府官員死相，訪談要求兩人以上一起進行，規(guī)定得非常細咬像。這50個問題搞明白算撮，一個項目能不能上就基本清楚了。更重要的是县昂，誰都可以操作肮柜，新人來到萬達發(fā)展部，給他一本制度七芭，就知道怎么干素挽。
活動分三級，但每個活動都會被當成慶典一樣對待狸驳。即便是一個小得不能再小的活動都會被當成大的慶典一樣對待预明，也會有一個明確的分工缩赛，包括創(chuàng)意、籌備撰糠、執(zhí)行酥馍、現(xiàn)場、復盤等各個環(huán)節(jié)阅酪。如果是A類旨袒，那就要牽扯到和其他部門、公司的協(xié)調合作术辐，分工更為細致砚尽。C類活動的創(chuàng)意頭腦風暴都最少2-3次。 從王健林到各個系統(tǒng)辉词、部門的領導必孤，都把企業(yè)文化活動當成一件大事，比如王健林本人就是一個卡拉OK高手瑞躺。所以敷搪，你造為啥萬達組織活動時能把人都給張羅來、能把資源都給調配來了吧幢哨！所以赡勘，領導的重視也很重要。
萬達的計劃又是怎么做的捞镰？萬達院線所有的收入除了從每個店分析得到的總收入外闸与，財務部門還會做很多分析工作，毫不夸張地說曼振，都能刨到祖墳上去了几迄。首先，他們會把每個店的歷史數(shù)據(jù)冰评、過往的增長比例、今年的增長比例和過往的增長比例有何偏差找出來木羹。其次甲雅，看市場總量。比如坑填，中國整體的票房過往幾年是如何增長的抛人？假如是30%的增長，預計萬達在其中的票房占比是15%脐瑰，為了保證這個占比妖枚，如何規(guī)劃？基本上苍在，會從每一個業(yè)態(tài)的橫向绝页、縱向兩方面去調研荠商、考察、核算续誉。再次莱没，除了票房收入，還有諸如賣品收入等收入酷鸦，都會調研饰躲，既然賣品占了一定的比例，為什么有的店占的比例小臼隔，有的店比例就大嘹裂？2014年的測算按照2013年的比例是不是有提高？有哪些舉措能夠提高等等摔握。收入方面不僅從宏觀看焦蘑，還會把收入按店、按收入的類別打碎了去控制盒发，這樣才能保證收入的預測能相對準確例嘱。由此可見，每個公司領到的收入計劃宁舰，一定是經(jīng)過大量數(shù)據(jù)分析而得到的一個有理有據(jù)的結果拼卵。成本相對來說可控性相對強一些。當然蛮艰，也會從歷史摳數(shù)據(jù)腋腮。萬達做2015年的預算，不僅看要2014年的壤蚜，還看2013年即寡、2012年、2011年的……也是“刨祖墳”袜刷。繼續(xù)以萬達院線為例聪富。做成本，會被打得更為細碎著蟹，細碎到什么程度墩蔓？比如，人員編制萧豆，每個人的工資是多少奸披，今年要漲多少，晉級幅度多少等等涮雷。另外阵面，院線有個大成本——“氙燈”，這是一種利用氙氣放電而發(fā)光的電光源。說白了样刷，就是看電影放亮仑扑，使它能夠投影的東西。它成本比較高颂斜。氙燈的壽命周期假如是6000小時夫壁，你到6000小時一更換，還是7500小時一更換沃疮，多少個廳需要更換盒让，更換幾個……通過大量、細碎的數(shù)據(jù)司蔬，成本往往摳得更細邑茄，是從“發(fā)根兒”上一根根去摳。這是一種很好的監(jiān)督俊啼，它讓你不敢瞎報數(shù)據(jù)肺缕。如果和大數(shù)據(jù)樣本出現(xiàn)偏差、和歷史數(shù)據(jù)出現(xiàn)偏差授帕，得給出充分的理由同木，這樣堆積出來的成本相對具有“可控性”。另外跛十，因為有了“可控性”彤路，數(shù)據(jù)相對可靠，這就保證了計劃的準確性芥映。
模塊化管理洲尊。魅力一：這是對整個項目的運作、操作的一個通盤計劃奈偏，是一個指引坞嘀，一個框架，說得形象點或自黑點就是戴著鐐銬跳舞惊来。比如丽涩，一個項目350多個節(jié)點，在哪個階段有哪些節(jié)點唁盏？設計有多少個節(jié)點内狸？工程有多少個節(jié)點？這些都會有一個全盤性的布局厘擂。另外，模塊化還能減少一些無謂的溝通環(huán)節(jié)锰瘸，無論對內還是對外刽严。你做與不做，節(jié)點就在那里，你哭死都不會變更舞萄！所以眨补，為了完成任務，誰還敢扯皮倒脓，誰還有時間和心情抱怨撑螺？魅力二：模塊化能讓外部合作單位一目了然工程進度并無法反駁。因為一切都白紙黑字崎弃，沒辦法甘晤，說多了也沒用，所以饲做，模塊化固定下來的好處就是线婚，少費口舌，一切看模塊盆均。魅力三：任何一個管理者——即便是你對項目和工程不是很熟悉塞弊，拿到這個模塊后，也能對整個項目的脈絡非常清晰泪姨。模塊化說白了的話就是管理大綱游沿。在萬達有一句名言，“不會干肮砾，看電腦”诀黍，每個人不用考慮別人的事情，只要管好自己的工作進展節(jié)點就行了唇敞。
很多企業(yè)的指令一層一層下去蔗草，為什么到地方政策就失效了？但在萬達這就不是個事疆柔！首先咒精，所有會議只要項目公司來匯報的必須一把手匯報。第二旷档，萬達所有的計劃模叙，不是很輕松就能完成的，需要有一種壓力的傳遞和激勵讓大家蹦一蹦鞋屈。但一般情況下范咨，大家都能超額完成。在萬達集團使用頻率非常高的一句話是“打鈴交卷”厂庇，其意思就是到了時間節(jié)點就必須完成工作任務并上報渠啊，不會有別人替你答卷，不“交卷”就是零分权旷。
銷項表是什么替蛉？就是把所有要做的事情列清單，確定什么時間完成、什么人做躲查，并確定督促執(zhí)行的安排它浅。使用銷項法所列的清單通常被稱為“銷項表”，銷項表一般分為“事項”镣煮、“計劃完成時間”姐霍、“完成責任人”、“驗收責任人”四大項典唇。銷項表每次形成均需填寫制表時間镊折，并預留會簽欄。根據(jù)當前進程判斷無法按計劃時間完成的事項蚓聘，需在“完成情況”列填寫“不能完成”并經(jīng)領導同意腌乡，確認新的完成時間。
在萬達有一句名言夜牡，“不會干与纽，看電腦”，每個人不用考慮別人的事情塘装，只要管好自己的工作進展節(jié)點就行了急迂。一般的，每個項目會有350個節(jié)點蹦肴，每個節(jié)點干什么僚碎，開干之前都有詳細的計劃和布置。在大的模塊定下來的同時阴幌，比照大模塊的內控模塊也同時橫空出世勺阐。
復盤到底要什么？好的經(jīng)驗矛双，能讓它變成制度渊抽，變成流程，變成操作指引议忽，會變成很多好的東西去復制懒闷。 復盤，顯然已經(jīng)成為萬達的一種習慣栈幸，它也漸漸不僅只是經(jīng)驗的總結愤估，慢慢變成了一個推動企業(yè)問題解決、經(jīng)驗沉淀和不斷改進的一套機制速址，甚至是文化玩焰。這樣的力量著實很可怕，你很難想象十萬人把一件事當成大事來做的那種認真的狀態(tài)芍锚，所以你能明白震捣，一個十萬人的列車為何能轉得如此快速了嗎荔棉？
