隨著互聯(lián)網(wǎng)越發(fā)深入生活冀自，大批創(chuàng)業(yè)公司興起，在這個(gè)大浪淘沙的過(guò)程中秒啦，人才的競(jìng)爭(zhēng)是重中之重熬粗，招攬人才和留住人才成為很多創(chuàng)業(yè)公司的難題，而期權(quán)及股權(quán)激勵(lì)余境，變成了人才與公司之間一根微妙的紐帶驻呐。

首先，承諾期權(quán)股權(quán)對(duì)人才到底意味著什么葛超？在給不給暴氏，如何給之前延塑，一定要先看透徹所討論對(duì)象的本質(zhì)意義绣张。對(duì)于早期的創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，商業(yè)模式尚未完全成熟关带，估值很低甚至不具備侥涵，在不能給出與人才實(shí)力相配的薪資之前，給予期權(quán)股權(quán)激勵(lì)宋雏，與其說(shuō)是給予權(quán)利芜飘，不如說(shuō)是給予責(zé)任。也就是說(shuō)對(duì)于公司商業(yè)模式可變現(xiàn)的未來(lái)磨总，接受股權(quán)激勵(lì)的員工被賦予了講這種未來(lái)變成現(xiàn)實(shí)的責(zé)任嗦明，這樣，自己的那份權(quán)利也才得以實(shí)現(xiàn)蚪燕。由此看來(lái)娶牌，重要的不是是否進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)奔浅，而是相應(yīng)的員工是否對(duì)自身價(jià)值及公司發(fā)展價(jià)值的統(tǒng)一性深信不疑，并將這份激勵(lì)轉(zhuǎn)化為實(shí)現(xiàn)二者統(tǒng)一性更強(qiáng)的刺激诗良，如果只是為了得到股權(quán)激勵(lì)顯得自己在公司體系及社會(huì)評(píng)價(jià)中地位有所提升汹桦，那這種激勵(lì)是無(wú)法和公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系起來(lái)的，可有可無(wú)〖現(xiàn)實(shí)中確實(shí)存在很多公司會(huì)制定一攬子激勵(lì)措施發(fā)紅包似的發(fā)給他們所覺(jué)得有價(jià)值的員工舞骆，然而優(yōu)秀不意味著合適，也不意味著長(zhǎng)久合適径荔，被忽視的是能為公司做出實(shí)質(zhì)貢獻(xiàn)的督禽，除了能力還有對(duì)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的認(rèn)同和使命感。

既然前文提到了適合給予股權(quán)激勵(lì)的員工是具備條件的总处，這些條件又不是短時(shí)間可以甄別赂蠢，如何是好？答案是以動(dòng)態(tài)的股權(quán)激勵(lì)辨泳，取代傳統(tǒng)的靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)虱岂。在許多公司，對(duì)于特殊崗位的人員菠红，或具備特殊才能處于較高層級(jí)的員工第岖，會(huì)直接簽訂協(xié)議承諾入職可分得相應(yīng)比例股權(quán)，這大大提升了股權(quán)激勵(lì)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)勞動(dòng)成果的不確定性试溯，老話說(shuō)得好蔑滓，得來(lái)不易才越珍惜。有部分公司在結(jié)合經(jīng)驗(yàn)或在律師幫助下已經(jīng)改良為入職一定期限后股權(quán)才得到確權(quán)遇绞，但這也不足以發(fā)揮條款最大功效键袱。首先為了留住人才確實(shí)談判時(shí)會(huì)承諾一定的股權(quán)激勵(lì)份額，但如何實(shí)施摹闽，就需要一些巧妙的設(shè)計(jì)蹄咖。前文所說(shuō)的直接給予，或到達(dá)某個(gè)時(shí)間點(diǎn)給予付鹿，都是傳統(tǒng)的靜態(tài)股權(quán)激勵(lì)澜汤。較為有效的方式是，將擬激勵(lì)股權(quán)劃分不同的份額舵匾，再講這些份額對(duì)應(yīng)不同是時(shí)長(zhǎng)及條件俊抵，分批分時(shí)段加以轉(zhuǎn)化。例如將擬激勵(lì)股權(quán)分為三份坐梯，每份30%分別對(duì)應(yīng)工作時(shí)長(zhǎng)徽诲，業(yè)績(jī)，資源提供，而這三大類里根據(jù)需要可以再細(xì)分谎替，比如工作滿一年轩拨，其中10 %得以確權(quán)，工作滿三年及三年以后了完全得到工作時(shí)長(zhǎng)所對(duì)應(yīng)的30%股權(quán)院喜。劃分的種類亡蓉，對(duì)應(yīng)時(shí)長(zhǎng)，滿足條件等都是根據(jù)公司對(duì)該員工的期許進(jìn)行設(shè)置的喷舀，大家注意到3個(gè)30%還剩余10%承諾股權(quán)未進(jìn)行分配砍濒，這里引入新的概念叫做股權(quán)激勵(lì)彈性空間，也就是在談判激勵(lì)協(xié)議時(shí)硫麻，可留有很少比例爸邢，在日后根據(jù)實(shí)際情況商定具體確權(quán)條件，一來(lái)比例很小(可以設(shè)置個(gè)位數(shù)或更低)不會(huì)影響股權(quán)激勵(lì)效應(yīng)拿愧，二是可以根據(jù)創(chuàng)業(yè)公司快速發(fā)展情況協(xié)商新的條件杠河。以上就是動(dòng)態(tài)股權(quán)激勵(lì)的基本框架，其原則精神是股權(quán)分配是根據(jù)實(shí)際情況分不同階段進(jìn)行的浇辜，其中還有很多細(xì)節(jié)及實(shí)際操作的把控方法券敌，如果有機(jī)會(huì)我們慢慢聊。

除了動(dòng)態(tài)激勵(lì)模式柳洋，對(duì)于不同類型的員工實(shí)施分層激勵(lì)機(jī)制也相當(dāng)重要待诅。用分紅權(quán)和表決權(quán)來(lái)說(shuō)，中層以上員工除了專業(yè)技能熊镣，一般擁有較豐富的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)卑雁，可在激勵(lì)模式中將分紅權(quán)及表決權(quán)一并使用，促進(jìn)其為公司發(fā)展提供更多智力支持绪囱。而決策人數(shù)是有限的测蹲，在小部分人制定戰(zhàn)略后需要更多員工實(shí)施，一線員工的分紅權(quán)與業(yè)績(jī)掛鉤鬼吵，就可以更好地貫徹不同崗位的分層措施扣甲，當(dāng)時(shí)在實(shí)際中也可以將表決權(quán)的決策權(quán)力逐層遞減，使得基層員工有參感卻又不涉及公司主要戰(zhàn)略而柑，比如全公司員工都有權(quán)對(duì)于公司人文關(guān)懷文捶，團(tuán)建活動(dòng)荷逞，過(guò)節(jié)費(fèi)及禮品等與自己系系相關(guān)的事項(xiàng)參與決策媒咳，這是表決權(quán)的細(xì)化分層嵌削。

由于兼營(yíng)創(chuàng)業(yè)公司及法律事務(wù)草丧，現(xiàn)實(shí)中我看到個(gè)很多從商業(yè)及公司內(nèi)部條款協(xié)議設(shè)計(jì)，可以提升公司發(fā)展措施票摇，以上是我們從公司有效股權(quán)激勵(lì)角度優(yōu)化激勵(lì)措施及公司內(nèi)部決策的方法坠敷。大家可能會(huì)問(wèn)這是不是使得員工被壓榨妙同，難以獲得股權(quán)射富？其實(shí)恰恰相反，一個(gè)靈活的方案對(duì)雙方都是有利的粥帚，比如當(dāng)公司提出只給5%股權(quán)的時(shí)候胰耗，員工完全可以主動(dòng)要求增長(zhǎng)到10%，并對(duì)這些股權(quán)結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)及能力所及做以細(xì)分芒涡，當(dāng)公司看到有更大價(jià)值員工用主動(dòng)承擔(dān)方式以自身能力進(jìn)行對(duì)賭柴灯，相信任何一位老板都會(huì)認(rèn)真考慮賦予其更大的激勵(lì)吧！

創(chuàng)業(yè)和商業(yè)的路上费尽，需要專業(yè)與智慧的集成赠群，更多商業(yè)模式及伴隨的新法律支撐，期待一起交流探討旱幼！